عضو هیات علمی دانشگاه و مشاور مدیریت منابع انسانی (HRM)

مولف 4 کتاب در زمینه مدیریت و نویسنده بیش از 30 مقاله ISI و علمی و پژوهشی

  

 دكتر محمد فیضی

ویژگیهای مدیریت آمریکایی
مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگیهای بوروکراسی اداری را دارد. و تقریبا نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری بسرعت انجام میشود ولی بکار بستن آن کند است . مسئولیت وپاسخگویی فردی است ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه وشغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان پس رقابت بین بخش های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل وانتقال کارمندان بین سازمانها به سهولت انجام میشود.به آموزش کارکنان با تردید نگریسته میشود. امنیت شغلی پایین است و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگیهای نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت میگیرد ونظارتها بر کارکرد فردی تاکید دارد وخطا کار سرزنش میشود. در شرکتها دگرگونیهای پیوسته و پی در پی دیده میشود هدف شرکتها سود کوتاه مدت است نه رشد وبر موفقیت کوتاه مدت تاکید میشود.
بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت آمریکایی را اینگونه بیان کرد:
1)     استخدام کوتاه مدت
2)     پیشرفت سریع ومسیر شغلی تخصصی
3)     ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت وپیوسته
4)     توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین
5)     مدیریت سلسله مراتبی
6)     برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.
7)     تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد
8)     مسئولیت وپاسخگویی فردی است
9)     روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است
10)ساختار سازمانی رسمی
11)جابجایی افراد بین سازمانها راحت است
12)وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است
13)آموزش کارکنان مورد تردید است وسازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند
14)مدیریت از بالا به پایین است
15)نظارت بر عملکرد فرد صورت میگیرد نه گروه
16)امنیت شغلی پایین است
17)ملاک ارشدیت شغل سازمانی است
 
 چكیده
تاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:
تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یا كوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.
مقدمه
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین 1991). بسیاری آشكارا معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركتهای آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریكائیها را قادر خواهد ساخت كه بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند.
ولف (1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدكردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است در صورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).
اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكشی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.
در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.
  مقایسه مدیریت ژاپنی و آمریکایی
آمار رسمی نشان می‌دهد كه رشد بهره‌وری صنایع ژاپن از سال 1960 تا 1978 بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیكه در همین مدت ، آمریكا ، انگلیس و آلمان كمتر از نصف این مقدار رشد بهره‌وری داشته‌اند و این نشان دهنده تفوّق و برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.
دکتر کی کوچی  مدیر مرکز تحقیقات شرکت سونی میگوید : عامل کلیدی درصنعت خلاقیت است وسه نوع خلاقیت وجود دارد که شامل:
1)     خلاقیت در فناوری
2)     خلاقیت در بازاریابی
3)      خلاقیت دربرنامه ریزی تولید
داشتن یکی از سه نوع خلاقیت بدون دو نوع دیگر نابودی در کسب و کار را بهمراه دارد. یک مشخصه منحصربفرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ژاپن در بازار مصرف ونه در صنعت دفاعی تغییرات دائمی ایجاد کرده است . در ژاپن سود هرگز در اولویت نیست اما در آمریکا همیشه سود سالیانه در اولویت است. در آمریکا رفتار مدیران نسبت به نیروی کار وحتی مدیران رده های پایین تر شدید ومبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی که محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی  چندان اهمیتی ندارد. در آمریکا داشتن یک دفتر شیک و مدرن با مبلمان و بزرگ در اولویت است. اما ژاپنیها اعتقادی به دفتر خصوصی ندارند. مدیریت ژاپنی علاقمند به بهبود کیفیت کارخانه ها و محیط راحت ساده  و دلپذیر است زیرا معتقدند تاثیر مستقیمی بر بهره وری دارد.
یک مزیت مدیریت ژاپنی نسبت به مدیریت آمریکایی فلسفه شرکت است. در ژاپن برنامه ریزی بلند مدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های پایین و میانی روابط میان مدیران پایین و بالا را بسیار نزدیک به هم کرده است که سالها میتوانند برنامه خاصی از فعالیت ها را تنظیم کنند که فلسفه شرکت را پابرجا نگه دارد. در ژاپن که یک سری جزایر آتشفشانی است و منابع نفتی و معدنی ندارد نوعی روحیه قانع بودن و تلاش بوجود آمده است که در آن نیروی انسانی محور همه کارهاست.
در ژاپن تعهد به مشتریان در سطح جهانی است اما این خصوصیت در شرکتهای آمریکایی وجود ندارد. نحوه قیمت گذاری در ژاپن بر اساس کاهش مداوم هزینه وقیمت است یعنی هزینه ها وقیمتها تواما کاهش می یابد در حالی که در شرکتهای آمریکایی قیمت گذاری بر اساس هزینه بعلاوه مقداری سود است وبه هزینه های تولید در بلند مدت توجه نمی شود.در ژاپن نقش مدیریت منابع انسانی کلیدی است اما شرکتهای آمریکایی اهمیت کمتری به آن می دهند. در ژاپن استخدام بلند مدت و برای تمام عمر استولی در آمریکا استخدام کوتاه مدت است. در ژاپن ترفیع شغلی آهسته ولی در آمریکا ترفیع به سرعت صورت میگیرد. در ژاپن کنترل ضمنی و غیر رسمی است ولی در آمریکا کنترل سریع واضح است. تصمیم گیری ومسئولیت در ژاپن گروهی است اما در آمریکا بصورت فردی صورت می گیرد.
  مدیریت نوع z
ویلیام اوچی (WILLIAMOUCHI) بنیانگذار تئوری  z است.  سازمانهای نوع z رامیتوان اینگونه تعریف کرد " ویژگیهای شرکتهای آمریکایی که برخی ویژگیهای شرکتهای ژاپنی را دارند. بطور کلی ویژگیهای مدیریت نوع  z را اینگونه بیان کرد :
 
 1 - استخدام مادام العمر:
 هنگامی كه فردی به استخدام یك شركت درمی آید، درحقیقت او در آن شركت تولد می‌یابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
 
2 - نظام رینگی:
 واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «كی» به معنی «اندیشه كردن و تصمیم گرفتن» تشكیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته می شود. بدین صورت كه: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می كنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشكل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند كه این تصمیم با كار آنها پیوستگی پیدا خواهدكرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی كه ریاست شركت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یك تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری كه آن را در تمام آغاز تهیه كرده بود، بازگردانده می شود.
 
3 - ارزشیابی و ترفیع بطئی:
 درشركتهای نوع z  مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یك كارمند جوان با استعداد تا مدیریت شركت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به كندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب كه گروهی از سرپرستان كه كارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
4 - توجه به تمام جنبه های زندگی كاركنان:
 توجه به كاركنان به معنای نگرشی است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهای آمریكایی، سرپرست كارمند را از دیدگاه كار و وظیفه اش می نگرد و ممكن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به كاركنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشكیل می دهد. به این معنی كه مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی كاركنان علاقه مند است.
به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:
ü     یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی
ü     یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص
ü     پرورش بلند مدت نیروی کار
ü     تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر
به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.
به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نام نهاد و شرح مفصلی در مورد آن دسته از شرکت های آمریکایی که به این وسیله خود را متحول کردند، ارائه می دهد.
به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایندصمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد. ساز و کار اصلی کنترل در فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند. در تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند. ویژگیهای دیگر این نوع مدیریت شامل :
-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی
-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی
-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد
-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید
-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرد.
 پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .
 
 
-    در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.
-    در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام  تئوری z  که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود.  
-    تفاوت شركتهای ژاپنی و آمریكایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمی گیرد. در حالی كه در آمریكا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند. درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.
 
تعریف مدیریت
برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد.  مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.
  تعریف نظریه A
نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.
  تعریف نظریه J 
نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.
  تعریف نظریه Z
 نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.
  ویژگی های مدیریت ژاپنی
 یک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.
در ژاپن مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی هستند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کنند. مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می كنند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای است كه كارگر به كارش علاقمند می شد، به نحوی كه اگر یك روز سر كارش نمی آمد دلش برای همکاران، محل کار وحتی دستگاهی كه با آن كار می كرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواهد كاری را به كسی بسپارد، نخست ساعتی آن كار را با وی انجام میدهد وقتی مطمئن می شود وی آن كار را یاد گرفته است می پرسد: بروم؟وسپس می رود.آنها هیچوقت نمی گویند بیا این كار را انجام بده ، می گویند ممكن است به ما كمك كنید؟ یا می گویند بیایید این كار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کنند الگوی رفتاری کارکنان باشند. مثلا مدیر وقتی می بیند قسمتی از كارخانه كثیف است یك حوله سفید به پیشانی می بندد و آنجا را جارو می كند. در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار می كنند . هیچكس از صاحب كارش نمیترسد . همه سعی می كنند كار خوب ارائه دهند و از این می ترسند كه كارشان خراب شود ودیگران فكر كنند كه فلانی كارش بد است .اگر كاری خراب شود مدیر داد و فریاد راه نمی اندازد و كارگر را جلوی دیگران خوار نمی كند ، بلكه برای او به آرامی شرح می دهد كه بهتر نیست كار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه كسی غیبت نکند وكارش را خوب انجام دهد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دهند این باعث می شود كارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .
زمانی برای صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته می شود . سرپرست لحظاتی را در حین كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف می زند تا روحیاتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتی مشكلی داشت با سرپرست خود صحبت می كند تا مشكلات برای حل به بالاتر انعكاس پیدا كند . وقتی به اضافه كاری نیاز هست مستقیم به كسی نمی گویند اضافه كار بمانید بلكه صبح در حین صحبت به یك نفر می گویند امروز كار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دهند محیط را ترك كنند ، می مانند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هیچوقت لفظ كارگرهایم ، یا كارخانه ام را به كار نمی برد . . آنجا از یك كارگر معمولی تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه امان را به كار می برند . وقتی سودی وارد كارخانه می شود این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شود. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شركتشان گسترش می یابد شركت كه گسترش یابد اعتبارشان در كشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمكاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم گلدن و یک که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .
با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ،که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قیلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است .
برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .
اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.
 
 بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد :
1)     استخدام مادام العمر
2)     نظام رینگی :"رین" یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست وجلب نظر وی و "گی" یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.
3)     ترفیع و پیشرفت بطئی وکند
4)     ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است
5)     توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان
6)  مدیریت در محل: یعنی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.
7)     برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.
8)     تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.
9)     مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.
10)روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.
11)ساختار سازمانی غیر رسمی است
12)جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است.
13)وفاداری به شرکت در حد بالایی است
14)آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.
15)مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست
16)نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد
17)امنیت شغلی بالاست
18)ملاک ارشدیت خدمت بالاست
19)مدیریت در محل:رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و كارمندان به قدری وسیع است كه هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یك مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهای مختلف كارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.      
بطور کلی محور های اصلی موسسات و سازمانهای ژاپنی را میتوان به این صورت بیان کرد: از کارکنان . بوسیله کارکنان . و برای کارکنان
هوندا مدیر بزرگترین شركت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر كار». مدیران ژاپنی می دانند كه دشواریهای كارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق كنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید كه عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشكل در كارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگیر در این دشواری صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مدیران می توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.
  هنر مدیریت ژاپن
نحوه شروع اواخر دهه 1990، رشد ژاپن موقعیت آمریکا را در بازارهای جهانی به خطر انداخت. یک دلیل برای برتری ژاپن، روش‌ها و مهارت‌های مدیریتی این کشور بود. مدیران ژاپنی نگرش‌های بسیار خوبی دارند در حالی که مدیران غربی فاقد این نگرش‌ها هستند. در ژاپن،تفکرات مدیریتی بسیار پویاست درحالی که مدیران آمریکایی محدود به عقاید و فرضیات هستند. چارچوب موسوم به هفت اس (استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌هاو سبک) نشان‌دهنده طبقه‌بندی‌های کلیدی است که مورد توجه مدیران قرار دارد. موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان یعنی سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان، توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار یعنی استراتژی، ساختار و سیستم‌ها توجه می‌کنند. مشارکت  1. رشد برتری ژاپن
در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. کتاب هنر مدیریت ژاپن، نشان‌دهنده دشواری‌های موجود در عرصه رهبری آمریکاست. به هر حال، میزان برتری ژاپن نسبت به آمریکا درعرصه رقابت صنعتی، به درستی برآورد نشده است. 2. مهارت‌های مدیریتی
دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند. درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.  3. چارچوب هفت اس
این چارچوب توجه زیادی را به خود جلب کرده است. این چارچوب ،هفت طبقه‌بندی مهم را در برمی‌گیرد که مدیران باید به آن‌ها توجه نمایند. این هفت طبقه‌بندی عبارتند از: استراتژی، ساختار، مهارت‌ها، کارکنان، ارزش‌های مشترک، سیستم‌ها و سبک. به گفته پاسکال، ارزش چارچوب هفت اس این است که نظمی جالب توجه را در کار محققان ایجاد می‌کند. 4. مقایسه سبک‌های مدیریتی
چارچوب هفت اس نمایانگر قالبی برای مقایسه رویکردهای مدیریتی ژاپن و ایالات متحده محسوب می‌شود. موفقیت مدیران ژاپنی این است که به اس‌های آسان ( سبک، ارزش‌های مشترک و کارکنان ) توجه دارند ولی مدیران غربی به اس‌های دشوار(استراتژی، ساختار و سیستم‌ها)اهمیت می‌دهند. از زمان انتشار این کتاب، روند تفکرات مدیریتی در آمریکا به سمت اس‌های آسان تغییر کرده است. متن این کتاب نقشی حیاتی در کشف روش‌های مدیریتی ژاپن داشته است. مؤلفان به بررسی این موضوع پرداخته‌اند که چگونه کشوری با وسعت مونتانا ، توانسته صنایع بزرگ و پیشرفته آمریکایی را پشت سر بگذارد. این کتاب ریشه در کار پاسکال در کمیسیون ملی بهره‌وری ایالات متحده دارد. پاسکال در ابتدا تصور می‌کرد که از مدیریت ژاپنی، فقط می‌توان درس‌های فرهنگی آموخت، اما بررسی‌های او نشان داد که شرکت‌های ژاپنی از لحاظ بهره‌وری هم، موفق‌تر از شرکت‌های آمریکایی هستند. تحقیقات انجام شده در این کتاب، 34 شرکت را طی مدت شش سال در برمی‌گیرد. بلافاصله پس از انتشار کتاب هنر مدیریت ژاپن، کتاب‌های متعددی در این حوزه ارائه شد و امروزه نگرش‌های سازمانی به یک واقعیت تبدیل شده‌اند. گری همل یکی از نویسندگان برجسته، در این زمینه می‌گوید: «قدرتمند شدن ین، کمک شایانی به شرکت‌های ژاپن کرده و باعث رشد اقتصادی کلان آن‌ها شده است. لذا شرکت‌های غربی باید به شدت تلاش کنند تا قدرت رقابتی خود را احیا کنند. اگرچه به نظر می‌رسد پاسکال و آتوس در زمینه توانمندی‌های مدیریتی ژاپن غلو کرده‌اند، (آیا واقعاً مدیریت ماتسوشیتا بهتر از هاولت پاکارد است؟) اما آن‌ها توانسته‌اند به شکلی موفقیت‌آمیز این فرضیه را به چالش بکشند که ایالات متحده در رأس منطق مدیریتی جهان قرار دارد. از زمان ورود کتاب هنر مدیریت ژاپن به کتاب‌فروشی‌ها، شرکت‌های آمریکایی اطلاعات بهتری در مورد شرکت‌های ژاپنی آموخته‌اند. از این حیث، کار پاسکال و آتوس شایسته قدردانی است.»
    معایب مدیریت ژاپنی
1 ) ذهنیت در برابر واقعیت
    در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائی‌ها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند. به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن 1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد.
 
 
2) توهم هماهنگی
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكایی‌ها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط كند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود.
 
3)  استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و كالج ها به استخدام درمی‌آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می‌دهد
«به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركت‌های بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می‌كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای آنها پیدا كنند. محققان دریافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شركت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز دارد. 
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شركتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای كار بعد از بازنشستگی ندارند .  
 
3) یاکوزا
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می كنند.
رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند این عمل باعث می‌شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می‌شود.  
 
4) تحرك شغلی
با مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشكل است.
 
5) بازنشستگی اجباری
 براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در 55 سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ویژه» نامیده می‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند، زندگی كنند.كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در شركت‌های ژاپنی كار می‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركت‌ها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل می‌دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركت‌های بزرگ برای تامین كارگر شركت‌های كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.
  6) تبعیض علیه زنان ژاپنی
 كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریكایی آنگونه كه سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره كشی از زنان بود .
  مدیریت ژاپنی(مبارزه طلبی کایزن)
استراتژي كايزن مهمترين مفهوم در مديريت ژاپني و رمز موفقيت رقابتي اين كشور است. در سرتاسر اين كتاب، كايزن به معناي بهبود پيوسته و مداوم، توام با مشاركت همه افراد در يك شركت يا سازمان (مديريت ارشد، مديران و كارگران)، به كار رفته است. در ژاپن، براي ايجاد آگاهي نسبت به كايزن در بين مديران و كارگران، روش‌هاي بسياري بكار گرفته شده است. كايزن وظيفه‌اي همگاني است. راز ادراك تفاوت‌هاي موجود ميان روش‌هاي مديريتي در ژاپن و غرب، كايزن است. اگر بخواهیم كه مهمترين تفاوت ميان روش‌هاي مديريتي در ژاپن و غرب را بيان كنیم، بي‌درنگ می توان گفت: كايزن و نظام تفكر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوري و نظام تفكر نتيجه‌گرا در غرب. كايزن يكي از متداول‌ترين كلمات در ژاپن است. مردم ژاپن در طول شبانه‌روز، از طريق رسانه‌هاي گروهي دائماً در معرض بمباران سخنان مقامات دولتي و سياستمداران درخصوص كايزن توازن بازرگاني و تجارت با ايالات متحده، كايزن روابط سياسي با فلان كشور و كايزن سيستم تامين اجتماعي قرار دارند. در اين كشور، هم مديران و هم كارگران درخصوص كايزن روابط صنعتي متفق‌القول‌اند. در شركت‌ها، كايزن چنان در اعماق وجود و ژرفاي انديشه كارگران و مديران ريشه دوانيده است كه آنان در اكثر موارد حتي متوجه نيستند كه براساس نظام كايزن فكر مي‌كنند. در طول دو دهه پيش از وقوع بحران نفت، اقتصاد بين‌المللي از رشدي بي‌مانند برخوردار بود و نيازي سيري‌ناپذير به محصولات و تكنولوژي‌هاي جديد احساس مي‌كرد. در اين دوران بود كه استراتژي نوآوري مورد توجه خاص قرار گرفت. بنياد اين استراتژي بر تكنولوژي استوار است و دستيابي به سود سرشار و پيشرفت هاي پرشتاب، از جمله پيامدهاي آن محسوب مي‌شود. استراتژي نوآوري در محيطي كه از ويژگي‌هاي زير برخوردار باشد، شكوفا مي‌شود و به بار مي‌نشيند: - وجود بازارهايي كه بتوانند به سرعت گسترش يابند. - وجود مشترياني كه توجهشان به كميت معطوف باشد نه كيفيت. - وجود منابع فراوان و كم‌هزينه - اعتقاد بر اين كه دستيابي به موفقيت در اثر نوآوري در محصولات، باعث جبران خمودگي و حركت بطئي روش‌هاي توليد سنتي مي‌شود. - مديريت پيش از آنكه به كاهش هزينه‌ها فكر كند، به افزايش فروش بينديشد. اما اينك آن دوران گذشته است. بحران نفتي دهه 1970، فضاي تجارت بين‌المللي را عميقا و به طور برگشت‌ناپذيري، عوض كرده است. بدينسان ويژگي‌هاي شرايط جديد عبارتند از: - افزايش سريع هزينه‌هاي مواد، انرژي و كار - قابليت بيش از حد ابزار و تجهيزات توليد - رقابت فزاينده ميان شركت‌ها در بازارهاي اشباع‌شده يا راكد - ارزش‌هاي تغييريافته مصرف‌كنندگان و انتظار‌ آنان نسبت به كيفيت بيشتر و دقيق‌تر. - نياز به معرفي سريع‌تر محصولات جديد. - نياز به نقطه سربه‌سر در سطحي پايين‌تر. اما عليرغم اين تغييرات، بسياري از مديران هنوز استراتژي نوآوري را تاييد مي‌كنند و نسبت به تبيين و اجراي استراتژي‌هاي مناسب با دوران جديد، امتناع مي‌ورزند. در مورد هزينه‌هاي فزاينده منابع، رقابت شديد براي جلب نظر مشتري از طريق افزايش كيفيت، نياز به توليد محصولات با عنايت به انتظارات و درخواست‌هاي مشتري و ارائه خدمات با سرعت بيشتر نسبت به گذشته، هشدارها و علايم بسياري وجود داشته‌اند. اما شركت‌هاي غربي پس از ناديده گرفتن اين هشدارها براي مدت‌هاي مديد، «ناگهان» دريافته‌اند كه شركت‌هاي ژاپني رقباي نيرومندي براي آنها محسوب مي‌شوند. در فضاي رقابتي امروز، تاخير در بكارگيري آخرين تكنولوژي‌ها، مستلزم پرداخت بهايي سنگين است. بهايي كه بايد براي تاخير در بكار بردن روش‌هاي بهبوديافته مديريت پرداخت شود، كمتر از آن نيست. با اين وجود مديريت غربي براي بهره‌برداري از كايزن كه توسط شركت‌هاي ژاپني اعمال مي‌شود، رغبت چنداني از خود نشان نمي‌دهد. و اسف‌بارتر اين كه بسياري از مديران غربي حتي نمي‌دانند كه اعمال استراتژي كايزن به راحتي امكان‌پذير است و مي‌تواند بهترين ياور آنان در فعاليت‌هاي رقابت‌آميزشان باشد. كتاب حاضر در باب اين استراتژي- استراتژي تفوق و غلبه بر مسايل مربوط به سال‌هاي 1980، 1990 و پس از آن- به رشته تحرير درآمده است. شركت‌هاي موفق نشان داده‌اند كه با برخورداري از مديريت مناسب، مي‌توانند پذيراي تغييرات باشند و با مسايلي كه بعضا پيش مي‌آيد، دست و پنجه نرم كنند. برهمين اساس، شركت‌هاي ژاپني توانسته‌اند با استفاده از استراتژي كايزن، محصولات رقابتي را با موفقيت كامل طراحي و توليد كنند و بفروش برسانند. بسياري از دست‌اندركاران امور تجارت و شركت‌ها در غرب مي‌پرسند كه: «ژاپني‌ها چگونه توانسته‌اند به اين موفقيت‌ها دست يابند؟» ولي دانشمنداني كه در پي يافتن پاسخ سوال فوق هستند، بنابه دلايلي استراتژي كايزن را ناديده گرفته‌اند. بسياري از كارشناسان دلايل اين موفقيت‌ها را در عوامل فرهنگي، اجتماعي و سياسي جستجو مي‌كنند و تنها معدودي از آنان به روش‌هاي مديريت ژاپني كه در طول سي سال گذشته مورد استفاده مديران اين كشور بوده است، پرداخته‌اند. اين كتاب نشان مي‌دهد كه چرا براي غلبه بر مسايل مربوط به سال‌هاي 1980 و 1990، اعمال استراتژي كايزن اين‌گونه حياتي، ضروري و لازم‌الاجراست. البته بايد خاطرنشان ساخت كه اين همه تاكيد بر كايزن به اين معني نيست كه نوآوري مي‌تواند و يا بايد كنار گذاشته شود. بلكه سخن در اين است كه اگر قرار باشد شركت يا سازماني در شرايط كنوني بقاي خود را حفظ كند و پيشرفت و رشد داشته باشد بايد هم از كايزن و هم از نوآوري استفاده كند. بسياري از مقالاتي كه اين روزها پيرامون مديريت ژاپني به رشته تحرير درمي‌آيند، فقط به سردرگمي و اغتشاش فكري خوانندگان خود مي‌افزايند. كارشناسان و دانشمندان، در بيان رمز موفقيت مديريت ژاپني تفسيرها و برداشت‌هاي شخصي را دخالت داده‌اند و اغلب چنين القا مي‌كنند كه در غرب، دستيابي به موفقيت از راه اعمال مديريت ژاپني ناممكن است. واژگان مورد استفاده در اين‌گونه مقالات نيز به سردرگمي و اغتشاش فكري بيشتري مي‌انجامد. درست است كه واژگاني همچون كيفيت، بهره‌وري و لغات ديگري از اين دست، براي متخصصين واضح و گويا هستند ولي باعث ابهام و سردرگمي خوانندگان ناآشنا مي‌شوند. نويسنده قصد آن را ندارد كه مطالب ارائه شده توسط ساير نويسندگان را رد كند. كايزن شالوده اساسي فلسفه مديريت ژاپني براي دستيابي به بهترين‌هاست. بدينسان همان‌گونه كه افرادي كه براي اولين‌بار با واژه كايزن آشنا مي‌شوند، آن را به مثابه بنياد محكم و استواري براي مطالعات آتي خود تلقي مي‌كنند، مديراني هم كه به مطالعه مديريت ژاپني پرداخته‌اند، كايزن را مقوله‌اي خواهند يافت كه بسياري از مشاهدات و نظرات مجزا و جداي از هم نويسندگان مختلف را با يكديگر پيوند مي‌زند و مجموعه‌اي منسجم ايجاد مي‌كند. بسياري از روش‌ها و عملكردهاي مديريت ژاپني تنها به اين دليل كه روش‌هاي خوب مديريت هستند، با موفقيت قرين مي‌گردند. ارتباط اين موفقيت‌ها با فرهنگ بسيار اندك است و فقدان تعصب و نفوذ موثر فرهنگي چنين مي‌نماياند كه اين روش‌ها مي‌توانند در جاهاي ديگر نيز با موفقيت اجرا شوند، كما اينكه مي‌شوند   مدیریت ژاپنی از منظری دیگر
كاركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.
در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.
برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند .یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.
ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.
مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.
  فرآیند تصمیم گیری
امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (1981) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (1986) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (1983) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر 1992). این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.
قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدكردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافنینر 1995). این نوع تفكر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یك مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. وی ممكن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی كند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر كرد.
  تندباد تصمیم گیری
تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشكال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می كند كه به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات كم تفویض می شود كه اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وی عنوان می كند كه مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند كه اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناك و همراه با ریسك است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترك برای اخذ تصمیمی منجر می شود كه ممكن است به شكست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری كند كه به قصور منجر شده است.
این یك افسانه است كه شركتهای ژاپنی بهتــر از شـركتهای آمریكایی تصمیم گیری می كنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب كند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریكایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی كه در شركتهای ژاپنی مستقر در آمریكا انجام داده است به این نكته اشاره می كند كه این شركتها آن چنان بیشتر از شركتهای آمریكایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.
  حلقه های كنترل كیفیت
حلقـه های كنترل كیفیت كه یكی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ كه یك آمریكایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناكا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند كه حلقه های كنترل كیفیت در ارتقا كیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های كنترل كیفیت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند كه در این حلقه ها شركت كنند. كول در این رابطه چنین بیان می كند: »در شركتهای ژاپنی، حلقه های كنترل كیفیت همواره همان طور كه روی كاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم كه هرگز مرتكب اشتباه نمی شوند. برخی مشكلات متداول آنها از این قرار است:
علی رغم اهمیتی كه برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های كنترل كیفیت قائلند، لیكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از كاركنان این حلقه ها را تجــربه می كنند - تجربه ای كه بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینكه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداكرده كه محرك و مشوق مطلوبی برای انگیزش كاركنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.
« موفقیت حلقه های كیفیت در ایالات متحده آمریكا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت كه یك سوم حلقه های كنترل كیفیت سهم بسیار اندك یا هیچ در اصلاح و بهسازی شركت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط كنیم كـه حلقه های كنترل كیفیت آن چیزی نیستند كه مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.
در شركتهای امروزی، كیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد كه مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و كانجمی (1993) به این نكته اشاره كردند كه حلقه های كیفیت و مدیریت كیفیت جامع اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده كیفیت نیستند. هریك از كاركنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به كیفیت داشته باشند. كیفیت نمی تواند مسئولیت یك یا چندبخش و حلقه باشد كه پیوسته در تلاش برای تولید كیفیت برای كل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای كیفیت دورنگــه می دارد. میلر و كانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند: » بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله كه كیفیت واقعاً همانند كارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«
بیشترین تجارب این حلقه های كیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندكی از شركتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند كه مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های كنترل كیفیت آنها را با شركتهای آمریكایی غیرممكن می سازد. حلقه های كنترل كیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریكایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و كاركنان آمریكایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند كه در مجموعه شركتهای آمریكایی ادامه حیات بدهند.
  مدیریت در ژاپن چگونه اعمال می شود؟
ساختار موسسات ژاپنی
در ژاپن نیز، همچون سایر کشورها شرکتها و موسسات دارای شخصیت حقوقی هستند و اعضای قانونی آنها را سهامداران تشکیل می دهند. در گزارشهای مخصوصی که شرکتهای غربی به سهامداران خود ارائه می دهند، از شرکت با عنوان ( شرکت شما) نام برده میشود. ولی در ژاپن این عبارت به کار نمیرود بلکه وقتی یک ژاپنی می گوید ( شرکت من) مقصودش شرکتی است که در آن کار می کند. یعنی هر فردی شرکتی را که در آن کار م یکند ، متعلق به خود میداند و بدین لحاظ بسیار منطقی تر و به حقیقت نزدیکتر خواهد بود که از شرکتهای ژاپنی به عنوان واحد های جمعی کارکنان نام ببریم.
این حقیقت مورد قبول و تایید جامعه ژاپنی قرار گرفته است که اعضای اصلی یک شرکت کارکنان آن شرکت هستند نه سهامداران آن و این مسئله که یکی از ویژگیهای و خصوصیات مورد توجه موسسه های ژاپنی به شمار می رود، ارتباط بسیار نزدیکی با افزایش میزان بهره وری در این کشور دارد.
  روشهای مشارکت کارکنان
در حال حاضر، استفاده از روشهای مشارکت در موسسات ژاپنی با جدیت و گسترش هر چه بیشتر رواج دارد ولیبیشترین تعداد کارگران ژاپنی که در ازدیاد بهره و ری موسسات ، شرکت فعالانه دارند ، مشارکت خود رااز طریق یستم پیشنهاد ها و گروههای کنترل کیفیت به مرحله اجرا در می آورند وباز در این میان درصد بیشتر مشارکت کارکنان ژاپنی مربوط به سیستم پیشنهادها است.
برای مثال فرض کنیم که یک کارخانه می خواهد تولید یک مدل جدید اتومبیل را شروع کند. پس از طرح مسئله در سطح کارخانه تنها در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران رده های مختلف که در قسمتهای مختلف مشغول کار هستند، برای بهسازی تولید آن اتومبیل به مسئولان شرکت تسلیم می شود. البته احتمال دارد که بسیاری از این پیشنهاد ها به کار برده نشوند یا اساساً قابل استفاده نباشند ، اما از میان آن همه  پیشنهاد به طور یقین دهها پیشنهاد قابل استفاده خواهد بود. وباز از میان آنها چند تایی جزء پیشنهاد های عالی و فوق العاده محسوب خواهد شد که هر یک از آنها کافی است تا تولید اتومبیل جدید را در مسیری بسیار بالا تر از حد تصور عادی پیش ببرد و همین دسته از پیشنهادهای کارکنان است که در باره آنها گفته اند ممکن است متخصصلت و طراحان قسمتهای مهندسی هرگز در آزمایشگاههای خود به چنین پیشنهاد هایی دست نیابند و حتی مشابه آنها نیز به فکرشان نرسد.
بدین گونه است که تجربه کارکنان در کارهای عملی و ارائه پیشنهاد بر اساس تجربه و مهارت فنی و تفکر آزادانه و داوطلبانه و سرانجام استفاده از پیشنهاد های آنها برای نو آوریها، به طور مستقیم و انکارناپذیری به بهره وری موسسات ژاپنی کمکهای موثر و سازنده می کند.
  شرایط محیطی موسسات ژاپنی
نه تنها فعالیتها و عملیات اقتصادی یک کشور منحصر و محدود به بخش خصوصی نیست بلکه قسمت مهمی از اینگونه عملیات در اختیار دولت است. دولت علاوه بر آنکه از طریق در دست گرفتن منابع بخشهای مختلف و اختصاص دادن آنها به فعالیتهای خود بر عملیات اقتصادی کشور کنترل دارد بلکه با وضع قوانین و مقررات خاص خود، در عملکرد موسسات خصوصی نیز دخالت و تاثیر مهم و تعیین کننده ای دارد. در اینجا هدف آن نیست که مزایا و محاسن یا عیوب و نقایص دخالت دولت در اینگونه امور مورد بررسی قرار گیرد، چه هر یک از این روشها یعنی دخالت داشتن و یا نداشتن دولتها به نوبه خود دارای مسائل و مشکلات و یا محاسن و مزایایی است که در هر حال نتایج مختلفی را به بار می آورد. لذا برای بحث و بررسی در این مورد قبل از هر چیز لازم است که نتایج نهایی این امور بررسی و تحلیل شود و هر یک از زوایای مخصوص به خود دیده شود و با توجه بهمقایسه و نتیجه گیری نهایی در باره مزایا و عیوب آنها اظهار نظر گردد ، ولی با برسیهایی که به عمل آمده و نتایج و آماری که گرفته شده، به طور کلی م یتوان گفت که دخالت زیاد دولت در عملیات اقتصادی کشور، اگر همزیانهای جبران ناپذیر نداشته باشد، به هر حال عامل مفیدی در ازدیاد بهره وری نیست، چه تجربه نشان می دهد که تاکنون هر جا دولت دخالت در این امور را از حد معقول گذرانده ، بهره وری را خدشه دار کرده است. این سخن احتیاج به بحثی طولانی و همه جانبه دارد که ما در اینجا به اقتضای مطلب تنها گوشه هایی از آن را مورد نگرش قرار می دهیم که در بر گیرنده سه نکته اصلی است:
نکته اول :اگر دولت مستقیماً در امور اقتصادی دخالت کند، یک وضعیت اقتصادی انحصاری به وجود خواهد آمد. ایجاد چنین وضعیتی هم دردرجه اول موجب از بین رفتن رقابت در میان صنایع و تولیدات کشور خواهد شد. زیرا طبیعی است که وقتی در بازار تولید و مصرف رقابتی وجود نداشته باشد،در مراکز صنعتی انگیزه ای هم برای تلاش در جهت بالا بردن بهره و ری وجود نخواهد داشت. این امر به طور طبیعی باعث میشود که تلاش برای کارآیی بیشتر نیز تقلیل یابد.
نکته دوم:در صورتی که دولت از طریق وضع قوانین و مقررات بر فعالیتهای اقتصادی کشور اثر بگذارد، نتیجه اولیه آن تقلیل رقابتها خواهد بود. علاوه بر آن کنترل اینمقررات هزینه هایی را برای دولت به وجود می آورد واز طرف دیگر اجرای همین مقررات برای موسسات نیز هزینه هایی دربر خواهد داشت که مجموعاً موجب بالارفتن مخارج هر موسسه می شود. به خصوص قوانین اجتماعی دولت، در سیستم و سازمان اجرائی خود مخارجی دارد که باعث تحمیل هزینه های زیادی به عملکرد اقتصادی موسسات و نهایتاً عملکرد تقتصادی کشور می شود. معمولاً در کشورها ، اینگونه قوانین بدون در نظر گرفتن هزینه های اجرائی آن طرح و تصویب می شودو تصویب کنندگان به اثرات متعدد ومختلفی که میتواند بر عملیات موسسات خصوصی  داشته باشد، چندان توجهی نمی کنند و همین امر بعدها ودر عمل موجب بروز مشکلات عدیده ای می شود.
نکته سوم: غالباً دیده می شود که دخالت دولتها در اینگونه امور، نه از طریق روشها و به کارگیری ابزار اقتصادی صحیح و ثمر بخش بلکه از راه روشهای سیاسی خشک و بی انعطاف ، صورت می گیرد. مشکل اینجاست که وقتی دولتها دخالت خود را بدین طریق در امور اقتصادی اعمال کنند، اثرات سوئی بر جریان طبیعی امور باقی می گذارد ومعمولاً به کارگیری همین روش، یعنی اعمال سیاستهای گوناگون اجتماعی و سیاسی است که به جریان و کیفیت بهره و ری شدیدترین لطمه ها را م یزند و بیشترین زیانها را به وجود می آورد.
 
جامعیت مدیریت ژاپنی آیا روش موسوم به مدیرت ژاپنی یک روش جامع مدیریت است؟
این پرسش حداقل در دو دهه اخیر به صورتی فراگیر در مراکز صنعتی و پژوهشی دنیا مطرح شده و مورد بحث کارشناسان و صاحب نظران قرار گرفته است. ولی حقیقت این است که در مورد جامعیت داشتن روش مدیریت ژاپنی نظرات مختلفی ابراز می شود. برای دستیابی به یک نتیجه مطلوب باید این عقاید مختلف را با توجه به حقایق موجود بررسی کرد. همانطوریکه قبلاً و طی بخشهای پیشین اشاره شد، علل و عوامل اصلی توانایی مدیریت ژاپنی را میتوان در زمینه های زیر جستجو کرد:
الف- آزادی عمل مدیران، برای اتخاذ تدابیر مدیرتی آن هم در حد اکثر ممکن.
ب- توانایی مدیران برای به کارگیری نیروی تمام کارکنان در حد مطلوب. شاید بتوان این دو خصوصیت موجود در مدیریت ژاپنی را " ابتکار" و " همبستگی" نام داد. هر موسسه ای که دارای این دو خصوصیت باشد، اگر هم در کوتاه مدت برتری لازم را به دست نیاورد، در هر شرایط اجتماعی و اقتصادی هم که باشد( حتی هم محیط ملی آن همچونژاپن برای گسترش آن موسسه مناسب و مطلوب نباشد) باز قطعاً در میدان رقابتهای دراز مدت برتری لازم را خواهد یافت. بررسی ها نشان میدهد : حتی کسانی که جامعیت سایر عوامل، همچون مدیریت از پائین به بالا و نظام ارشدیت را در توصیف مدیریت ژاپنی انکار می کنند، بازهم مزیت جامعیت ابتکار و همبستگی را در این مدیریت مورد قبول و تایید قرار می دهند. در عین حال، عواملی که موجب تقویت هر چه بیشتر این دو خصوصیت برجسته می شوند عبارتند از عوامل ساختاری عینی و مربوط به نظام. این عوامل مخصوصاً در ساختار کنترلی موسساتی جنبه سازنده و فراگیر دارند که به رساتی ازقید فشار سهامداران و سایر فشارهای خارجی آزاد هستند.همچنین عامل تقویت کننده و مهم دیگر مربوط به نظام استخدامی آنها است که بر پایه نظام استخدام مادام العمر تمرکز یافته و در نتیجه منافع موسسه کارکنان ا به صورت گسترده ای به هم نزدیک کرده و این دو را در حقیقت یکی ساخته است.
با توجه به خصوصیات برجسته مدیریت ژاپنی و نیز با عنایت به سایر عواملی که موجب تقویت این خصوصیات می شوند و همگی به طور ذاتی روشن و عینی هستندم یتوان روش مدیریت ژاپنی را دارای جامعیت و شایستگی دانست.
  علاقه خارجیها به سبک مدیریت ژاپنی
سبک مدیریت ژاپنی قدرت موفقیتهای شگرف خود را د ر داخل مرزهای خود  به حدود اشباع رسانده و اکنون چندی است که به داخل قلمرو کشورهای دیگر جهان نفوذ کرده است. به ویژه در دو دهه اخیر، کنجکاوی بسیاری از مسئولان و صاحب نظران جهانی عمیقاً بر انگیخته شده است و همه می خواهند بدانند که براستی در ژاپن چه خبر است؟تحقیقات وسیع و بررسیهای دامنه دار و مکرر نشان داده که در آنجا هیچ خبر خاصی نیست. مسئله فقط در این است که ژاپنیها خواسته اند و در نتیجه توانسته اند که ساختار شرکتهای خود را به شکلی طرح ریزی کنند و مدیریتهایشان را به گونه ای اعمال کنند که خود به خود به موفقیتهای عظیم امروزی منجر شود. از همین روست که در حال حاضر کشورهای خارجی نسبت به سبک مدیریت ژاپنی ودر نتیجه به ساختاری که این مدیریتها در شرکتها ژاپنی بر آن نظارت دارند توجه و علاقه خاصی نشان میدهند و به خصوص می کوشند تا به هر طریق از روش مدیریت ژاپنی در شرکتهای خود بهره گیری کنند. جالب است که حتی ابر قدرتی چون آمریکا نیز در ردیف همین کشورها قرار دارد و پیروی از سبک مدیریت ژاپنی را به عنوان راه علاج شناخته است. در آغاز دهه 1980 ، رونالد ریگان رئیس جمهور وقت آمریکا در نخستین خطابه تلویزیونی خود پس از احراز مقام ریسات جمهوری به ملت آمریکا اعلام کرد: ما باید صنایع و اقتصاد کشور را بازسازی کنیم. وی پس از آنکه تلاش برای رسیدن به بهره وری بیشتر و بهتر را به شدت مورد تاکید قرار داد، در توضیح سخن خود به افزایش مستمر و مداوم بهره و ری ژاپن اشاره کرد و آن را یک الگوی موفق به شمار آورد. سپس با زبان آمار و ارقام توضیح داد که : بهره وری ژاپن در صنایع اتومبیل دو برابر آمریکا و در صنایع فولاد 25 درصد بهتر از آمریکاست.کشورهای دیگری هم هستند که می کوشند تا با استفاده از روش مدیریت ژاپنی مصداقهای دیگری از توفیق و کارسازی سیستم مزبور را به دنیا نشان دهند. چین:
چین کشوری پهناور و پر جمعیت است که چندی است تلاش در این جهت را اغاز کرده است. آنها  گروهایی از متخصصان خود را به ژاپن اعزام میدارند و متقبلاً گروهایی از مدیران ژاپنی را نیز دعوت می کنند که از چین و شرکتهای چینی دیدن کنند. حاصل این ملاقاتها آشنایی هر چه بیشتر با ابعاد ودقایق مدیریت ژاپنی است. چنان که هم اکنون نیز از جمله نظام استخدام مادام العمر نظام ارشدیت و سایر روشهایی که در ژاپن موجب هماهنگی و همسویی مدیریت و کارکنان می شود،به شدت مورد توجه چینی ها قرار گرفته است. به طوری که آنها صرف نظر از اختلافات ایدئولوژیکی که با کشورهای دیگردارند، علاقه و سعی شدیدی نشان می دهند که اینگونه روشهای موفقیت آمیز را تا آنجا که ممکن است ومی توان با ایدئولوژی خاص چین مطابق ساخت از سایر کشورها یاد بگیرند ومورد استفاده قرار دهند.
کره جنوبی : یکی دیگر از این کشورها، جمهوری کره جنوبی است که می کوشد تا در سطح کشور دست به اجرای یک بسیج بهره و ری صنعتی بزند و تمام واحدهای صنعتی و تولیدی را از آن برخوردار سازد. به همین سبب  چندی است که اتحادثه های کارگری در این کشور تغییر سازمان داده و به صورت اتحادیه های درون شرکتی در آمده اند. همچنین مدتی است که در کره جنوبی تشکیل گروههای کوچک کار در صنایع به نام حرکت تازه همیاری مورد استفاده قرار گرفته  و دولت نیز توسعه و ترویج آن را تقبل و تعهد کرده است .
سنگاپور: در سنگاپور نیز نخست وزیر این کشور آقای لی کوان یو شخصاً ابتکار و پیگیری یک برنامه وسیع را تحت عنوان از ژاپن یاد بگیریم بر عهده دارد. این برنامه ای است که نه تنها عرصه صنایع و تولیدات سنگاپور را در بر میگیرد بلکه اصولاً ساختار اجتماعی سنگاپور را هم که تاکنون به سبک انگلیسی بوده است، دگرگون می سازد. اکنون مدتها است که مسئولان سنگاپور در مورد کنترل و ابزار مدیریتها علاقه  ویژه ای برای به کارگیری سیستم گروههای کنترل کیفی نشان می دهند که خود گام بزرگی در جهت پیاده کردن روشهای مدیریت ژاپنی است.
اروپا : ملتهای اروپایی نیز، اکنون مدتهاست که دریافته اند مدیریت ژاپنی چیزی است برای فراتر از یک رابطه ساده خوب بین مدیریت و کارکنان. به همین جهت آنها نیز چندی است که شروع به تعمیق و تامل در این امر کرده اند و گروهایی را پی در پی برای مطالعه و بررسی به ژاپن اعزام می کنند. از آغاز توسعه و رشد ژاپن تا یکی دو دهه قبل عبارتی معمول و مشهور شده بود که تقریباً همه جا هر وقت صحبت از پیشرفتهای زاپن می شد می گفتند: مدیریت ژاپنی یک نظام استثنایی است که مخصوص شرایط اجتماعی  و روحیات خاص ملت ژاپن است  ودر جای دیگری نمی توان آن را اجرا کرد.و با این سخن خود را آسوده می کردند و به راحتی از کنار قضیه می گذشتند و دیگر برای پیگیری و بررسی مسئله راهی باقی نمی گذاشتند.
اما امروز با بررسیهای انجام شده بطلان این سخن اثبات شده است. دیگر این خلاصه گویی و باری به هر جهت کردن مسئله قابل قبول نیست. البته هنوز هم در خارج از ژاپن کسانی هستند که معتقدند برخی از نکات و زوایای امر در مدیریت ژاپنی منحصراً مربوط به مردم و شرایط اجتماعی ژاپن است که در نقاط دیگر قابل پیاده کردن نیست. اما حقیقت آن که اینگونه اظهار عقیده ها نیز ارائه همان مواردی است که در سالهای قبل یعنی از همان اوایل شروع توسعه و رشد ژاپنخود ژاپنیها تاکید و اصرار داشتند که بر روی آن تبلیغ کنند و چنین وانمود کنند که کیفیت مدیریت یا روشهای کاری ژاپنیها تنها منحصر به خود ژاپن است.
با این حال جنبه های زیادی از مدیریت ژاپنی وجود دارد که در دیگر نقاط دنیا نیز قابل تسری و استفاده است. از جمله جلوگیری از هر گونه تقلب و پایمال کردن حقوق کسانیکه در توسعه کارخانه و یا سازمان مربوطه نقش به سزائی دارند.  به طور خلاصه امروزه ثابت شده است که شاید نمی توان در هر کشوری الگوی مدیریت ژاپنی را به همان صورتی که در کشور آفتاب تابان رایج است، پیاده کرد ولی روح و ذات ارزش های آن را می توان با توجه به ارزش های محلی درک و ضمن تطبیق با معیارها و فرهنگ محلی به نحوی در نهاد مربوطه به منظور توسعه و پیشرفت کار پیاده نمود.
 
نتیجه گیری
مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. كاربردهای مدیریت ژاپنی كه بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینك می رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینك به نظر می رسد كه این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال كاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریكا نیز سراب و باتلاق دیگری است. یكی دیگر از منابع موثق كه جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی - آمریكایی دارد به یكی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یك شركت ژاپنی حداقل هفت سال طول می كشد كه ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یك شركت آمریكایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف كرده و یكپارچه شوند. این كاری نشدنی است.
به نظـــر می رسید سبك مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر كرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممكن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ كارآیی داشته باشد، یعنی زمانی كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می كند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا كارگر خط تولید متبلور دید.
از آنجایی كه مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یك نقطه منعطف مهلك در این زمینه وجود دارد آن اینكه ژاپن سبك مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بیان می كند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می كند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی كه برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یك كشتی نو ساخت.
هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند. دقیقاً بیشترین توجه معطوف به روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها است تا نشان داد  ژاپنی ها بر مسائل پیچیده كمتر توجه می كنند و كمتر شناخت دارند.  دقیقاً بیشترین توجه به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان می باشد.
  سبک مديريت آرژانتيني
موقعيت، شان اجتماعي، و سبک شخصيتي، شاخص‌هاي کليدي در رويکرد آرژانتيني مديريت هستند. يک مدير، بايد مثل يک مدير باشد؛ نه اين که مثل يک کارمند ساده کار‌هاي حجيم و دون شان انجام دهد.
 موقعيت، شان اجتماعي، و سبک شخصيتي، شاخص‌هاي کليدي در رويکرد آرژانتيني مديريت هستند. يک مدير، بايد مثل يک مدير باشد؛ نه اين که مثل يک کارمند ساده کار‌هاي حجيم و دون شان انجام دهد. اين بدان معنا نيست که روابط بين فردي مدير و زير دستان، اهميت اساسي ندارد؛ بلکه بيانگر اين مطلب است که در نظام سلسله مراتبي مديريت در آرژانتين، مدير همواره مورد احترام و امر او مطاع است. در واقع پيوند‌هاي نزديک بين مدير و زير دستان، غالبا عمق مي‌يابد؛ اما اين رابطه، بيشتر شبيه رابطه پدر و فرزندي است، تا رابطه دو دوست صميمي‌با يکديگر. مديران انتظار دارند همواره مورد توجه و احترام باشند؛ و تنها در اين صورت است که آنها هم متقابلا کارکنان را زير چتر حمايتي خود مي‌گيرند، و آنها مي‌توانند به آينده شغلي بهتر اميدوار باشند. از آن جا که مديران آرژانتيني، معمولا مديريت خود را از طريق ابلاغ دستورالعمل‌هاي صريح و روشن اعمال مي‌کنند، لازم است هنگامي ‌که خواهان انجام ماموريت خاصي هستيد، آن را با دستورالعمل‌هاي صريح و دقيق ابلاغ کنيد. تلاش کنيد حتي‌الامکان هيچ نکته مبهمي ‌در دستورالعمل‌ها و ابلاغيه‌هاي شما نباشد؛ چرا که اين امر مي‌تواند منجر به سر درگمي‌طرف مقابل و حتي بي‌اعتنايي و بي‌احترامي ‌نسبت به گواهي‌نامه‌هاي مديريتي شما شود. جلسات در آرژانتين
آرژانتيني‌ها نه تنها گفتار شفاهي و زباني را به گفتار مکتوب ترجيح مي‌دهند، بلکه ملاقات حضوري را نيز بر مکالمه تلفني مقدم مي‌دارند. بنا بر اين مشخصا بهترين ساز و کار گسترش روابط تجاري در اين کشور، آن است که مشقت ملاقات حضوري با افراد زيادي را بر خود هموار کنيد. (با اين وجود، يک مشکل ديگر هم اين است که قادر نخواهيد بود افراد را از خيلي پيشتر، ملزم به حضور در جلسات کنيد؛ چرا که آنها ترجيح مي‌دهند برنامه زماني خود را به صورت هفته به هفته، يا روزانه تنظيم کنند.)جلسات معمولا با يک گپ دوستانه طولاني آغاز مي‌شوند که در آن احتمالا از هر موضوعي سخن به ميان مي‌آيد، به جز موضوع خود جلسه: از فوتبال گرفته تا تعطيلات و برنامه‌هاي آخر هفته! معمولا در پايان جلسات نيز يک گفت‌وگوي طولاني مشابه در مي‌گيرد.بسيار مهم است که تا جايي که امکان دارد، در اين گفت و گو‌هاي روزمره شرکت کنيد؛ چرا که عنصري حياتي در شکل‌گيري روابط محسوب مي‌شوند. سردي و حضور کمرنگ در اين جلسات مي‌تواند عواقب زيان بار و هزينه‌هاي سنگيني را، چه در کوتاه مدت و چه در بلندمدت برايتان به بار بياورد.انتظار نداشته باشيد همه حاضران، با آمادگي قبلي و برنامه‌ريزي تحليلي عميق راجع به موضوع جلسه، در آن حاضر شده باشند. ممکن است بعضي از حاضران چنين کرده باشند؛ اما هرگز نمي‌توانيد نسبت به اين قضيه مطمئن باشيد.‌انعطاف‌پذيري و خودکار بودن دو عامل بسيار ارزشمند در آرژانتين – به مثابه کشوري که مردمانش همواره دستخوش نيرو‌ها و فشار‌هاي اجتماعي و سياسي خارج از حيطه کنترل خود بوده اند- هستند.وقت شناسي و مديريت زمان در آرژانتين، نسبت به بسياري کشور‌هاي آمريکاي جنوبي، اهميت بيشتري دارد؛ با اين حال معمولا از قرائت صورت جلسات چشم‌پوشي مي‌کنند.
  کار گروهي در آرژانتين
مادامي ‌که همه شاخص‌ها و پارامتر‌ها (از قبيل نقش و حيطه مسووليت افراد و شخص مافوق در سلسله مراتب، که مي‌بايست به او گزارش دهند) روشن و شفاف بيان شوند، آرژانتيني‌ها به خوبي از عهده کارهاي گروهي بر مي‌آيند. ضروري است که اين موارد، در بدو شکل گيري هر تيم، در اولين فرصت براي تک‌تک اعضاي آن تشريح شود. آرژانتيني‌ها به ابهام در اين موارد واکنش منفي نشان مي‌دهند؛ علي‌الخصوص بسيار محتاط هستند که مبادا به نظر برسد در حوزه مسووليت شخص ديگري دخالت کرده‌اند.از آنجا که اهميت پيشبرد روابط مستحکم بلند مدت، در اين کشور نسبت به کشور‌هايي مانند ايالات متحده و آلمان بسيار بيشتر است، تيم مي‌بايست زمان و فضاي کافي براي توسعه اين روابط در اختيار داشته باشد. در کشوري که در مقاطعي در گذشته اعتماد به افراد ناشناس خطرناک بوده است، رشد ميزان اعتماد افراد به ديگران، بسيار کند است.اگر تيم ماموريتش را به درستي انجام مي‌دهد، سعي کنيد در امور افراد مداخله نکنيد. در صورتي که پروژه با موفقيت اتمام يافت، سعي کنيد با هسته گروه در ارتباط بمانيد؛ و پروژه بعدي را به همان تيم بسپاريد. 
  ایران
متاسفانه در کشور ما سبک مدیریتی قوی و کارآمد وجود ندارد. نظام مدیریتی کشور یکپارچگی و انسجام و اقتدار لازم را ندارد و به هیچ وجه نمیتواند با نظام های مدیریتی کشورهای پیشرفته رقابت کند، مگر اینکه اصلاحات و اقدامات گسترده و اساسی و بنیادین و پایه ای در نظام مدیریتی کلان کشور صورت پذیرد که این امر مستلزم مشارکت همه جانبه و وسیع آحاد جامعه است. نظام مدیریتی ایران نیازمند جدی اصلاحات است و هر روز که میگذرد این نیاز بیشتر احساس میشود و در صورت عدم اینکار هر روز کشور ما عقب مانده تر از کشورهای پیشرفته می شود.
بطور مثال میزان ساعت کار مفید در کشور ما روزانه 20 دقیقه است که این آمار خیلی از واقعیت ها را روشن میکند. واقعیت هایی تلخ از بی مسئولیتی و عدم دلسوزی افراد. با این روند ما نباید انتظار پیشرفت یا معجزه ای باشیم. متاسفانه مسئولین ما فقط شعار میدهند و موقع عمل و کار که میرسد همه عقب میکشند. بی مسئولیتی و ناکارآمدی مسئولین و افراد مسئول در کشور بیداد میکند. نارضایتی های عمومی از مسئولین و ادارات و سازمان ها زیاد است. میزان ساعت کار مفید در کشور ژاپن 8 ساعت در روز است. در انگلیس 5 ساعت و در بقیه کشورهای اروپایی بیش از 4 ساعت در روز.
نمیدانم تا کی باید شعار بدهیم و عمل نکنیم ، آنوقت انتظار داشته باشیم که مثل ژاپن و آلمان و انگلیس باشیم. انتظار داشته باشیم که پیشرفت کنیم. این انتظار کاملاً بیهوده است. تا وقتی که تحول گسترده ای اتفاق نیفتد نباید انتظار پیشرفت داشته باشیم. افراد ابتدا باید تحول را از خود شروع کنند.
متاسفانه در ادارت و سازمانهای ما افراد از زیر کار و مسئولیت شانه خالی میکنند و فقط به این فکر میکنند که چطوری از زیر کار در بروند و ساعت اداری خود را چگونه تلف کنند. و هیچ توجهی به ارباب رجوع و پیشرفت و ترقی سازمان و کشور ندارند. نظام اداری و سازمان های ما در هر سطحی که باشند با مشکلات زیادی مواجه هستند که تعدادی از آنها را بازگو میکنیم:
  ·رشوه گیری افراد در سازمان ها و ادارات: متاسفانه رشوه گیری به پدیده ای عادی در کشور تبدیل شده است. به گونه ای که افرادی که مسئولیت و پستی دارند بدون رشوه گرفتن کار مردم را انجام نمی دهند. گویا چنین افرادی که مسئولیت و پست و مقامی دارند گمان میکنند که پست و مقام ارثیه پدرشان است و برای همیشه ماندگار است. چنین افرادی ذره ای وجدان کاری ندارند و فقط به فکر منافع شخصی خود هستند. چنین پدیده شوم و مذمومی بارها در دین مقدس اسلام و روایات اسلامی به شدت مورد نکوهش قرار گرفته است. باید با این پدیده زشت و ناپسند مبارزه جدی شود. اما متاسفانه هنوز اقدامی جدی صورت نگرفته است.
  ·پارتی بازی: متاسفانه پارتی بازی نیز به پدیده ای بسیار عادی در کشور تبدیل شده، بگونه ای که بدون پارتی بازی کار مردم به سختی انجام می پذیرد. روی کارآمدن افراد نالایق و ناکارآمد و نامجرب بر سر مسئولیتها و پستهای کلیدی، مهم و حساس نتیجه همین پارتی بازیها می باشد. متاسفانه افراد لایق و تحصیلکرده ، دلسوز و نخبه جای خود را به افرادی بی مسئولیت و نالایق داده اند که این هم بدلیل پارتی بازی می باشد.  یکی از دلایل بسیار مهم عدم پیشرفت نظام مدیریتی کلان کشور همین عامل پارتی بازی می باشد.
به جرات می توان گفت همین پدیده مذموم پارتی بازی، میلیاردها دلار به کشور خسارت مادی و معنوی وارد می کند. یکی از دلایل پدیده فرار مغزها و نخبه ها همین پارتی بازی بوده که باعث می شود افراد نخبه و متخصص جذب کشورهای پیشرفته شده و به این کشورها بدلیل شرایط خیلی بهتر مهاجرت کنند. 
  ·یکی دیگر از مشکلات این است که بسیاری از افرادی که در پستهای کلیدی و مهم هستند ، در پست و مسئولیتی متناسب با تحصیلات و توانایی خود قرار نگرفته اند. مثلاً فردی با مدرک تحصیلی لیسانس ادبیات در شرکت نفت مشغول بکار است که رشته و شغل وی هیچ تناسبی باهم ندارد. این تنها واقعیت بسیار کوچکی از واقعیت های تلخ و بی شمار ی است که با آن روبرو هستیم.
  ·فرار مغزها: یک از مشکلات مهم پدیده فرار مغزها و مهاجرت این قشر تحصیلکرده و فرهیخته کشور به خارج می باشد. یکی از دلایل بروز این پدیده عدم توجه کافی و سرمایه گذاری و عدم رسیدگی مسئولین مربوطه می باشد. آمارهای رسمی و غیررسمی نشان دهنده این است که هرساله عده بسیار زیادی از نخبگان جوان و دانشمندان علمی کشور به خارج از کشور بویژه کشور آمریکا و سایر کشورهای اروپایی مهاجرت میکنند. فقط در کشور آمریکا صدها هزار نفر نخبه، متخصص و دانشمند ایرانی زندگی میکنند که متاسفانه کشور ما از داشتن نعمت چنین دانشمندان بومی و متخصص محروم است که به جرات میتوان گفت همین عامل میلیاردها دلار خسارت به کشور وارد میکند که متاسفانه مسئولین ما از آن غافل مانده اند و سهل انگاری میکنند و هنوز هم در خواب غفلت بسر می برند. و کشور آمریکا و بقیه از وجود دانشمندان ما بهترین استفاده کرده و سود می برند. خیلی از پستهای مهم و کلیدی کشور ایالات متحده آمریکا دست دانشمندان ایرانی است. طبق آمارهای رسمی از هر 4 نفر پزشک در آمریکا یک نفر ایرانی است. رئیس انجمن برج سازان شهر نیویورک مهندس ایرانی است. رئیس انجمن جراحان مغز و اعصاب اروپا پروفسوری ایرانی مقیم آلمان به نام پروفسور مجید سمیعی است.پروفسور مجید سمیعی برترین پزشک مغز و اعصاب دنیا است.   خیلی از اساتید برجسته و برتر و رؤسای دانشگاههای آمریکا ایرانی هستند. مثلاً خانم دکتر مریم میرزاخانی استاد برجسته و دانشمند  برتر ریاضیات در دانشگاه پرینستون آمریکا مشغول به تدریس و فعالیت می باشد. خانم دکتر میرزاخانی در سال 1999 میلادی از طرف نشریه Popular sience  به عنوان 10 مغز برتر ، برجسته و متفکر آمریکا ، کانادا و آمریکای شمالی انتخاب شد. نشریه  Popular sience  در این انتخاب از سردبیران نشریات علمی، رؤسای دانشگاهها و صاحب نظران علمی رای گیری کرده بود که همه اینها به اتفاق آرا به خانم دکتر میرزا خانی استاد و پژوهشگر برتر ایرانی رای دادند. این تنها یکی از صدها هزار نفر نخبه علمی ایرانی مقیم آمریکاست. مسئولین ما باید تحولی شگرف و بنیادین در این زمینه ایجاد کنند تا از خروج چنین سرمایه های ارزشمندی جلوگیری شود. اکثر کسانی که برای مسابقات و المپیادهای علمی به خارج از کشور اعزام می شوند سریع جذب کشورهای خارجی شده و دیگر به کشور باز نمی گردند. همه اینها بدلیل سرمایه گذاری گسترده کشورهای اروپایی و آمریکا است که از هر لحاظ بویژه از لحاظ مادی به نخبگان رسیدگی میکند ، چیزی که مسئولین ما از آن غافل بوده و توجهی به این قضیه ندارند.
 ·هدر دادن سرمایه ها و عدم خرج این سرمایه ها در سرجای خود: متاسفانه پولهای بسیار زیاد و هنگفتی به هدر میرود ، یعنی در واقعا این پولها در سر جای خود خرج می شود. پولهایی که باید در راه پیشرفت و ارتقاء نظام اداری و مدیریتی کشور هزینه شود جای دیگر دارد هزینه می شود. مثلاً برای ارتقاء علمی ، کارهای تحقیقاتی و پژوهشی و جایگاه مدیریتی کشور بودجه مناسبی اختصاص داده نمی شود اما همین پولها برای کارهای غیر ضروری زیاد هزینه میشود که اگر به همین ترتیب باشد واقعا فاجعه آور و تاسف بار است. بطور مثال یک فوتبالیست در سال صدها میلیون تومان دستمزد میگیرد اما یک استاد دانشگاه ، دانشمند علمی ، نخبه علمی کشور یک دهم فوتبالیست هم حقوق نمی گیرد. پس با این شرایط نباید انتظار پیشرفت علمی و ارتقاء نظام مدیریتی کشور را داشته باشیم. پیشرفت که نمی کنیم هیچ ، با این اوضاع بیشتر از قبل عقب مانده تر از کشورهای پیشرفته خواهیم شد.
 ·عدم برنامه ریزی: متاسفانه در کشور در هیچ سطحی از مدیریت برنامه ریزی دقیق ، منظم و کارشناسانه صورت نمی گیرد و این یکی از ضعف های اصلی مدیریتی کشور ما می باشد. بطور مثال برای اجرای یک پروژه در کشور برنامه ریزی دقیقی صورت نمی گیرد. در کشور ما ابتدا کار انجام میدهند بعد وقتی که کار با موانع و شکستی روبرو می شود آنوقت به فکر برنامه ریزی می افتند. در کشورهای پیشرفته زمانیکه بخواهند کار یا پروژه ای انجام دهند متناسب با اهمیت و زمان انجام آن برنامه ریزی دقیق و منظمی زیر نظر کارشناسان متخصص و صاحب نظران انجام خواهد شد.
  ·  افرادی در کشور هستند که دلسوزانه و با تمام وجود کار و تلاش و فعالیت میکنند و خستگی ناپذیر و فقط در جهت رضای خدا و خدمت به مردم و کشور کوشش میکنند، اما متاسفانه در سازمان کسانی هستند که درصدد مانع پیشرفت و فعالیت همین فرد شده و به هر طریق و ترفندی میخواهند که به اصطلاح زیرآب وی را بزنند. چون وقتی می بینند این فرد چند برابر آنها فعالیت میکند احساس خطر میکنند و به هر شیوه ای که شده میخواهند او را از کار و تلاش بازدارند. متاسفانه این عامل نیز یکی دیگر از مشکلات بی شمار کشور ماست.
اکثراً افراد در سازمانها و ادارات میخواهند که از زیر کار در رفته و از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند. واقعا هستند کسانی که بیش از کاری که انجام می دهند حقوق و مزایا دریافت میکنند یعنی بیش از حق خود پول می گیرند ، اما برعکس هستند کسانی که شبانه روزی کار و تلاش صادقانه انجام می دهند اما کمتر از کار و تلاشی که انجام می دهند حقوق  دریافت می کنند. یعنی کمتر از حق خود پول میگیرند. این پدیده سبب دلسردی این افراد خواهد شد و بطور یقین راندمان و کیفیت سازمان را پائین خواهد آورد. متاسفانه در کشور ما شایسته سالاری وجود ندارد.
 یک کارمند اگر میخواهد که پیشرفت کند، سازمانش پیشرفت کند و در نتیجه کشور پیشرفت کند باید ابتدا خود را متحول کند. به موقع و منظم سر کار حاضر شود و با تمام وجود کار کند، با دلسوزی و مسئولیت پذیری. اگر تک تک افراد جامعه در هر پستی که باشند وظیفه و مسئولیتی که بر عهده دارند به نحو احسن و مطلوبی انجام دهند و بهترین عملکرد خود را به نمایش بگذارند ، آنوقت یقیناً این کشور به پیشرفته ترین و بهترین کشورهای دنیا تبدیل خواهد شد و سبک مدیریتی بسیار قوی و منظم خواهد داشت. سبک مدیریتی که در دنیا حرف اول را خواهد زد.

ه منظور مقایسه دو کشور ایران و ترکیه ، ابتدا به روند تحولات آنان از دو منظر فوق نگاهی گذرا می اندازیم و سپس نحوه انطباق فرایند توسعه در این دو کشور را با شرایط بین المللی مقایسه و سعی می نماییم چگونگی روندهای متفاوت توسعه در دو کشور را تحلیل کنیم . تحولات عمده در دو کشور ایران و ترکیه از اوایل دهه 1980 شروع شد ، زیرا در ایران انقلاب اسلامی رخ داد ( 1979 ) و نظامی با ارزش های اسلامی بر کشور حکمفرما گردید که پیام اقتصادی آن تزریق معنویت به سازوکار بازار و در نتیجه برقراری عدالت بیشتر در جامعه بود .

ولی از آن جایی که در عمل ، سیاست گذاری در ایران در شکل عکس العمل در مقابل روابط اقتصادی قبل از انقلاب ظاهر گردید ، اجرای عدالت از طریق توزیع درآمد و ثروت به جای افزایش کارایی در تولید محوریت یافت و بنابراین جهت گیری اقتصادی کشور در راستای گسترش مبانی چپ اقتصادی قرار گرفت.

در تحولات اقتصادی – سیاسی دو کشور مسلمان ایران و ترکیه که در همسایگی یکدیگرند و فرهنگی نسبتاً مشابه دارند ، تفاوت هایی چشمگیر دیده می شود و با وجود آنکه هر دو تحت تأثیر تحولات جهانی مشابه ، چون نفوذ نگرش چپ از یک طرف و روند آزادسازی اقتصادی از طرف دیگر بوده اند، ولی در طی تاریخ راه هایی متفاوت را پیموده اند و اینک اقتصاد ترکیه در شرایطی مناسب در حال پیوستن به اتحادیه اروپا است اما در مقابل اقتصاد ایران هنوز در بحث چگونگی آزادسازی اقتصادی درگیر است و مسایلی چون تعیین قیمت بنزین ، مسئله روز انست.

به منظور مقایسه دو کشور ایران و ترکیه ، ابتدا به روند تحولات آنان از دو منظر فوق نگاهی گذرا می اندازیم و سپس نحوه انطباق فرایند توسعه در این دو کشور را با شرایط بین المللی مقایسه و سعی می نماییم چگونگی روندهای متفاوت توسعه در دو کشور را تحلیل کنیم .


اول – روند تحولات اقتصادی – سیاسی در کشور ترکیه در قرن بیستم را به سه دوره می توان تقسیم کرد :

1- دوره نفوذ احزاب چپ – میانه ، چون حزب « جمهوری خواه خلق »، که با روی کار آمدن مصطفی کمال ( آتاتورک ) قهرمان جنگ با انگلیس در 1916 شروع می شود . او پایه گذار جامعه ای سکولار با نگرش چپ اقتصادی گردید ، هر چند روسیه را دشمن ترکیه می دانست که برای انقلاب سوسیالیستی 1917 آماده می شد . این حزب ، کشور ترکیه را تا اوایل دهه 1980 اداره کرد و نفوذ خود در آن کشور را تا 1995 – منتهی در سطحی ضعیفتر – حفظ نمود . هنوز این حزب 21% کرسی های مجلس را در اختیار دارد ، هرچند نگرش آن در طی زمان و تحت تأثیر تحولات بین المللی تغییر کرده است .

2- دوره نفوذ احزاب راست – میانه که با روی کار آمدن حزب « مام میهن » توسط تورگوت اوزال در 1983 شروع شد . در این دوره ضمن ادامه اعتقاد به سکولاریزم ، اقتصاد ترکیه از نگرش چپ فاصله گرفت و با روند جهانی شدن همراه گردید و در نتیجه تغییر جهت جدی در اقتصاد پایه گذاری شد زیرا مکانیزم اقتصاد بازار در آن کشور حکم فرما گردید و موجبات تحولاتی شگرف را در اقتصاد ترکیه فراهم آورد . بخشی از این تحولات در جهت بهره برداری هشیارانه آن کشور از امکان گسترش مبادلات با ایران سازمان یافت که تحت تأثیر شرایط جنگ تحمیلی عراق بر علیه ایران در اختیار اقتصاد ترکیه قرار گرفته بود .

3- سومین دوره تاریخی در روند تحولات ترکیه متعلق به دوره ای است که رویکرد اسلامی در آن کشور شکل رسمی پیدا کرد و با ظهور احزاب « رفاه » ، « فضیلت » و نهایتاً « عدالت و توسعه » ، اداره کشور از سال 2002 رسماً در دست اسلام گرایان قرار گرفت . به عبارت دیگر ضمن حفظ اصول کلی سکولاریزم سنتی ترکیه ( که از 1923 تا کنون ادامه دارد ) و پیروی از اصول اقتصاد آزاد که در دهه 1980 پایه گذاری شد ، گرایش های مذهبی مردم به صحنه سیاسی و اقتصادی جامعه نفوذ کرد و نظامی متفاوت با ایران را به وجود آورد که ترکیبی است از سکولاریزم ، آزادی اقتصادی و حفظ رویکرد اسلامی .


دوم - اگر تحولات ایران در همین بازه زمانی را درنظر بگیریم، می توان روند تحولات را به دو دوره تقسیم نمود .


1- اولین دوره حکومت پهلوی ، که تقریباً هم زمان با آغاز دوره اتاتورک در ترکیه بود ، شروع شد و تا زمان انقلاب اسلامی ادامه یافت . طی آن سال ها ، حکومت ایران ( تا حدودی مشابه ترکیه ) سعی بر پیاده سازی یک حکومت سکولار داشت ولی گرایشهای اقتصادی در ایران بیشتر متکی بر مکانیزم بازار بودند (تقریباً بر عکس ترکیه) ضمن آنکه نگرش چپ در آن همیشه حضوری مؤثر ولی گهگاه کم رنگ داشته است . در اولین بخش از حکومت پهلوی ( دوره رضا شاه ) گرایش به کشور آلمان بیشتر بود به ترتیبی که این کشور قبل از جنگ جهانی دوم به بزرگترین شریک تجاری ایران تبدیل شده بود . ولی با انگلیس رابطه مناسبی وجود نداشت به ترتیبی که در دوره رضا شاه هیچ بورسیه ای برای تحصیل به انگلیس اعزام نگردید و در هیچ پروژه ای ( به جز قرارداد نفت که بحثی جداگانه دارد ) از کارشناسان انگلیسی دعوت به همکاری نشد. به علاوه رضا شاه که به قول دکتر همایون کاتوزیان فردی بود شبه مدرنیست و مستبدی ناسیونالیست ، سعی بر ایجاد حکومتی شبه سکولار داشت (نوعی تقلید از ترکیه) ولی از دموکراسی در کشور خبری نبود ( برعکس ترکیه). از نظر سیاسی هرچند احزاب متعددی ( چون توده ، عدالت ، اراده ملی ، دمکرات ، ایران ، پان ایرانیسم و ... ) در آن دوره در ایران شکل گرفت ، ولی عموماً جنبه ای ظاهری داشتند و مبانی دمکراسی هم چنان ضعیف باقی ماند .

در دومین بخش از حکومت پهلوی ( دوره محمدرضا شاه ) شرایط قدری تغییر کرد زیرا با پایان جنگ جهانی دوم و با حرکت آمریکا و اروپا به سوی آزادسازی اقتصادی ، اقتصاددانان ایرانی تحصیل کرده در غرب ، سازمان های مدرن اقتصادی چون بانک ملی و سازمان برنامه را به وجود آوردند و مکانیزم اقتصاد بازار را بیش از گذشته بر روابط اقتصادی کشور حکمفرما نمودند و هم زمان ، مبارزه ای جدی با گرایش های چپ در کشور سازماندهی گردید . محمدرضا شاه که تا اواخر دهه 1340 سعی بر ایجاد تعادل بین گرایش های مذهبی و سکولاریزم در جامعه می کرد ، در دهه 1350 ، هم زمان با افزایش قیمت نفت ، جهت گیری به طرف سکولاریزم را پررنگ کرد و بنابراین گرایشهای مذهبی در جامعه محل مناسبی برای ظهور نداشت .

2- در نتیجه انقلاب اسلامی در ایران ، حکومت اسلامی از سال 1979 ( بهمن 1357) حکمفرما گردید و برعکس روال گذشته (دوره پهلوی) نگرش چپ بر روابط اقتصادی کشور حاکم شد . دوران پس از انقلاب در ایران تقریباً با تحولات دو دوره در ترکیه ( از 1980 تا 1995که آزادسازی اقتصادی در آن کشور محوریت یافت و تحولات اخیر در ترکیه که حاکمیت اسلام گرایان به آن اضافه شد ) هم زمان می باشد . نکته مهم آن که ، در دوران پس از انقلاب ، سعی شد روابط اقتصادی بر اساس ضوابط اسلامی سازمان یابد.

سوم – با هدف مقایسه تحولات دو کشور ایران و ترکیه با تحولات و شرایط اقتصادی – سیاسی جهان ، دوران بعد از جنگ جهانی اول ( هم زمان با تأسیس ترکیه جدید و شروع دوره پهلوی در ایران ) تا به امروز را نیز به سه دوره تقسیم می نماییم :


1- از اواخر جنگ جهانی اول تا پایان جنگ جهانی دوم ، تمرکز اقتصادی در جهان گسترده شد و سایه تأسیس اتحاد جماهیر شوروی در 1917 ، حتی اقتصاد اروپا و آمریکا را به تمرکزگرایی کشاند . در همین دوره است که بحران بزرگ اقتصادی در سال های 1929 تا 1932 مشکلات بسیار به وجود آورد و جان مینارد کینز تئوری دخالت دولت در اقتصاد را ، با چاپ کتاب بهره و پول ، ارایه نمود .


2- پس از پایان جنگ جهانی دوم ، اقتصاد جهان به منظور جبران زیان های دوره تمرکزگرایی بین دو جنگ ، رو به آزادسازی گذاشت و با تأسیس بانک ترمیم و توسعه ( بانک جهانی ) ، صندوق بین المللی پول و گات ، ابزار آزادسازی را فراهم آورد .

3- دوره سوم در نظام اقتصاد جهانی از زمان فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی در 1991 شروع شد . در این دوره ، با تأسیس WTO ( سازمان تجارت جهانی ) در ژانویه سال 1995 ، روند آزادسازی اقتصادی در جهان سرعت فوق العادهای گرفت و فرایندی را به وجود آورد که به جهانی شدن اقتصادی معروف شد و ابعاد فرهنگی – اجتماعی و سیاسی کشورها را نیز به دنبال خود کشاند .


مقایسه تحولات دو کشور ایران و ترکیه با یکدیگر از یک طرف و انطباق آن با تحولات بین المللی از طرف دیگر نتایج قابل تأملی را به وجود می آورد :

1- طی دوره تمرکزگرایی در اروپا ( بین دو جنگ جهانی ) ، در ترکیه نیز احزاب چپ حکومت را در دست داشتند ولی در ایران ، حکومت سلطنتی حکم فرما بود و مبارزه با گرایش های چپ ، محوریت داشت . به عبارت دیگر ، در حالی که جهان تحت تأثیر نظام سوسیالیستی اتحاد جماهیر شوروی قرار گرفته بود ، نظام حاکم بر ترکیه – ضمن مخالفت با شوروی - حزب جمهوری خواه خلق با گرایش چپ – میانه را برای یک دوره طولانی بر اریکه قدرت نشاند . حال آنکه نظام حاکم بر ایران در مقابل نفوذ اتحاد جماهیر شوروی و عوامل آن گاه به مبارزه برمی خواست و گاه به سختی آن را تحمل می کرد . گرایش های اقتصادی متفاوت در ایران و ترکیه ، بعد از جنگ جهانی اول ، در شرایطی شکل گرفت که هر دو کشور گرایش مشابهی به آلمان داشتند به ترتیبی که اتاتورک از جنگ با انگلیس سر برآورد و ایران نیز برای مدتی در اشغال متفقین بود .


2- پس از جنگ جهانی دوم ، اروپا و آمریکا برای جبران زیان های ناشی از نظام متمرکز اقتصادی در بین دو جنگ ، روبه بازسازی نظام اقتصاد آزاد آوردند و سازمان های مورد نیاز آن را در بستر سازمان ملل متحد ایجاد کردند . اما در حالی که تأثیر این تحولات در اقتصاد ترکیه قابل لمس نبود ( زیرا حکومت چپ میانه در آن کشور همچنان ادامه داشت )، ایران که مکانیزم بازار را کم و بیش مورد توجه قرار داده بود ، در دنباله روی از تحولات جهان ، در جهت اعتنای بیشتر به مکانیزم بازار حرکت کرد و تحصیل کرده های غرب - چون ابوالحسن ابتهاج - سکان نوسازی اقتصاد ایران را در دست گرفتند و مؤسسات اقتصادی مدرنی چون بانک ملی و سازمان برنامه را به وجود آوردند . به عبارت دیگر، مدرن سازی اقتصاد در ایران بر مدرن سازی اقتصادی در ترکیه پیشی گرفت . شاید عدم توجه کافی ترکیه به تحولات نظام اقتصاد جهانی به دلیل نگرش چپ اقتصادی بود که همچنان بر اقتصاد آن کشور حاکم بود ( در آن زمان بلنت اجویت که مخالف پیوستن ترکیه به اروپا بود برای پنج دوره نخست وزیری ترکیه را به عهده داشت ) .

3- تحولات عمده در دو کشور ایران و ترکیه از اوایل دهه 1980 شروع شد ، زیرا در ایران انقلاب اسلامی رخ داد ( 1979 ) و نظامی با ارزش های اسلامی بر کشور حکمفرما گردید که پیام اقتصادی آن تزریق معنویت به سازوکار بازار و در نتیجه برقراری عدالت بیشتر در جامعه بود . ولی از آن جایی که در عمل ، سیاست گذاری در ایران در شکل عکس العمل در مقابل روابط اقتصادی قبل از انقلاب ظاهر گردید ، اجرای عدالت از طریق توزیع درآمد و ثروت به جای افزایش کارایی در تولید محوریت یافت و بنابراین جهت گیری اقتصادی کشور در راستای گسترش مبانی چپ اقتصادی قرار گرفت .

به ترتیبی که اقتصاد نسبتاً دولتی شده قبل از انقلاب (به دلیل درآمدهای نفتی دهه 1350) را به شدت دولتی تر کرد و در نتیجه ، عملکرد مکانیزم بازار را به حداقل رساند . ولی در مقابل ، ترکیه از فرصت به وجود آمده در ایران به دلیل جنگ عراق علیه ایران بهره برداری مناسب کرد و با 2 تا 3 سال تأخیر نسبت به انقلاب ایران ، زمینه تأسیس احزابی چون مام میهن - که تورگوت اوزال مؤسس آن بود – را در 1983 به وجود آورد و در مقابل ، ایران که حکومت چپ در آن حکم فرما نبوده اکنون آنچنان در ضوابط چپ گرایانه اقتصادی درگیر مانده که نمی تواند خود را از لابه لای تارهای بههم تنیده شده آن رهایی بخشد .

آزادسازی اقتصادی در آن کشور را پایه ریزی نمود . به عبارت دیگر ، در حالی که جهان برای جبران زیان های ناشی از درون گرایی اقتصادی در دوران بین دو جنگ جهانی به سوی آزادسازی اقتصادی در حرکت بود ، ترکیه از دهه 1980 ( پس از سی سال تأخیر ) به این روند پیوست ولی ایران که هم زمان با روند خصوصی سازی در جهان در همین مسیر در حرکت بود ، در نتیجه شرایط تحمیلی به آن ( از جمله جنگ ) و حضور برخی نگرش های نامناسب اقتصادی ، در مسیر روندی معکوس از نظر اقتصادی قرار گرفت .

به سخنی دیگر ، ترکیه که برای مدتی طولانی درگیر نگرش های اقتصادی چپ بود و تعارض بین نظام اقتصاد آزاد و تمرکز اقتصادی در مبارزه بین احزاب چپ میانه و راست میانه تظاهر پیدا می کرد ، بالاخره با پیروزی نگرش آزادی اقتصادی در آن کشور در دهه1980 ، به دوران چپ گرایی پایان داد و احزابی چون حزب جمهوری خواه خلق و حزب دمکراتیک چپ طرفداران خود در جامعه را از دست دادند و جای خود را به حاکمیت احزابی چون « مام میهن » تورگوت اوزال و « راه راست » سلیمان دمیرل سپردند که نگرش اقتصاد آزاد داشتند و دمکراسی را به عنوان بستر مناسب برای رشد بالاتر اقتصادی پذیرا بودند .


4- استقرار حکومت اسلامی در ایران تأثیر خود را بر منطقه خاورمیانه و از جمله بر ترکیه گذاشت و عوامل مختلف موجب گردید تا نفوذ احزاب اسلامی در ترکیه از اواخر دهه 1990 روبه افزایش گذارد و علی رغم مخالفت نظامیان در آن کشور ، و از جمله مبارزه آنان با احزاب « رفاه » و « فضلیت »، بالاخره حزب « عدالت و توسعه » در سال 2001 تأسیس شد و حکومت را در آن کشور به عهده گرفت و در انتخابات اخیر ( 2007 ) سمت های ریاست جمهوری و نخست وزیری را به صورت هم زمان در اختیار داشت . ولی حکومت ترکیه با گرایش اسلامی ، از دو جهت راهی متفاوت با ایران را در پیش گرفت.

اول آنکه ترکیه به نظام اقتصاد آزاد وفادار ماند و بر عکس ایران که هنوز درگیر آن است که چگونه اقتصاد دولتی را به خصوصی تبدیل کند ، بزرگترین جذب کننده سرمایه خارجی در منطقه شد و مقدمات پیوستن به اروپا را فراهم آورد . وجه دوم تفاوت ، به نحوه تعامل دو کشور ترکیه و ایران با جهان برمی گردد . ایران به دلیل تجربیات گذشته ، نوعی بدبینی تاریخی نسبت به غرب – به خصوص آمریکا و انگلیس – دارد که انعکاس آن در تصمیم گیری های بعد از انقلاب پررنگتر گردید . لیکن ترکیه ، با پذیرش تغییر در شرایط حاکم بر جهان ، وجوه ناخوشایند حافظه تاریخی خود را به فراموشی سپرد و راه تعامل مثبت با غرب را در دستور کار خود قرار داد .

به بیانی دیگر ، حکومت ترکیه با پذیرش گرایش اسلامی جامعه ، در پی آن است که به جهان ثابت نماید می توان حکومتی با خمیر مایه اسلامی داشت و معنویت مذهبی را حفظ کرد و این گرایش علاوه بر آن که تعارضی با سمت و سوی تحولات جهان ندارد ، می تواند نظامی را پایه ریزی کند که با روند تحولات اقتصادی در جهان همراه باشد و بنابراین ( به عنوان عضو اتحادیه اروپا ) عضوی مؤثر در جامعه بین المللی گردد .


با توجه به روند تحولات تاریخی دو کشور ترکیه و ایران که نکات مشترک فرهنگی فراوان دارند و طی تاریخ ، در کنار یکدیگر در یک منطقه جغرافیایی رشد نموده اند و ضمن داشتن دوستی های فراوان، گهگاه با یکدیگر به مبارزه نیز برخواسته اند ، قابل تأمل است که چگونه این دو کشور راههایی متفاوت را انتخاب نموده اند . ترکیه که سابقه گرایش به چپ آن بیشتر از ایران است ( دوره تسلط چپ میانه از 1923 تا 1980 ) ، به سرعت به اقتصادی آزاد تبدیل شده است و رشد اقتصادی بالایی را تجربه می کند و علی رغم محروم بودن از درآمد سرشاری چون درآمد نفت ، به وضعیت اقتصادی بهتری از ایران دست یافته است و صادرات آن کشور در سال جاری فراتر از یکصد و بیست میلیارد دلار خواهد رفت .

در مقابل ، ایران که حکومت چپ در آن حکم فرما نبوده و طی دوران طولانی ، مکانیزم بازار در آن گسترده تر از اقتصاد ترکیه عمل کرده است ، اکنون آنچنان در ضوابط چپ گرایانه اقتصادی درگیر مانده که نمی تواند خود را از لابه لای تارهای بههم تنیده شده آن رهایی بخشد . پایداری این وضعیت در ایران در حالی است که بیش از 15 سال از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی می گذرد و 30 سال است که کشور چین دروازه های خود را به روی جهان گشوده و ترکیه در همین دوران بزرگترین تحول در جهت آزادسازی نظام اقتصادی خود را تجربه کرده است؛

نکته قابل تأمل آنکه ایران هنوز درگیر بدبینیهای تاریخی خود نسبت به غرب می باشد ، در حالی که هیچگاه تعارض با غرب را چون روسیه ، چین و حتی ترکیه تجربه نکرده است . در این راستا خوب است به تجربه ترکیه اشاره ای دقیقتر کنیم که در دوران جنگ اول جهانی ، که هنوز حکومت عثمانی بر آن سرزمین حکم می راند ، نزدیک به یک چهارم جمعیت خود را در دوران جنگ یا پس از آن از دست داد که 5/2 میلیون نفر از آنان مسلمان بودند . دولت عثمانی که زمانی گستره نفوذ آن تا اتریش در اروپا و الجزایر در آفریقا می رسید ، با تحمل کشتاری گسترده ، از دولت بریتانیا شکست خورد ولی در نهایت از دل آن ، کشور ترکیه امروز سر برآورد که با غلبه اتاتورک بر انگلیس حادث شد .

سؤال قابل تأمل در این بستر تاریخی آن است که آیا فشاری که ترکیه در مواجهه با غرب تحمل کرد، کمتر از فشاری بوده است که ایران در تعامل با غرب متحمل شده است ؟ و آیا خسارت های ژاپن از بمب شیمیایی فروریخته بر سر آنان ، کمتر از خساراتی است که ایران در مواجهه با غرب داشته است؟


امروز دنیا شکل دیگری دارد . جهانی شدن مرزها را کم رنگ کرده و فرهنگ ها را به یکدیگر متصل نموده است . جنگ های امروز دیگر ابعاد جنگ های قرن بیستم را ندارند و بیشتر شکل اقتصادی به خود گرفته اند . به همین دلیل قوانین حاکم بر روابط کشورها تغییر کرده است . پس باید حافظه تاریخی را بازسازی کرد و پرچم عزت و سربلندی کشور را از مسیر تعامل با جهان و البته با استفاده خردمندانه از قواعد بازی امروزی ، که اقتصاد رکن اصلی آن را تشکیل می دهد ، برافراشته ساخت .

هیچ یک از کشورهایی که راه تعامل با جهان را انتخاب کرده است، نه تنها منافع ملی خود را فدا ننموده، بلکه در صورتی توانسته است آن را حفظ نماید که قواعد بازی جهان امروز را به درستی به کار برده باشد. تجربه سالیان اخیر ثابت کرده است کشورهایی که راه تعامل را کنار گذاشته اند ، جز فقر و بدبختی حاصلی به دست نیاورده اند .

سیاست پولی فرایندی است که به وسیله آن مقامات پولی یک کشور عرضه پول را اغلب با هدف تنظیم نرخ بهره به منظور رشد اقتصادی، پایداری و ثبات نسبی قیمت ها و کاهش بی کاری کنترل و مهار می کنند. به طور معمول دو سیاست پولی انقباضی و انبساطی وجود دارد که براساس آن ها عرضه پول به منظور رسیدن به اهداف ویژه در شرایط متفاوت اتخاذ می شوند. در سیاست انبساطی فراوری پول بیش از حد معمول می شود و هدف مقابله با بی کاری در یک وضعیت رکود اقتصادی از طریق کاهش نرخ بهره به امید جلب اعتماد بازرگانان در گسترش فعالیت های اقتصادی است. در سیاست انقباضی قصد کاهش تورم به امید جلوگیری از زوال و کجروی ارزش های دارایی است. سیاست پولی با سیاست مالی که به امور مالیات، هزینه های دولتی و استقراض و بدهی و امور اعتباری دولتی در اقتصاد مربوط است، تفاوت دارد.http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Monetary_policy&oldid=462028034

کلیات[

سیاست پولی بر مبنای رابطه بین نرخ بهره در اقتصاد کشور - یعنی قیمتی که بر اساس آن می‌توان پول قرض گرفت - و کل عرضهٔ پول تعریف می‌شود. سیاست پولی از ابزارهای متنوعی جهت کنترل یک یا هر دوی این موارد بهره می‌جوید تا بر مواردی مانند رشد اقتصادی، تورم، نرخ ارز و بیکاری تاثیر بگذارد.

در شرایطی که در یک کشور انحصار نشر پول وجود دارد و یا اینکه بانکهای ناشر پول به طور نظاممند و متصل به بانک مرکزی فعالیت می‌کنند، مقامات پولی توانایی تغییر در عرضهٔ پول و بنابراین نرخ بهره را به منظور دستیابی به اهداف سیاست پولی دارند.

نظریه

اعتماد به سیاست پولی اعلام شده از سوی سیاستگذاران از اهمیت بالایی برخوردار است. چنانچه فعالان بخش خصوصی (مصرف‌کنندگان و بنگاههای اقتصادی) باور داشته باشند که سیاستگذاران مصمم به کاهش تورم هستند، پیش بینی خواهند کرد که قیمت‌ها در آینده کاهش می‌یابد (این که انتظارات آنها چگونه شکل می‌گیرند، موضوع دیگری است. برای مثال انتظارات عقلایی را با انتظارات تطبیقی مقایسه نمائید). اگر کارمند یا کارگری انتظار داشته باشد که قیمت‌ها در آینده بالا بروند، برای تطبیق این قیمت‌ها، قراردادی را با دستمزد بالا امضا خواهد کرد. بنابراین، انتظار دستمزد در تنظیم [قرارداد] دستمزد، بین کارگر و کارفرما اثر دارد. لذا برای دستیابی به سطح پایین تورم، فعالان بخش خصوصی باید اعتقاد داشته باشند که آنچه [از طرف مقامات پولی] اعلام می‌شود واقعاً در سیاستهای آینده منعکس خواهد شد. چنانچه این باور در کارگزاران بخش خصوصی به وجود نیاید، به هنگام تنظیم دستمزد، تورم سطح بالایی پیش بینی شده، دستمزدها بالاتر خواهند رفت. افزایش دستمزدها به معنای افزایش تقاضای مصرف کننده (تورم ناشی از فشار تقاضا) و ازدیاد هزینه بنگاههای اقتصادی (تورم ناشی از فشار هزینه) خواهد بود. بنابر این، تورم افزایش می‌یابد. لذا چنانچه اعلان سیاستها از سوی سیاست گذاران، قابل پذیرش نباشد، سیاست نتیجه و تاثیر مطلوب خود را نخواهد داشت.

اگر سیاست گذاران بر این باور باشند که کارگزاران بخش خصوصی سطح پایینی از تورم را پیش‌بینی کرده‌اند، انگیزه برای اتخاذ سیاست پولی انبساطی وجود خواهد داشت (در شرایطی که فایده نهایی افزایش تولید کل بیش از هزینه نهایی ایجاد تورم باشد)؛ اگر چه با فرض آنکه کارگزاران بخش خصوصی دارای انتظارات عقلایی هستند آنان از این انگیزهٔ سیاستگذاران مطلع هستند. بنابراین کارگزاران بخش خصوصی می‌دانند که اگر تورم پایینی را پیش بینی کنند، سیاست انبساطی اتخاذ خواهد شد که نتیجهٔ آن افزایش تورم خواهد بود. نتیجتاً آنان انتظار تورم بالا را خواهند داشت (مگر این که سیاستگذاران بتوانند اثربخشی سیاست خود را در مورد تورم پایین بقبولانند). این پیش بینی از طریق انتظارات تطبیقی (رفتار تنظیم دستمزد) انجام می‌شود؛ بنابر این، تورم بالاتری وجود دارد (بدون وجود فایدهٔ افزایش بازده). درنتیجه، در صورتی که [بخش خصوصی] به سیاستها اعتماد نداشته باشد، سیاست پولی انبساطی شکست خواهد خورد.

اعتباربخشی به سیاستهای اتخاذی از راههای مختلفی صورت می‌پذیرد. یکی از این روش‌ها، تاسیس بانک مرکزی مستقل با هدف نگه داشتن تورم در سطح پایین (و بدون توجه به سطح تولید) است. بنابراین، کارگزاران بخش خصوصی می‌دانند که تورم پایین خواهد بود به دلیل این که [این سیاست] توسط یک هیات مستقل دنبال می‌شود. بانک‌های مرکزی می توانند محرک‌هایی را برای رسیدن به اهداف ایجاد می‌نمایند. (برای مثال، بودجه‌های بیشتر، یا پاداش دستمزد برای رئیس بانک) تا شهرت (یا اعتبار) خود را افزایش دهند و تعهد محکمی را به نسبت هدف سیاست، نشان دهند . شهرت، در اجرای سیاست پولی، عامل مهمی است. اما ایده شهرت نباید با تعهد اشتباه گرفته شود. در حالی که یک بانک مرکزی ممکن است شهرت مطلوبی را به دلیل عملکرد خوب خود در اجرای سیاست پولی داشته باشد، همان بانک مرکزی ممکن است هیچ شکل خاصی از تعهد را انتخاب نکند (مانند مشخص کردن محدوده ی خاصی برای تورم). شهرت نقش مهمی را در تعیین این موضوع ایفا می‌کند که تا چه اندازه بازارها به اعلان یک سیاست خاص برای دستیابی به یک هدف، اعتقاد دارند اما این مفهوم‌ها نباید یکسان فرض شوند. همچنین توجه داشته باشید که تحت انتظارات عقلانی، لازم نیست سیاست گذار، شهرت خود را از طریق اقدامات و سیاستهای قبلی اثبات نماید. به عنوان مثال، اعتبار رئیس بانک مرکزی ممکن است کاملاً از ایدئولوژی او، زمینهٔ شغلی و موقعیت‌های عمومی او و غیره... باشد.

در حقیقت بیان شده‌است که برای از بین بردن بعضی از آسیبهای مربوط به بی ثباتی زمان اجرای سیاست پولی (در تورم بالا)، به طور متوسط، رئیس بانک مرکزی باید نسبت به بقیه اعضای اقتصادی، فاصلهٔ بیشتری از تورم داشته باشد. بنابر این، شهرت یک بانک مرکزی خاص الزاماً به عملکرد گذشته ی آن مربوط نمی‌شود، بلکه به تنظیمات سازمانی خاصی مربوط است که بازارها می‌توانند از آن استفاده کنند تا انتظارات تورم را شکل دهند.

علی رغم بحث فراوان در مورد قابلیت اعتباری که به سیاست پولی مربوط می‌شود، معنای دقیق قابلیت اعتبار (credibility) به ندرت تعریف شده‌است. این عدم وضوح می‌تواند باعث شود سیاست پولی از اعتقاد به سودمندی دور شود. برای مثال، توانایی خدمت به منفعت عمومی یک جنبه از اعتبار داشتن سیاستهای پولی است که اغلب با بانک‌های مرکزی در ارتباط است. اعتماد به آن چه که یک بانک مرکزی با آن پیمان می‌بندد نیز یک جنبهٔ دیگر است. در حالی که تقریباً همه موافق هستند یک بانک مرکزی نباید به عموم دروغ بگوید، عدم توافق گسترده‌ای دراین مورد وجود دارد که چگونه یک بانک مرکزی می‌تواند در جهت منفعت عمومی کار کند. بنابر این، عدم وجود تعریف [توافق شده] می‌تواند باعث شود مردم اعتقاد پیدا کنند که در حالی که مقامات بانک مرنزی می‌خواهند به سیاستهایشان اعتماد شود در واقع از سیاست دیگری حمایت می‌نما یند.

تاریخ سیاست پولی

سیاست پولی با نرخهای بهره و فراهم بودن اعتبار در ارتباط است. ابزار سیاست پولی شامل نرخهای بهره کوتاه مدت و ذخایر بانکی از طریق پایهٔ پولی بوده است. برای قرنهای متمادی فقط دو شکل سیاست پولی وجود داشت، (۱) تصمیمات در مورد ضرب سکه، (۲) تصمیم برای چاپ پول کاغذی برای خلق اعتبار. درحالی که نرخهای بهره هم اکنون به عنوان بخشی از قدرت پولی در نظر گرفته می‌شود، در گذشته به طور کلی هماهنگ با دیگر اشکال سیاست یا خط مشی پولی نبودند. سیاست پولی به عنوان یک تصمیم اجرایی دیده می‌شد، و به طور کلی در اختیار صاحبان قدرت با حق ضرب سکه بود. با پیدایش و پدید آمدن شبکه‌های بزرگتر تجارت رابطهٔ بین نقره و طلا، و بین پول رایج محلی و پولهای رایج خارجی قیمتی برقرار گردید، این نرخ رسمی می‌توانست به وسیله قانون ضمانت شود، حتی اگر با قیمت بازار تفاوت می‌داشت.

Jiaozi پول کاغذی موجود در قرن هفتم در چین بود جایگزین پول‌های رایج نشد و همراه با سکه‌های مسین مورد استفاده قرار گرفته بودند. سلسلهٔ yuan اولین دولتی بود که اسکناس را به عنوان پول غالب مورد استفاده قرار داد. در دورههای آخر دودمان yuan با توجه به کمبود انبوه مسکوک(سکه) برای تامین هزینهٔ جنگ آنها شروع به چاپ بدون حد اسکناس کردند که منتج به تورم نجومی (hyperintlation) گردید.

با پیدایش بانک انگلستان در سال ۱۶۹۴ که مسئولیت چاپ اسکناس و تامین پشتوانه طلا را بدست آورد ایده سیاست پولی به عنوان یک [نهاد] مستقل مطرح گردید. هدف سیاست پولی حفظ ارزش ضرب سکه، چاپ اسکناس با ارزش برابر با و جلوگیری از از جریان افتادن سکه بود. تاسیس بانکهای مرکزی به وسیله ملل صنعتی، با هدف حفظ ارزش پول با استاندارد طلا و تجارت محدود با سایر کشورهایی که از استاندارد طلا استفاده می‌کردند بود. به منظور برآوردن این هدف، بانکهای مرکزی به عنوان بخشی از استاندارد طلا اقدام به تعیین نرخهای بهره‌ای که بر اساس آنها قرض کنندگانشان و دیگر بانکها را شارژ می‌کردند نمودند. استاندارد طلا تقریباً نیازمند تعدیل و تسویه نرخهای بهره بطور ماهیانه می‌باشد.

بازاریابی بین‌المللی، در ساده‌ترین سطح خود، فرایندی است که در آن یک شرکت تجاری باید در مورد آمیخته بازاریابی خود در ورای مرزهای کشورش تصمیم‌گیری کند. پیچیده‌ترین سطح آن، شامل ایجاد واحد تولیدی و هماهنگ کردن استراتژی بازاریابی شرکت در سراسر جهان می‌باشد.[۱]
طبق تعریفی دیگر، بازاریابی بین‌المللی عبارت است از انجام فعالیت‌های تجاری برای رساندن کالا و خدمات یک شرکت به مشتریان یا مصرف‌کنندگان خود در بیش از یک کشور، به منظور کسب سود.[۲]
مراحل و اصول بازاریابی جنبه استاندارد و عمومی دارند و در همه بازارها و کشورها قابل اجرا هستند. تنها وجه تمایز بازاریابی داخلی و بازاریابی بین‌المللی در حوزه فعالیت آنهاست. همین تفاوت مهم مبحث جدید بازاریابی بین‌المللی را بوجود می‌آورد که از جمله مسائل مورد توجه در آن، آگاهی از مسائل کشور(های) دیگر، اتخاذ استراتژی‌های مناسب برای ورود به کشورها و بازارهای مختلف و انجام اقدامات خاص در بازارهایی است که برای خارجیان تا حدی با اطمینان کمتر و ریسک بالاتر همراه است.[۳] محتویات  [نهفتن]  ۱ حیطه عمل بازاریابی بین‌المللی۲ تحلیل محیط بین‌المللی ۲.۱ محیط اقتصادی ۲.۱.۱ شاخصهای اقتصادی ۲.۲ فرهنگ ۲.۲.۱ اجزای فرهنگ۲.۲.۲ عوامل تٱثیرگذار بر فرهنگ۲.۲.۳ الگوی چهاربعدی هافستد ۲.۳ محیط سیاسی/حقوقی ۳ تحلیل بازارهای بین‌المللی۴ استراتژی‌های ورود به بازارها ۴.۱ استراتژی‌های ورود ۵ آمیخته بازاریابی ۵.۱ کالا و خدمات ۵.۱.۱ دوره عمر کالای بین‌المللی۵.۱.۲ نام‌گذاری کالا۵.۱.۳ معرفی کالای جدید ۵.۲ ترفیع ۵.۲.۱ موانع فرایند ارتباطات بین‌المللی۵.۲.۲ تبلیغات جهانی ۵.۳ قیمت گذاری ۵.۳.۱ عوامل تٱثیرگذار بر قیمت‌گذاری بین‌المللی۵.۳.۲ قیمت جهانی و قیمت‌های مختلف برای بازارهای مختلف ۵.۴ توزیع ۵.۴.۱ ساختار توزیع بین‌المللی۵.۴.۲ استراتژی توزیع بین‌المللی ۶ پیوند به بیرون۷ پانویس۸ منابع فارسی۹ منابع انگلیسیحیطه عمل بازاریابی بین‌المللی
حیطه عمل در بازاریابی بطور کلی به دو بخش قابل کنترل و غیر قابل کنترل تقسیم‌بندی می‌گردد. عوامل قابل کنترل شامل سیاست‌های کالا و خدمات، برنامه فروش، قیمت‌گذاری و توزیع است که آمیخته بازاریابی شرکت نام دارد و مستقیماً تحت کنترل و برنامه‌ریزی خود شرکت است. شرکت می‌تواند بر اساس شرایط رقابتی بازار، محدودیتهای قانونی، سلایق مصرف‌کنندگان و استراتژی خود برنامه آمیخته بازاریابی را تدوین و اجرا کند.[۴]
عوامل غیر قابل کنترل در بازاریابی بین‌المللی خود به دو بخش داخلی و خارجی تقسیم می‌شود. در بخش داخلی سیاست‌های کلی دولت، ساختار قانونی و شرایط اقتصادی از جمله عوامل غیر قابل کنترل شرکت هستند. در بخش خارجی این شرایط برای هر کشوری می‌تواند متفاوت و یا حتی کاملاً در تضاد باشد. اوضاع سیاسی، اقتصادی، سطح تکنولوژی، جغرافیا و فرهنگ از این قبیل عوامل به شمار می‌آیند. تحلیل محیط بین‌المللی محیط اقتصادی
از بین همه عوامل غیر قابل کنترل در حیطهٔ بازاریابی بین‌المللی، محیط اقتصادی اهمیت بسزایی دارد. زمینه‌های مورد مطالعه برای بازاریابان بین‌المللی در محیط اقتصادی:
جغرافیای اقتصادی، مطالعهٔ عوامل جغرافیایی از قبیل آب و هوا، مردم، صنایع و منابع طبیعی یک کشور یا منطقه را شامل می‌شود که همگی به عنوان عوامل تٱثیر گذار بر تٱمین نیازهای هر جامعه‌ای هستند و به همین دلیل شناخت آنها برای بازاریابی‌المللی حائز اهمیت است.
روندها و منحنی جمعیتی جهان، از حیث ارزیابی تقاضای بالقوه مصرف‌کنندگان مطالعه می‌گردد. میزان جمعیت، نرخ رشد جمعیت، هرم جمعیتی و نیز درصد جمعیت روستایی و شهرنشین معیارهایی برای تعیین سطح تقاضا برای کالا و خدمات در هرکشور است.
مراحل توسعهٔ اقتصادی، در هر کشور عامل محیطی مهمی است که مطالعهٔ آن می‌تواند در ایجاد یک تصویر کلی از میزان پیشرفت اقتصادی یک کشور و نیز مشخص کردن سمت و سوی موقعیت‌های سرمایه گذاری در آن کشور به بازاریابان بین‌المللی کمک کند. یکی از معروف‌ترین مدلهای ارائه شده از تقسیم‌بندی مراحل توسعه مربوط به والت روستو است:
مرحلهٔ اول: جامعهٔ سنتی
مرحلهٔ دوم: مرحلهٔ قبل از جهش
مرحلهٔ سوم: مرحلهٔ جهش
مرحلهٔ چهارم: بلوغ
مرحلهٔ پنجم: مرحلهٔ مصرف ابنوه شاخصهای اقتصادی
شرکتها برای کسب اطلاعات مربوط به اقتصاد کشورهای مختلف از شاخص‌های اقتصادی آن کشور استفاده می‌کنند. میزان شاخص‌های اقتصادی کشورهای مختلف را سازمان‌هایی مانند اتاق بازرگانی، سازمان ملل، بانک جهانی، صندوق بین‌المللی پول و سازمان توسعهٔ اقتصادی ارائه می‌دهند. مهمترین این شاخص‌ها عبارتند از: تولید ناخالص ملیتوزیع درآمدنرخ ارزنرخ تورمنرخ بهرهٔ بانک‌هاحجم سرمایه‌گذاری خارجی و داخلیمصرف سرانه فرهنگ
بازارها در کشورهای مختلف تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار می‌گیرند. یکی از مهمترین این عوامل فرهنگ است. پیشرفت یک بازاریابی بین‌المللی موفق در گرو درک و شناخت کامل تفاوت‌هایی است که در کشورهای مختلف جهان و فرهنگهای مختلف آنها وجود دارد.
فرهنگ یک کل پیچیده است از دانایی، اعتقادات، هنر، اخلاق، رسوم و هر گونه قابلیت و عادت‌هایی از افراد به عنوان عضوی از یک جامعه که در رفتار مصرف‌کنندگی فرد تٱثیر گذار است. کل پیچیده به این معنی است که فرهنگ یک سیستم با اجزایی وابسته به هم است که همین امر شناخت آنرا بسیار دشوار می‌سازد.[۵]
عوامل اجتماعی و فرهنگی تمامی جنبه‌های رفتار مصرف‌کننده و خریدار را تخت تاثیر قرار داده و توجه به تفاوت این عوامل در نقاط مختلف جهان در طراحی و اجرای استراتژی‌های بازاریابی برای شرکت‌ها بسیار مهم و حیاتی است. تفاوت در زبان‌ها، باعث تغییر منظورِ یک شعار تبلیغاتی می‌گردد و یا تفاوت در ساختار فرهنگ‌ها باعث می‌شود که یک کالا نیازهای درجات مختلف افراد آن جامعه را برآورده سازد. یک چرخ خیاطی در یک فرهنگ ممکن است به عنوان یک دستگاه سرگرم‌کنندهٔ به‌دردبخور و در فرهنگ دیگر وسیله‌ای حیاتی برای ادامه بقای کل یک خانواده باشد. اجزای فرهنگ باورها: مجموعه‌ای از فرایندهای ذهنی هستند که در دانش و برآورد فرد نسبت به کالاها و خدمات مؤثرند.ارزش‌ها: شاخص‌هایی ذهنی هستند که مشتریان از آنها برای تشخیص رفتار مناسب از آنها استفاده می‌کنند. ارزش‌ها معمولاً در طول زمان پایدار هستند و از سوی اکثر اعضای یک بازار معین مورد قبول قرار می‌گیرند.رسوم: مدل‌های آشکار رفتاری در افراد هستند که بصورت توافقی و مورد قبول در موقعیت‌های خاص از افراد بروز می‌کنند. رسم و رسوم در هنگام رویدادهای مهم زندگی افراد قابل مشاهده‌اند. برای مثال هنگام تولد، ازدواج، مرگ و یا رویدادهای مهم سال مثل عید نوروز، ماه رمضان، روز مادر و....[۶] عوامل تٱثیرگذار بر فرهنگ عوامل تٱثیرگذار بر فرهنگ.[۷]
در شناخت فرهنگ تمامی جنبه‌های آن باید مورد مطالعه قرار گیرد. مطالعه فرهنگ مستلزم بررسی عوامل زیر است: فناوری و فرهنگ مادیسازمانها و نهادهای اجتماعیتحصیلاتارزش‌ها و طرزفکرمذهبزبانزیبایی‌شناسیقوانین و سیاست الگوی چهاربعدی هافستد
گرد هافستد، نویسنده و محقق تٱثیرگذار و معروف در زمینه فرهنگ ملی و سازمانی، در مطالعاتش پی به این نکته می‌برد که در دنیا فرهنگ‌های ملی و منطقه‌ای وجود دارند که تٱثیرات عمده‌ای بر رفتار سازمان‌ها و شرکت‌ها و مصرف‌کنندگان دارند. وی تفاوت‌های فرهنگی جامعه‌های مختلف را ناشی از چهار بعد اصلی می‌داند: فردگرایی درمقابل جمع‌گرایی: آیا افراد یک جامعه ترجیح می‌دهند مسئولیت‌های فردی متقبل شوند یا بیشتر جمعی و گروهی؟فاصله قدرت: آیا فاصله قدرت در یک جامعه کم است یا زیاد؟ برای مثال، در کشورهای عربی و ایران فاصله قدرت بسیار بیشتر است از آمریکا و کشورهای اروپایی.پرهیز از عدم‌اطمینان: به طور کلی کشورهایی که پرهیز از عدم اطمینان در آنها بیشتر است قانونمندتر هستند و کارمندان ترجیح می‌دهند مدت طولانی‌تری در کنار کارفرماهای خود بمانند.مردسالاری درمقابل زن‌سالاری: نشانگر صفات خاص در فرهنگ‌های مختلف است. مردسالاری بیشتر همراه با رقابتی بودن، جاه‌طلبی، جمع‌آوری مادیات و … است در صورتی که زن‌سالاری بیشتر توجه به روابط فردی و کیفیت زندگی دارد.
در نهایت می‌توان گفت، بین فرهنگ جامعه و بازاریابی ارتباط مستقیم وجود دارد. به بیان دیگر، توفیق بازاریابی بین‌المللی در این است که تصمیمات بازاریابی با معیارهای فرهنگی جوامع مطابقت داشته باشد و این معیارها ملاک رد یا قبول بازاریابی است. محیط سیاسی/حقوقی
کشورهای مختلف بر حسب شرایط داخلی، نوع حکومت، مسائل و مشکلات خود، نگرش‌ها و سیاست‌های متفاوتی نسبت به شرکت‌های خارجی که در کشورشان فعالیت تجاری می‌کنند دارند. بازاریابی بین‌المللی باید شرایط مختلف سیاسی و قانونی کشورهای هدف را مورد ارزیابی قرار داده و استراتژی متناسب با آنرا طراحی کند. برای مثال شرکت‌های آمریکایی برای فعالیت در برخی کشورهای آمریکای جنوبی و نیز ایران، به خاطر روابط سیاسی نه چندان مناسب میان این کشورها و کشورشان، شانس کمتری برای ورود به این بازارها دارند و یا در صورت وارد شدن متحمل ریسک بیشتری هستند.
وضعیت سیاسی باثبات و بی‌خطر برای هر بازاریابی شرایط آرمانی است. باثبات از این جهت که با بر سر کار آمدن دولت جدید رویه‌های جاری حفظ گردد و بی‌خطر بودن به معنی شرایط مناسب برای شرکت خارجی برای ورود به بازارهای کشور و امکان ادامهٔ فعالیت آزادانه آن.
راهبردهایی نیز وجود دارند که شرکت‌ها را در کاهش ریسک سیاسی‌شان کمک می‌کنند. برخی از این راهبردها عبارتند از تجارت و سرمایه‌گذاری مشترک با اتباع و شرکت‌های داخلی، اعطای حق امتیاز، محلی سازی که به معنی واگذاری سهام به افراد داخلی، استفاده از مدیران داخلی و یا توسعه صنایع داخلی وابسته‌است و در نهایت ایجاد ذهنیت مطلوب با استفاده از روابط عمومی درست، موثر و صادقانه.
نظام قوانین کشورها نیز در ترسیم محیط حقوقی باید کاملاًٌ مورد بررسی قرار گیرند. با جود تفاوت‌های فراوان در نظام حقوقی کشورها، می‌توان آنها را به چهار نوع کلی تقسیم کرد: قوانین اسلامی، منبع اصلی آن تفسیر قرآنقوانین مدنیقوانین عرف، مبتنی بر سنت و عملکرد گذشتهقوانین سوسیالیستی، نشٱت گرفته از نظریه‌های مارکسیستی [۸] تحلیل بازارهای بین‌المللی استراتژی‌های ورود به بازارها
برنامه ریزی چگونگی ورود به یک بازار هدف برای ارائهٔ کالا و خدمات یک شرکت را استراتژی ورود به بازارها می‌نامند. استراتژی‌های ورود
طبق یک طبقه‌بندی، استراتژی‌های ورود به دو دستهٔ سرمایه‌گذاری مستقیم و سرمایه‌گذاری غیر مستقیم قابل تقسیم هستند.[۹] سرمایه‌گذاری مستقیم ایجاد واحد تولیدسرمایه‌گذاری مشترک سرمایه‌گذاری غیر مستقیم استراتژی صادراتواگذاری حق امتیازاعطای نمایندگی
انتخاب هر یک از این استراتژی‌ها ویژگی‌های خاص خود را داراست. میزان ریسک شرکت، میزان سرمایه‌گذاری، هزینه‌های ثابت و متغیر، هزینه‌های تمام‌شده و سهم‌بازار از جمله متغیرهایی هستند که با انتخاب هر استراتژی ورود تغییر می‌کنند.
بازاریابان بین‌المللی با توجه به شرایط بازار هدف، پتانسیل و موقعیت شرکت در بازار و استراتژی کلی شرکت، یک یا چند استراتژی ورود را انتخاب می‌کنند. انتخاب زیرکانه و درست، می‌تواند حضور موفقیت آمیز و پایدار شرکت در بازار را تضمین کند و به مزیت رقابتی شرکت تبدیل گردد. آمیخته بازاریابی کالا و خدمات
بسیاری از متخصصان بازاریابی بین‌المللی به استراتژی کالا و خدمات تعدیل شده معتقدند. این استراتژی بر ویژگی‌های خاص و منحصربه‌فرد کالا و خدمات برای بازارهای مختلف تاکید دارد. این تغییرات را می‌توان در خود کالا بوجود آورد. مانند تغییرات در بسته‌بندی، تغییرات در خصوصیات ظاهری کالا از قبیل رنگ، بو، اندازه و … که بر اساس مد، سلیقه و یا سبک زندگی افراد کشورهای متفاوت صورت می‌گیرد. همچنین این تغییرات می‌توانند در خدمات همراه کالا، که شامل گارانتی، نحوه توزیع و یا مستندات همراه کالا بوجود بیآیند.
در بازاریابیِ خدمات، امر تعدیل بسیار برجسته‌تر و حائزاهمیت‌تر از کالاهای ملموس است. برای مثال در آمریکا و کشورهای اروپایی سرعت خدمات برای مشتریان از اهمیت بالایی برخوردار است در صورتی که در کشورهای سنتی‌تر تقابل افراد، فروشنده و مشتری، بسیار مهم‌تر به نظر می‌رسد.[۱۰]
استراتژی کالای جهانی طیف مقابل استراتژی تعدیل است. در این استراتژی کالا در تمام کشورهای جهان یکنواخت است. در صورت امکان اجرا، این استراتژی می‌تواند مزایای زیادی برای شرکت داسته باشد. از جمله سودآوری بیشتر با تولید انبوه، امکان برنامه‌ریزی و کنترل مؤثرتر، هزینه تولید پایین‌تر و از این قبیل. دوره عمر کالای بین‌المللی
مصرف‌کنندگان در کشورهای مختلف، از نظر سرعت قبول کالاهای جدید با هم کاملأ متفاوت هستند. این امر می‌تواند ناشی از تفاوت در درآمد افراد و یا طرزفکر آنها نسبت به کالاهای جدید در کشورهای مختلف باشد. به همین دلیل کالای جدید پس از اشباع کردن یک بازار خاص می‌تواند در بازارهای دیگر به رشد خود ادامه دهد. مثال ساده از این قبیل کالاها می‌توان به اتوموبیل پژو ۲۰۶ فرانسه در ایران اشاره کرد.[۱۰] نام‌گذاری کالا
بدلیل اینکه نام کالا ریشه عمیق در زبان و فرهنگ دارد، نام‌گذاری کالا می‌تواند جهانی و یا محلی باشد. کوکاکولا اسمی است که در اکثر زبان‌ها یک تلفظ و معنی را دارد. اما شرکت آمریکارد که قصد داشت کارت اعتباری خود را به بیش از ۲۰ کشور ارائه کند، در سال ۱۹۷۷ نام خود را به ویزا تغیییر داد که تقریباً در همه‌جا معنی یکسانی دارد.[۱۱] معرفی کالای جدید
همگانی شدن یک نوآوری جدید نیز در یک جامعه به عوامل مختلفی وابسته‌است. برای مثال مکروویو در دهه ۵۰ میلادی در آمریکا اختراع شد اما همگانی شدن و به اصطلاح جا افتادن این کالا در اواخر دهه ۷۰ و اوایل ۸۰ اتفاق افتاد. عواملی مانند مزیت نسبی کالا نسبت به قبل، سازگاری کالا، پیچیدگی استفاده از کالا و یا قابل مشاهده بودن کاربرد آن توسط دیگران عواملی هستند که در جا افتادن و پخش یک نوآوری جدید بسیار مؤثرند.
توجه به این عوامل برای شرکت‌های پیش‌رو و نوآور در بازاریابی بین‌المللی شان بسیار حائز اهمیت به نظر می‌رسد. ترفیع
عملیات ترفیع فروش به مجموعهٔ برنامه‌های ارتباطی شرکت با مصرف‌کنندگان اطلاق می‌شود که شامل پنج ابزار تبلیغات، فروش شخصی، پیشبرد فروش، روابط عمومی و بازاریابی مستقیم است.
به زبان ساده، ترفیع در واقع برقراری ارتباط با مشتریان است و هدف نهایی آن ترغیب و قانع ساختن آنها برای خرید مداوم. بازاریابی سعی می‌کند با استفاده از ابزار مختلف ترفیع، ذهن مشتریان را نسبت به محصول به ویژه نشان تجاری و موقعیت آن آگاه سازد. علاوه بر این مشخص کند به چه دلیل مشتریان باید محصولات شرکت را خریداری کنند.[۱۲] موانع فرایند ارتباطات بین‌المللی موانع زبانی: تبلیغات شرکت باید به زبان‌های مختلف ترجمه شوند. نه تنها به زبان‌های اصلی، بلکه به گویش‌ها و لهجه‌های محلی که در هر جای دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرند.موانع فرهنگی: تفاوت‌های کوچک اما پیچیده در زبان‌های مختلف می‌توانند باعث شوند که یک شعار که برای مثال در یک زبان کاملاً جالب و جذب‌کننده‌است در زبان دیگر، اگر ترجمه واژه به واژه شود، کاملاً برعکس عمل کند.رسانه‌ها: سلیقه‌ها و ارف تبلیغات کشورهای مختلف ممکن است کاملاً با هم متفاوت باشند. در برخی از کشورهای آمریکای جنوبی تبلیغات روزنامه‌ای بسیار مؤثرترند از تبلیغات تلویزیونی، اما در کشور آمریکا این‌چنین نیست.قوانین و محدودیت‌های تبلیغاتی: کشورهای مختلف قوانین کاملاً متفاوتی در این باره که چه تبلیغاتی مجاز هستند اعمال می‌کنند. تبلیغات جهانی
در موفقیت استراتژی تبلیغات جهانی (یکسان برای همهٔ کشورها) چهار عامل مؤثر است:[۱۳] محصولات یا خدمات در همه بازارها منافع یکسانی داشته باشند.منحنی دوره عمر کالا در بازارهای مختلف در مراحل یکسانی باشد.شرایط رقابتی در بازارها تقریباً یکی باشد.قدمت و نام کالا در بازارها یکسان باشد.
در مجموع می‌توان گفت، تبلیغات جهانی به دلیل مقرون‌به‌صرفه بودن و هزینهٔ کمتر دارای مزایایی است اما به دلیل وجود تفاوت‌های فرهنگی تبلیغات محلی مؤثرتر و قابل قبول‌ترند. قیمت گذاری
قیمت کالاها و خدمات در بازاریابی به میزان پول یا بهایی که خریدار در مقابل دریافت آنها حاضر به پرداخت است اطلاق می‌گردد. قیمت‌گذاری در کنار کالا و خدمات، ترفیع و توزیع تنها بخشی از آمیختهٔ بازاریابی است که برای شرکت سود آور است و سه بخش دیگر برای شرکت هزینه‌بر هستند. همین امر باعث اهمیت‌یافتن هرچه بیشتر این عضو آمیختهٔ بازاریابی می‌گردد. عوامل تٱثیرگذار بر قیمت‌گذاری بین‌المللی عوامل سازمانی: این عوامل شامل هزینه‌ٔ تمام‌شده، هزینهٔ بسته‌بندی، هزینهٔ حمل و نقل، هزینهٔ گمرکی، مالیات، هزینه‌های عملیاتی، هزینهٔ کانال‌های توزیع و سایر هزینه‌ها می‌شوند.بازار: سطح درآمد افراد و وضعیت رقابت دو عامل اصلی این بخش هستند که در بازارهای مختلف متفاوتند.محیط: عواملی از قبیل تورم، نرخ ارز و مقررات کنترلی دولت‌ها در بازارهای مختلف بر قیمت‌گذاری تٱثیرگذارند.استراتژی شرکت: شرکتها عموماً از سه سیاست قیمت‌گذاری که شامل قیمت نفوذی، دوششی و قیمت بازار است استفاده می‌کنند. قیمت جهانی و قیمت‌های مختلف برای بازارهای مختلف
برخی از شرکت‌ها برای عرضهٔ محصولات خود در بازارهای مختلف به قیمت‌های پایین‌تر، از یک نام تجاری جدید استفاده می‌کنند. این سیاست باعث می‌شود که به نام تجاری اصلی شرکت لطمه‌ای وارد نگردد و نیز امکان بالا بردن قیمت نام تجاری اصلی نیز وجود دارد. شرکت سونی مارک جدید آیوا را برای بخشی از بازار که به دنبال قیمت پایین‌تر بود عرضه کرد. و یا شرکت هوبلین که دو محصول با نام‌های متفاوت و قیمت‌های پایین‌تر از نوشابهٔ اصلی خود اسمیرنوف وارد بازار کرد و همزمان قیمت اسمیرنوف را یک دلار افزایش داد.
قیمت یکسان جهانی نیز می‌تواند در راستای استراتژی‌های خاص شرکت‌های چندملیتی بکار گرفته شود. توزیع
در هر بازار، محصولات صنعتی و مصرفی باید از طریق کانالهای توزیع در اختیار مصرف‌کنندگان خود قرار گیرند. انتخاب بهترین کانال برای یک محصول خاص یک شرکت در بازاری خاص، سیاست توزیع شرکت نامیده می‌شود.
در هر کشور شبکه‌ای از کانال‌های توزیع وجود دارد که در کل، ساختار منحصربه‌فرد و ثابتی را تشکیل می‌دهد. بازاریابان بین‌المللی نیز مجبور به فعالیت در چهارچوب این ساختار می‌باشند. ساختار توزیع بین‌المللی[ویرایش]
ساختار سیستم توزیع هر کشور متٱثر از عواملی همچون مراحل رشد اقتصادی، سطح درآمد مصرف‌کنندگان، کیفیت تجهیزات زیربنایی، عوامل محیطی و نیز نظام حقوقی و قانونی آن کشور است. کانالهای موجود در سیستم توزیع بین‌المللی به دو بخش کانالهای کشور مبدٱ و کانالهای کشور مقصد تقسیم می‌شوند. استراتژی توزیع بین‌المللی
به زبان ساده، استراتژی توزیع بین‌المللی باید به این پرسش پاسخ دهد که در هر بازار، بهترین کانال توزیع کدام است. عوامل مؤثری که در انتخاب کانال باید مورد توجه قرار گیرند عبارتند از: پوشش اثربخش بازار هدفکنترل کافی بر عوامل کلیدی موفقیت شرکت از طریق کانالحداقل هزینهانعطاف‌پذیری کانال در صورت لزوم تغییراتسازگاری با فرهنگ و راهبردهای سازمانتٱثیر سرمایه لازم بر نقدینگی شرکتتداوم فعالیت کانال در صورت ترک پرسنل کلیدیکمک به رقابت
دارا بودن همهٔ این ویژگی‌ها برای یک کانال امر بسیار پیچیده و شاید غیرممکن است. بنابراین صرفه‌جویی در هزینه‌ها با بالاترین اثربخشی توازن خوبی برای این ۸ عامل می‌تواند باشد.[۱۴] برای مثال شرکت چند ملیتی و بین‌المللی دل که تولیدکننده کامپیوترهای شخصی، تجهیزات کامپیوتر و لپ‌تاپ است و در سال ۲۰۰۸ درآمدی بالغ بر بیش از ۶۱ میلیارد دلار داشته[۱۵]، به دلیل صرفه جویی در هزینه‌ها و ساده‌سازی توزیع خود، در تمام جهان تنها از طریق اینترنت و تلفن کالاها و خدمات خود را بفروش می‌رساند. پیوند به بیرون راهنمای تجاری اتاق بازرگانیمرکز تجارت الکترونیکی ایرانHeritage Index of Economic Freedom ۲۰۰۹بانک جهانی پانویس پرش به بالا ↑ Doole and Lowe, p. 5پرش به بالا ↑ Ghauri, Pervez and Cateora, Graham. International Marketing, p. 6پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۴پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۷-۵پرش به بالا ↑ Lars Perner, Cultureپرش به بالا ↑ Doole and Lowe, p. 72-73پرش به بالا ↑ Doole and Lowe, p. 74پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۷۵، ۸۲-۸۰پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۱۳۹↑ پرش به بالا به: ۱۰٫۰ ۱۰٫۱ Lars Perner, Product Issues in International Marketingپرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۱۷۰پرش به بالا ↑ سانی تی اچ گاه، ص ۶۸پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۱۹۵، ۱۹۷پرش به بالا ↑ سانی تی اچ گاه، ص ۷۷پرش به بالا ↑ Forbes The Global 2000-2008 منابع فارسی بابایی زکلیکی، محمد علی. بازاریابی بین‌المللی. چاپ ششم تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت)، ۱۳۸۷‎.سانی تی اچ گاه. سادگی: راز بازاریابی اثربخش.چاپ اول تهران: نگاه دانش، ۱۳۸۶، ترجمهٔ دکتر داور ونوس و مسعود کرمی. منابع انگلیسی Perter, Lars. International Marketing.Ghauri, Pervez and Cateora, Graham. International Marketing, McGraw Hill Higher Education, 2nd edition, July 1, 2005.Doole, Isobel and Lowe, Robin. International Marketing Strategies, Cengage Learning Business Press, 4th edition, April 8, 2004.J. P., Jeannet and Hennesey, H. D.. Global Marketing Strategies, Boston Houghton Miffilin Co., 2nd edition, 1993

در شرایطی كه تولید و عرضه كالا و خدمات به عنوان مبنا و میزانی جهت سنجش توسعه‌یافتگی اقتصادی كشورها قلمداد می‌شود، عنصری كه پایداری این روند را تضمین كند نقشی مهم و حیاتی ایفا می‌كند. این عنصر بدون شك مصرف‌كننده است كه حق انتخاب دارد. لذا گزینه‌هایی كه جهت انتخاب در پیش روی اوست و براساس آنها یكی را بر دیگری مقدم می‌دارد بسیار اساسی و تعیین كننده است. باید این موارد را شناخت، تحلیل كرد و تولید را برپایه آنها بنیاد نهاد.

بازاریابی محصولات و خدمات، عامل ماندگاری و بالندگی مؤسسات و بنگاه‌های اقتصادی است، بدین جهت این امر از اهمیتی ویژه برخوردار بوده و در چرخه تولید تا مصرف نقطه‌ای كلیدی تلقی می‌گردد. حال اگر این فرایند با پشتوانه تحقیقات بازار كه خود می‌توند بخشی از علم بازاریابی باشد، همراه گردد قطعاً اثربخشی بیشتری خواهد داشت.

 

در بازاریابی، اطلاعات صرفاً به عنوان مبنایی برای اتخاذ تصمیمات بهتر نیست. بلكه یك دارایی ارزشمند است كه از نظر استراتژیك می‌تواند مزایای رقابتی به بار آورد.    راسبی گازیر

 

تحقیقات بازاریابی چیست ؟

تحقیق عبارت است از بررسی كامل موضوع به گونه‌ای منظم و منسجم و بر اساس روشهای عینی، به منظور كسب اطلاعات یا كشف اصول وابسته به آن. با توجه به این تعریف، تحقیقات بازاریابی عبارت است از روش عینی، منظم و منسجم كه از طریق آن اطلاعات لازم و مناسب برای تصمیم‌گیری مدیر بازاریابی فراهم می‌آید.

حوزه كاربرد تحقیقات بازاریابی و مزایای حاصل از انجام تحقیقات بازاریابی

یكی از مواردی كه موجبات تصمیمات سازنده و درست مدیران بازاریابی را فراهم می‌آورد تحقیقات بازاریابی است. بهره‌برداری‌های مختلفی از تحقیقات بازاریابی به عمل می‌آید كه از جمله این موارد عبارتند از:

تحقیقات بازاریابی نخستین گام در راه شناختن خریداران است و در نتیجه زیربنای مدیریت سازمان‌هایی است كه برنامه كار خود را با توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان تنظیم می‌كند.

از تحقیقات بازاریابی در تعیین سیاستهای بازاریابی استفاده می‌شود و به این ترتیب از عوامل قابل كنترل و خارج از كنترل بازار به بهترین صورت استفاده می‌شود.

تحقیقات بازاریابی با كشف بازارهای جدید، موارد استفاده از محصولات و خدمات پیشین را گسترش می دهد.

تحقیقات بازاریابی باعث حذف تصمیماتی می‌شود كه بر اطلاعات نادرست و یا حدسیات استوار است و از آنجا كه معمولاً پس از تصمیم‌گیری‌های مهم تجاری، امكان بازگشت وجود ندارد، از سرمایه‌گذاری‌های سنگین در بخشهای غیر ضروری جلوگیری می‌شود.

تحقیقات بازاریابی موجب كاهش هزینه‌ها می‌شود.

تحقیقات بازاریابی تاثیر فعالیت‌های تبلیغاتی را زیاد كرده، موجب افزایش فروش می‌شود.

نقش تحقیقات بازاریابی برقراری پیوند بین مشتری یا مصرف‌كننده و سازمان از طریق اطلاعات است. تحقیقات بازاریابی را به طور كلی می‌توان به گروه‌های زیر تقسیم نمود:

الف) تحقیقات درباره بازار
- بررسی سهم بازار یك محصول یا شركت در مقایسه با رقبا
- بررسی چگونگی بخش‌بندی بازار
- بررسی كانالهای توزیع در مقایسه با رقبا
- امكان‌سنجی ورود محصول جدید به بازار

ب) تحقیقات درباره مشتری و مصرف‌كننده
- بررسی ویژگی‌های جمعیتی مشتریان محصول
- بررسی الگوی خرید مشتریان
- بررسی الگوی مصرف مشتریان
- بررسی میزان وفاداری مشتریان به مارك تجاری
- بررسی میزان رضایت مشتریان از محصول
- بررسی نیازها، خواسته‌ها و انتظارات مشتریان از محصول
- بررسی ویژگیهای بازار هدف در فرایند تصمیم‏گیری خرید

ج) تحقیقات درباره محصول
- بررسی ویژگی‌های محصول در مقایسه با رقبا
- بررسی جایگاه شركت در بازار هدف (شناخت، عملكرد، نگرش، رضایت)
- بررسی جایگاه محصولات یك شركت در بازار هدف از نظر محصول، قیمت،توزیع و پیشبرد فروش
- پیش‌آزمون محصول جهت دستیابی به سلیقه مصرف‌كنندگان
- بررسی شاخص‌های محصول شامل سهم بازار، سهم در اذهان ، نفوذ در مخاطبان، ترجیح محصول
- بررسی بسته‌بندی محصول
 

مراحل كلی انجام تحقیقات بازاریابی

1. تنظیم مساله

یكی از مهمترین فعالیت‌های پژوهشگر بازاریابی، تعریف مساله مورد نظر است. بخشی از فرایند تعریف، شامل تعیین هدفهای خاص پروژه تحقیقی می‌شود.هر پروژه می‌بایست یك یا چند هدف داشته باشد و تا این اهداف به طور دقیق مشخص نشوند، نمی‌توان به مرحله بعد رفت.

2. تعیین طرح تحقیق

طرح تحقیق و منابع اطلاعاتی با هم ارتباط تنگاتنگی داشته، به میزان شناخت ما از مساله بستگی دارند. اگر میزان شناخت ما از پدیده مورد تحقیق نسبتاً كم باشد، تحقیق جنبه اكتشافی خواهد داشت و در صورت شناخت دقیق مساله، پژوهش جنبه توصیفی یا علی می‌یابد.

3. تعیین روش گردآوری اطلاعات

اگر اطلاعات موجود به راحتی در دسترس نبوده و یا برای مساله موجود نامناسب باشد، باید در تحقیق به داده‌های اولیه و اصلی كه به طور خاص برای مطالعه مورد نظر گردآوری می‌شوند، تكیه كرد. در غیر اینصورت می‌توان از اطلاعات ثانویه كه پیشتر به دلایلی جز مورد كنونی گردآوری شده، استفاده كرد.

4. طراحی فرمهای گردآوری اطلاعات

زمانی كه روش گردآوری اطلاعات مشخص شد، باید درباره نوع مشاهده یا پرسشنامه‌ای كه نیازهای پروژه را بهتر برآورد می‌كند تصمیم‌گیری نمود.

 

5.نمونه گیری

در این مرحله پژوهشگر باید تصمیم بگیرد كه به چه گروهی برای مصاحبه مراجعه و یا برای چه كسانی پرسشنامه ارسال كند. در نمونه‌گیری می‌بایست به موارد زیر توجه شود:

چارچوب نمونه گیری

انتخاب نمونه

اندازه نمونه

6. گردآوری اطلاعات

این مرحله مستلزم بررسی‌های میدانی است. روشهای بررسی میدانی عمدتاً از طریق روش گردآوری اطلاعات، نوع اطلاعات و روش نمونه‌گیری مشخص می‌شود.

7. پردازش داده‌ها

در این مرحله برای اطمینان از كامل و به هم پیوسته بودن فرمهای گردآوری اطلاعات و اجرای درست دستورها و آموزشها، فرمها باید به دقت تصحیح و تنظیم شوند.

8. تجزیه و تحلیل و تفسیر اطلاعات

در این مرحله نتایج بدست آمده در ارتباط با مساله مورد نظر تفسیر می‌شود. در تجزیه و تحلیل داده‌ها از جداول و نمودار نیز استفاده می‌شود.

9. تهیه گزارش تحقیق

نتایج تحقیق معمولاً به صورت گزارش كتبی یا شفاهی به مدیران ارائه می‌شود. یافته‌های تحقیق باید بطور ساده و در خصوص نیازهای اطلاعاتی مربوط به موقعیت تصمیم‌گیری ارائه شود.

 

انواع تحقیقات بازاریابی

- تحقیقات كمی

در تحقیقات كمی از روش‌هایی استفاده می‌شود كه بتوان نتایج را اندازه‌گیری كرد. این روش‌ها بر پایه تحقیقات پیمایشی قرار دارد كه اغلب از نمونه‌هایی بیش از 100 نفر استفاده می‌شود. ولی پژوهشگران بر این باور نیستند كه باید فقط از روش كمی استفاده كرد. اغلب پژوهشگران بر این باورند كه باید نخست با استفاده از روش‌های كیفی از دیدگاه و نظرات افراد آگاه شده و سپس درصدد ارائه اعداد و ارقام برآمد. بنابراین شاید بهترین راه این باشد كه از تركیبی از روشهای كیفی و كمی استفاده نمود.

- تحقیقات كیفی

در برخی از تحقیقات، پژوهشگران می‌خواهند نه تنها درباره آنچه رخ می‌دهد بلكه درباره علت و شیوه رخ دادن آن دركی عمیق پیدا كنند. تحقیقات كیفی عمدتاً به دنبال چرایی موضوع تحقیق است و اقدامی در جهت اندازه‌گیری پاسخ‌ها بعمل نمی‌آورد. تحقیق كیفی می‌تواند داده‌های پربار و غنی ارائه نماید و از این طریق پژوهشگر می‌تواند به نوع نگرش، رفتار ، نیازها و انگیزه‌های آزمودنی‌ها پی ببرد.  در تحقیقات كیفی عمدتاً از روشهای مصاحبه آزاد و بحث گروهی  استفاده می‌شود.

مقایسه تحقیقات كمی و كیفی

تحقیقات كیفی دید بهتری از مسئله ایجاد می‌كند، درحالی كه تحقیقات كمی به دنبال كمی كردن داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های آماری است. هرگاه موضوع جدیدی در تحقیقات بازار مطرح می‌شود، تحقیقات كیفی به همراه تحقیقات كمی مناسب شروع می‌شود. گاهی اوقات، تحقیقات كیفی به منظور توضیح یافته‌های پژوهش‌های كمی بكار می‌رود. به كار بردن نتایج حاصل از تحقیقات كیفی به عنوان تحقیق قطعی و برای گسترش نتایج به كل جامعه مورد نظر، كاربردی غلط است. بهتر است كه این دو نوع تحقیق به عنوان مكمل یكدیگر به كار گرفته شوند و نه به منزله رقیب یكدیگر. در جدل زیر به مقایسه تحقیقات كمی و كیفی از حیث موارد مختلف پرداخته شده است.

 

مقایسه تحقیقات كمی و تحقیقات كیفی

 

در چه مواقعی تحقیقات بازاریابی می‌تواند مفید و راهگشا باشد ؟

1. هنگامی كه اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری بازاریابی وجود ندارد.

2. زمانی كه چند راه مختلف موجود است و نمی دانیم كدامیك را انتخاب كنیم.

3. وقتی كه درون سازمان بر سر مسائلی از قبیل سیاست سازمان، اهداف و راهبردهای آن تضاد و كشمكش وجود دارد.

4. هنگامی كه عوارض مشكلی مشاهده می‌شود، نظیر كاهش سهم بازار یا ضعیف شدن نحوه توزیع.

5. وقتی به كار تازه ای دست می زنیم، نظیر عرضه محصولی جدید، تغییر قیمت، ایجاد شبكه توزیع جدید، تغییر بسته‌بندی یا تقسیم بازار فروش.

انتخاب تیم تحقیقات بازاریابی

سازمان‌ها و مؤسسات برای تصمیم‌گیری در خصوص انجام یك پروژه در داخل سازمان خود و یا برون‌سپاری آن می‌بایست مواردی را در نظر گیرند. در زیر برخی شرایط كه در آن برون‌سپاری تحقیقات بازاریابی توصیه شده، آمده است:

_درصورتیكه پروژه گستره وسیعی داشته باشد.(تعداد نمونه‌ها زیاد باشد یا می‌بایست در چند منطقه یا ناحیه انجام گردد.)

_نبود متخصصین لازم برای انجام پروژه یا كمبود وقت آنان.

_در بسیاری از موارد به منظور اجتناب از انحراف در تحلیل نتایج، استفاده از متخصصین بیرونی توصیه می‌شود.

---

---

---

---

---

---

---

گروه های هدف

برای کسب بیشترین منافع و مزایای رقابتی از بازاریابی هدف، لازمست که ویژگیهای به کار رفته برای شناسایی بازار قابل سنجش باشند. ویژگیهای مورد استفاده از مشخص‌سازی بازارهای هدف ممکن است دارای ماهیت جمعیت‌شناختی یا رفتاری باشند.

3-2- ویژگی‌های جمعیت شناختی

ویژگی‌های جمعیت‌شناختی فردی عبارتند از: خصیصه‌های قابل تشخیص افراد و گروه‌ها.

متغیرهای جمعیت‌شناختی فردی عبارتنداز: سن، جنسیت، اندازه خانواده، درآمد، شغل و تحصیلات.

 

 

گروه های هدف

برای کسب بیشترین منافع و مزایای رقابتی از بازاریابی هدف، لازمست که ویژگیهای به کار رفته برای شناسایی بازار قابل سنجش باشند. ویژگیهای مورد استفاده از مشخص‌سازی بازارهای هدف ممکن است دارای ماهیت جمعیت‌شناختی یا رفتاری باشند.

3-2- ویژگی‌های جمعیت شناختی

ویژگی‌های جمعیت‌شناختی فردی عبارتند از: خصیصه‌های قابل تشخیص افراد و گروه‌ها.

متغیرهای جمعیت‌شناختی فردی عبارتنداز: سن، جنسیت، اندازه خانواده، درآمد، شغل و تحصیلات.

جمعیت شناسی جغرافیایی شامل ویژگیهای قابل تشخیص مربوط به شهرها، شهرک‌ها، ایالات، مناطق و کشورها می‌گردد.

ویژگیهای جمعیت شناختی جغرافیایی عبارتند از: اندازه حومه، شهر یا SMSA[1]، تراکم جمعیت و شرایط آب و هوایی.

 

 

 

3-3-  ابعاد رفتاری

رفتار مصرف‌کنندگان در بازارهای هدف تحت تأثیر عوامل اجتماعی، متغیرهای روانشناختی و موقعیتهای خرید قرار می‌گیرد. این منابع اثرگذار را می‌توان برای تشریح و شناسایی بازارهای هدف به کار برد. ابعاد رفتاری عبارتنداز: موقعیت خرید، وضعیت استفاده کننده، میزان مصرف وفاداری به برند.

نگرشهای مشتریان به محصولات و منافع محصولات نیز به عنوان ویژگیهای رفتاری بازار مطرح می‌گردند.

متغیرهای روانشناختی اشاره به عواملی دارند که بر الگوی زندگی یا سبک زندگی مصرف‌کنندگان تأثیر می‌گذارند. این موارد عبارتند از: فعالیتها، علایق، ایده‌ها(AIOها)، طبقه اجتماعی، شخصیت و ارزشها.

3-4- تقسیم بازار

در اکثر موارد، کل بازار بالقوه برای محصول بیشتر از حد متنوع یا ناهمگن است که به عنوان یک بازار هدف در نظر گرفته شود. تقسیم بازار فرآیندی است که از طریق آن کل بازار بالقوه برای یک محصول به بخش‌ها یا اجزاء کوچکتری تقسیم می‌گردد. بخشها بر طبق گروه‌بندی مشتریان به لحاظ ویژگیها یا نیازهای یکسان ایجاد می‌شوند. بخشهای حاصله بدین ترتیب با توجه به ابعاد مذکور، همگن قلمداد می‌گردند. یعنی خریداران بالقوه هر بخش با توجه به ابعاد کلیدی بیش از خریداران سایر بخشها به یکدیگر شبیه هستند. هدف در اینجا شناسایی گروههایی است که به شیوه ای مشابه نسبت به برنامه‌های بازاریابی واکنش نشان می‌دهند.

مزیت اصلی تقسیم بازارها آن است که به بازاریابان اجازه می‌دهد تا محصولات را بهتر با نیازهای انواع مختلف مشتریان انطباق دهند. توسعه آمیخته بازاریابی مناسب برای بازار هدف، منجر به کسب مزیت رقابتی برای شرکت می‌گردد. این مزیت ماحصل متناسب سازی طراحی محصول، تلاشهای تبلیغاتی، قیمت‌گذاری و توزیع با ارجحیت‌های مشتریان می‌باشد.

فرآیند تقسیم بازارها در دو مرحله انجام می‌گیرد. در مرحله اول، متغیرهای تقسیم انتخاب شده و بازار بر طبق این ابعاد تقسیم می‌گردد. بدین ترتیب، گروههایی از مشتریان شناسایی می‌شوند که به آمیخته‌های بازاریابی مجزایی نیاز دارند. دومین مرحله به تقسیم بازار به خرده بازارها از بخشهای حاصله معطوف می‌شود. خرده بازارهای هر بخش منطبق با ویژگیهای متمایز جمعیت شناختی و رفتاری آن می‌باشد.

پس از تکمیل فرآیند تقسیم، هر بخش حاصله بر طبق جذابیتش برای شرکت مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بازارهای هدف شرکت بر مبنای این ارزیابی انتخاب می‌شود از این مرحله به عنوان انتخاب بازار هدف یاد می‌شود.

برای شناسایی بخش‌های بازار با پاسخ همگن نسبت به برنامه‌های بازاریابی، سه شرط بایستی برآورده شوند:

1- ابعاد یا مبناهای به کار رفته برای تقسیم بازار باید قابل سنجش باشند.

2- هر بخش بازار باید از طریق کانال‌های موجود قابل دسترسی باشد. این کانال‌ها عبارتند از: رسانه‌های تبلیغاتی، کانال‌های توزیع و نیروی فروش شرکت.

3- هر بخش باید بقدر کافی بزرگ باشد تا سود‌ده قلمداد شود. سود‌ده بودن یک بخش تحت تأثیر بسیاری از عوامل قرار می‌گیرد از جمله ماهیت صنعت اندازه شرکت و ساختار قیمت‌گذاری آن.

مناسب‌ترین متغیرها یا مبناهای تقسیم-بازار بر طبق محصولات مختلف تنوع می‌یابند. تناسب هر عامل بالقوه در تقسیم بازار به طور کامل وابسته به ارتباط آن با موقعیت می‌باشد. بهترین مبناهای تقسیم آنهایی هستند که اختلافات معناداری را میان گروه‌های مشتریان مشخص می‌کنند.

رفتار خرید به ندرت می‌تواند از ارتباط کافی با یک متغیر تقسیم بازار برخوردار باشد (تقسیم بر طبق یک متغیر). معمولاً بایستی از دو یا چند متغیر یا مبنا برای این منظور بهره گرفت. تقسیم چند متغیره مبتنی بر اهمیت روابط دو سویه میان عوامل در تعریف بخشهای بازار می‌باشد. روابط دو سویه عموماً میان عوامل جمعیت شناختی مانند سن، درآمد و تحصیلات مشاهده می‌شوند.

 

 

انتخاب بازار هدف

چندین عوامل در انتخاب بازارهای هدف یک شرکت اثر خواهند گذاشت.

عوامل متعددی را که می‌توان در ارزیابی پتانسیل و تناسب بخشهای بازار به کار برد در زیر فهرست می‌شوند:

 

مدیران ممکن است یک یا چند بخش را به عنوان بازارهای هدف برگزینند. تصمیم‌گیری برای تمرکز بر یک بخش به عنوان بازار هدف تحت عنوان استراتژی متمرکز یا یک بخشی شناخته می‌شود. تصمیم برای تعقیب بیش از یک بازار هدف با آمیخته‌های بازاریابی متناظر برای هر کدام به استراتژی تفکیک یا چند بخشی معرف است. و نیز گاهی از آن به عنوان بازاریابی تمایزی یاد می‌شود. سومین گزینه آنست که کل بازار بالقوه به عنوان یک مجموعه در نظر گرفته شود - یک بازار هدف وسیع. از این رو به عنوان بازاریابی غیر تمایزی(یکسان) یا انبوه یاد می‌شود.

 

 

3-5- رفتار مصرف‌کنندگان

درک رفتار مصرف‌کنندگان در توسعه برنامه‌های مؤثر بازاریابی ضرورت دارد. ایجاد آمیخته مناسب بازاریابی برای بازار هدف نیازمند درک ارجحیت‌ها و فرآیندهای تصمیم‌گیری مصرف‌کنندگان می‌باشد. بازاریابان همچنین از این نکته آگاهند که چگونه می‌توانند از طریق کاربرد متغیرهای آمیخته‌ی بازاریابی، بر تصمیم گیری مصرف‌کنندگان تأثیر بگذارند.

مصرف‌کنندگان رفتارهای خرید متعددی را از خود بروز می‌دهند. جدای از خرید محصولات، مصرف‌کنندگان ممکن است زمان و تلاش زیادی را صرف یافتن اطلاعات مربوط به محصول یا بررسی خرید نمایند تا به مقایسه برندها، فروشگاه‌ها و قیمت‌ها بپردازند. عامل اصلی تعیین کننده‌ی اتخاذ تصمیم خرید از سوی مصرف‌کنندگان به عنوان درگیری با محصول معرفی می‌شود. درگیری اشاره به اهمیت خرید یک محصول خاص از نظر مصرف‌کنندگان دارد. عوامل متعددی بر سطح درگیری مصرف‌کنندگان در موقعیت خرید تأثیر می‌گذارند. در زیر ویژگیهایی مطرح می‌شوند که غالباً تصمیم‌گیری با درگیری بالا با محصول همراه هستند:

◙ محصول از لحاظ فردی مهم ادراک شود

◙ محصول نسبتاً گران یا با قیمت بالا باشد

◙ مصرف‌کننده فاقد اطلاعات مربوطه درباره محصول باشد

◙ ریسکهای مربوط به اتخاذ تصمیم بد یا نامطلوب زیاد باشند.

◙ محصول به طور بالقوه مزایای زیادی را برای خریدار به همراه آورد

در حالت تعادل، اکثر تصمیمات خرید با درگیری پایین همراه هستند. این ویژگی برای محصولات و کالاهای کم قیمتی صدق می‌کند که به کرات خریداری می‌شوند.

تصمیم‌گیری با درگیری بالا را می‌توان به عنوان فرآیندی پنج مرحله‌های توصیف کرد.

 

یکی از پیامدهای احتمالی تصمیم خرید، ناهماهنگی شناختی پس از خرید است. این نوع اضطراب ذهنی ناشی از عدم اطمینان مصرف کننده درباره خرید می‌باشد. تقریباً تمامی فرآیندهای تصمیم‌گیری با درگیری بالا منجر به پیدایش مجموعه‌ای از گزینه‌های مختلف می‌گردند. ناهنجاری شناختی زمانی پدید می‌آید که مصرف‌کنندگان پس از انجام خرید همچنان به ارزیابی مزایا و معایب گزینه‌های خریدار ادامه دهند. متعاقباً، خریدار فاقد اطمینان کافی بوده و از انتخاب نهایی خود رضایت کمتری می‌یابد.

تصمیم‌گیری با درگیری پایین را می‌توان به عنوان فرآیندی سه مرحله‌ای مشخص کرد. این فرآیند در زیر مطرح می‌شود.

 

از آنجا که نتایج تصمیمات با درگیری پایین از اهمیت نازلتری از نظر مصرف‌کنندگان برخوردارند، فرآیندهای جستجوی اطلاعات مربوط و ارزیابی گزینه‌ها در این پدیده حذف می‌گردند.

تمایز میان تصمیم‌گیری با درگیری بالا و پایین، تمایزی مطلق نمی‌باشد. درگیری بالا و پایین هر دو ابتدا و انتهای یک پیوستار را نشان می‌دهند. بسیاری از تصمیمات خرید ممکن است دارای ویژگیهای مشترک این دو حالت باشند. همچنین لازم به ذکر است که مصرف‌کنندگان در این بعد شبیه به هم نیستند. آن چه مصرف‌کننده‌ای آنرا خریدی بدون اهمیت می‌داند ممکن است از نظر دیگری بسیار مهم باشد.

رفتار تصمیم‌گیری افراد به شدت تحت تأثیر عوامل دیگری در محیط اطرافشان قرار می‌گیرد. ادراکات و خواسته‌های مصرف کنندگان تحت تأثیر نیروهای اجتماعی، روانشناختی و اطلاعاتی قرار می‌گیرد. عوامل اجتماعی عبارتند از: فرهنگ، طبقه اجتماعی، گروههای مرجع و اعضاء خانواده.

عوامل روانشناختی شامل انگیزه‌های فردی و شخصیت می‌گردند. نیروهای اطلاعاتی، دیدگاه‌های مربوط را به محصولات و برندها در بازار را به تصمیم‌گیران القاء می‌کنند. این اطلاعات ممکن است نشأت گرفته از منابع تجاری (مانند تبلیغ کنندگان)، منابع مستقل(خدمات رتبه بندی محصول) یا محیط اجتماعی مصرف‌کنندگان باشند.

3-6- بازارهای سازمانی و صنعتی

بازارهای سازمانی و صنعتی متمایز از بازارهای مصرفی هستند و این تمایزات بر طبق نوع خریدهای صورت گرفته و ویژگی‌های بازارها مشخص می‌گردند. خریداران سازمانی، کالاها(مواد) را برای فروش مجدد، رفع نیازهای عملیاتی یا کاربردی در تولید آتی خود خریداری می‌کنند. مصرف‌کنندگان عموماً کالاهای تمام شده را برای مصرف نهایی می‌خرند. مصرف‌کنندگان سازمانی در مقایسه با مصرف‌کنندگان نهایی دارای تعدد کم‌تر و توزیع جغرافیایی محدودتری می‌باشند.

یکی از اختلافات ضروری متمایز کننده بازارهای سازمانی از بازارهای مصرفی، تقاضای مشتق می‌باشد. خریداران سازمانی تقاضای خود برای مواد را بر طبق تقاضای پیش‌بینی شده‌ی مصرف‌کنندگان کالاهای تمام شده تنظیم می‌کنند.

برخی از مبناهای به کار رفته برای تقسیم بازارهای مصرفی در مورد بازارهای صنعتی و سازمانی نیز صدق می‌کنند(مانند ویژگیهای جمعیت شناختی). سه ویژگی انحصاراً در تقسیم بازارهای غیر مصرفی به کار می‌روند: نوع مشتریان، اندازه مشتریان و موقعیت خرید. نوع مشتریان شامل تولید‌کنندگان، عمده فروشان، خرده فروشان، نهادهای دولتی و نهادهای غیر انتفاعی می‌باشد. اندازه مشتریان مبتنی بر قدرت خرید آنهاست و نه تعداد خریداران.

موقعیت خرید در سه نوع خلاصه می‌شود: خرید جدید(وظیفه جدید)، خرید مجدد متعارف(معمولی) یا خرید مجدد اصلاح شده.

خرید جدید پیچیده‌ترین نوع از این طبقه‌بندی‌های خرید می‌باشد. این کار نیازمند تلاش بیشتری در جهت جمع آوری اطلاعات و ارزیابی گزینه‌ها خواهد بود. در وظیفه جدید افراد بیشتری در فرآیند تصمیم‌گیری در مقایسه با دو نوع دیگر خرید، مشارکت دارند. فرآیندهای وظیفه جدید غالباً در خرید محصولات پر هزینه‌ای اجرا می‌شوند که شرکت فاقد تجارب قبلی در مورد آنها می‌باشد.

فرآیند خرید مجدد متعارف به جهت خرید محصولات کم ریسک و ارزان به کار می‌رود. در اکثر موارد، خریدهای پیشین به صورت سفارش‌دهی مجدد برای جایگزین‌سازی موجودی تمام شده انجام می‌گیرند. محصولات یا تامین‌کنندگان مختلف در این فرآیند مد نظر قرار نگرفته یا ارزیابی نمی‌شوند.

فرآیندهای خرید مجدد اصلاحی زمانی اجرا می‌گردند که موقعیت خرید از پیچیدگی کمتری در مقایسه با خرید جدیدی برخوردار بوده و به درگیری بیشتری نسبت به خرید مجدد متعارف نیاز داشته باشد. در اینجا برخی از اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات مورد نیاز هستند و تعداد محدودی از گزینه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

توالی مراحل تصمیم‌گیری سازمانی شبیه به خرید مصرفی می‌باشد. فرآیند تصمیم‌گیری با درگیری زیاد برای مصرف‌کنندگان قابل مقایسه با وظیفه جدید(خرید جدید) در محیط سازمانی می‌باشد. پنج مرحله‌ی مذکور، در اینجا نیز صدق می‌کنند. اختلاف اصلی در اینجا آنست که افراد بیشتری نوعاً در اتخاذ تصمیم خرید سازمانی مشارکت دارند. به همین‌ترتیب، مدل سه مرحله‌ای تصمیم‌گیری با درگیری کم با خرید مجدد متعارف مشتریان سازمانی قابل مقایسه می‌باشد.

تصمیمات خرید سازمانی نوعاً تحت تأثیر افراد متعددی در شرکت قرار می‌گیرند. افرادی که بر فرآیند تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارند در یکی از طبقه‌بندی‌های زیر قرار می‌گیرند:

خریداران: افرادی که تأمین‌کنندگان را شناسایی می‌کنند، شرایط خریدار مشخص نموده و رویه‌های خرید را به اجرا می‌گذارند.

استفاده کنندگان: افراد درون شرکت که از محصول استفاده خواهند کرد.

افراد ذی نفوذ: افرادی که شروط و مشخصات محصول را بر مبنای تخصص فنی یا قدرت خود در سازمان مشخص می‌کنند.

نگهبانان(دروازه بانان): افرادی در درون سازمان که جریان اطلاعات مربوط به خرید را کنترل می‌نمایند.

تصمیم‌گیران: افرادی که تصمیم نهایی خرید را اتخاذ می‌کنند.

مرکز خرید را نمی‌توان به مکان یا جایگاه خاصی در سازمان محدود کرد. بلکه به عنوان جایگاهی معرفی می‌شود که شامل تمامی افراد سهیم یا اثر گذار بر فرآیند تصمیم‌گیری خواهد بود. تعداد افراد تشکیل دهنده مرکز خرید در سازمان‌های مختلف، متنوع می‌باشد. در درون یک سازمان، این امر بر طبق ماهیت و پیچیدگی خرید مورد نظر، تغییر می‌یابد. شرکت‌های بزرگ ممکن است کمیته‌ی خرید رسمی را برای ارزیابی سیاست‌های خرید و اصلاحات خط محصول تشکیل دهند

مقدمه
هر محصولی که تولید می‌شود دارای بازاری است که از مصرف‌کنندگان آن محصول تشکیل می‌شود. این مصرف‌کنندگان مجموعه‌ای ناهمگن از افرادی هستند که هر کدام علایق و مشخصات خاص خود را دارند. علایق مختلف مصرف‌کنندگان موجب می‌شود رفتارهای متفاوتی در هنگام خرید محصول از خود نشان دهند و نوع خاصی از محصول را با مشخصاتی خاص، به نوعی دیگر ترجیح دهند.

 

از طرف دیگر، تولیدکنندگان هر محصول، در بهترین حالت، علایق همه مصرف‌کنندگان را برآورده می‌کنند. در این حالت ایده‌آل، آنها مشخصات تک‌تک افراد را در نظر گرفته و محصول تولیدی خود را مطابق با آن تولید می‌کنند. این وضعیت مستلزم آن است که اولاً نیازها، علایق و رفتارهای تمام مصرف‌کنندگان برای تولیدکننده معلوم باشد، ثانیاً تولید‌کننده توانایی داشته باشد که مطابق با همه این مشخصات، محصول خاصی را تولید کند. از آنجا که رسیدن به چنین وضعیت ایده‌آلی برای بیشتر تولیدکنندگان ناممکن است، آنها سعی می‌کنند تا جایی که می‌توانند به این حالت نزدیک شوند.

 

یکی از راه‌های نزدیک شدن به وضعیت فوق این است که تولیدکنندگان، محصول خود را مطابق با علایق گروهی از مصرف‌کنندگان خود تولید کنند. در این حالت، اطلاعاتی که تولیدکننده از بازار نیاز دارد کمتر است و همچنین تنوع محصول تولیدی نیز کاهش خواهد یافت. اما از طرف دیگر، تولیدکننده نیاز به اطلاعات و مهارت‌هایی خواهد داشت که به‌وسیله آنها بتواند بازار محصول خود را به گروه‌های گفته‌شده تقسیم‌بندی کند. فرایند تقسیم‌بندی بازار از دید تولیدکنندگان محصول و یا ارائه‌دهندگان خدمات، موضوع یکی از تحقیقات عمده در حوزه بازاریابی است که از آن با عنوان تقسیم بازار یاد می‌شود.

 

تقسیم بازار چیست؟
تقسیم بازار به فرایندی گفته می‌شود که طی آن بازار هدف یک محصول تولیدی و یا یک خدمت قابل ارائه، به گروه‌هایی از مشتریان آن محصول یا خدمت تقسیم می‌شود که رفتارهای خرید مشابهی از خود بروز می‌دهند. یکی از عوامل بسیار مهمی که منجر به افزایش توجه به تقسیم بازار در بازاریابی و استراتژی بازار شده است، افزایش رقابت و تعداد رقبا است.

 

مبحث تقسیم بازار، جزیی از مفهوم کلی‌تر استراتژی بازار است و پایة تعیین استراتژی در ارائه محصول یا خدمت را تشکیل می‌دهد. استراتژی بازار به‌طور کلی از چهار مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:

 

1- تقسیم بازار
• شناسایی نیازهای مشتریان و بخش‌های بازار
• تعیین دقیق‌تر خصوصیات هر کدام از بخش‌ها

 

2- شناسایی بازار هدف
• تعیین جذابیت هر کدام از بخش‌ها
• انتخاب بخش‌های هدف

 

3- موقعیت‌یابی
• شناسایی مزیت‌های متمایزکننده هر بخش
• توسعه و انتخاب موقعیت مورد نظر

 

4- برنامه بازاریابی
• توسعه استراتژی بازار برای هر بخش با توجه به موقعیت مورد نظر
از آنجا که تعیین صحیح بخش‌های بازار مهم‌ترین مرحله یک استراتژی مناسب بازار است، برای اطمینان از انجام صحیح این مرحله و تعیین مناسب بخش‌ها، نیاز به معیارهایی است که عملکرد شرکت با آنها سنجیده شود. این معیارها به‌طور کلی عبارتند از:

 

1- قابل شناسایی بودن: خصوصیات متمایزکننده هر بخش باید قابل اندازه‌گیری باشد تا بتوان به‌وسیله آنها هر بخش را به‌طور مشخص شناسایی کرد.

 

2- در دسترس بودن: بخش تعیین‌شده باید به گونه‌ای باشد که بتوان به‌وسیله وسایل ارتباطی و کانال‌های توزیع به آن دسترسی داشت.

 

3- دارای اندازه منطقی بودن: یک بخش باید به اندازه‌ای بزرگ باشد که صرف منابع شرکت برای به‌دست آوردن آن توجیه داشته باشد.

 

4- سودده بودن: علاوه بر اندازه منطقی، بخش مورد نظر باید از نظر سوددهی نیز قابل توجیه باشد، زیرا دستیابی به یک بخش بسیار بزرگ اگر سودی عاید شرکت نکند، منطقی نخواهد بود.

 

5- نیازهای متمایز: هر بخشی باید به انواع استراتژی‌های شرکت واکنش متمایزی نشان دهد. در غیر این صورت تمایز آن بخش‌ها از دید شرکت دارای کاربرد نخواهد بود.

 

6- پایداری: بخش مورد نظر باید حداقل برای یک زمان مناسبی دوام داشته و دچار تغییرات اساسی نشود.

 

7- تناسب با توان شرکت
• فواید تقسیم بازار
در صورتی که بخش‌بندی بازار توسط یک شرکت به خوبی انجام شده و به خوبی به کار گرفته شود، فواید زیادی را متوجه شرکت خواهد کرد؛ از جمله:
• تسهیل انتخاب بازار هدف: از آنجا که بخش‌بندی بازار نیازمند شناسایی دقیق مشخصات گروه‌های موجود در بازار است، لذا آشنایی با این خصوصیات انتخاب بین آنها را برای شرکت تسهیل می‌کند.
• افزایش سودآوری: گاهی امکان افزایش قیمت‌ها در ازای ارائه خدمات جدید برای کل بازار میسر نیست. در این حالت تعریف بخش‌های خاصی که مشتاق استفاده از خدمات جدید هستند، می‌تواند راهگشا باشد.
• شکل‌دهی به نیازها: بخش‌بندی به شرکت کمک می‌کند تا بتواند نیازهای جدیدی را در گروه‌های خاصی از مشتریانش برانگیزد و همچنین پیش‌بینی بهتری از آینده آن بخش داشته باشد.
• ایجاد نوآوری: توجه به کل بازار به‌صورت یکجا باعث می‌شود خصوصیات آن به‌طور کلی و بدون جزییات در نظر گرفته شود. اما تجزیه بازار به بخش‌های کوچک‌تر این جزئیات را برجسته کرده و موجب می‌شود شرکت در ارائه محصولات و خدمات مطابق با این خصوصیات فعال‌تر شده و دست به نوآوری‌هایی برای برآورده کردن آنها بزند.
• افزایش کارایی بازاریابی: از آنجا که منابع هر شرکتی دارای محدودیت است، لذا تعریف دقیق نیازهای مشتریان و انجام فعالیت‌های بازاریابی مطابق با آن الزامی است. بخش‌بندی بازار یکی از راه‌هایی است که باعث می‌شود منابع بازاریابی شرکت در مسیر صحیح آن مصرف شود.
• سودمندی مشتریان: ارائه محصولات کامل‌تری که مطابقت بیشتری با نیازهای مشتریان داشته باشد، نه تنها به نفع شرکت است، بلکه نفع مشتریان را نیز در پی خواهد داشت. مطابقت محصول با علایق مشتریان نیز نیازمند بخش‌بندی بازار و آشنایی بیشتر با خصوصیات مصرف‌کنندگان است.
• رابطه پایدار با مشتری: از آنجا که نیازهای مشتریان در طول زمان تغییر می‌کند، بخش‌بندی بازار به تولیدکننده کمک می‌کند که از نزدیک در جریان این تغییرات باشد و محصولات خود را متناسب با نیازهای جدید آنها ارائه کند.
• افزایش در سهم بازار: به‌دست آوردن سهم بالای بازار یکی از فواید مستقیم و مهم تقسیم بازار محسوب می‌شود. از آنجا که تقسیم بازار باعث می‌شود بخش‌های خاصی از بازار برای تولیدکننده دارای اولویت باشد، لذا تمرکز تولیدکننده در آن بخش موجب افزایش سهم وی از آن بخش و کل بازار می‌شود.
سطوح مختلف تقسیم بازار
تقسیم بازار می‌تواند در چند سطح مختلف صورت گیرد. در واقع هر شرکتی با توجه به نیازهای خود سطحی از تقسیم بازار را انجام می‌دهد. معمولاً 4 سطح مختلف تقسیم بازار مطرح می‌شود که در شکل 1 نشان داده شده است.

 

در بازاریابی انبوه، در واقع هیچ گونه تقسیم بازاری صورت نگرفته و بازار هدف یک شرکت به‌صورت یک کل در نظر گرفته می‌شود. این حالت معمولاً زمانی رخ می‌دهد که یک شرکت رقیبی نداشته و نیازی به تقسیم بازار و شناسایی نیازها و خصوصیات مشتریان خود نمی‌بیند. همچنین ممکن است یک شرکت دارای مشتریان خاصی باشد که تقسیم بازار در مورد آن مصداق نداشته باشد.
در بازاریابی بخشی، بازار بر اساس برخی نیازهای همگن اجزای آن، به چند قسمت تقسیم می‌شود. در این حالت برخی گروه‌های خاص در بازار که دارای خصوصیات مشخصی هستند شناسایی شده و متناسب با آنها محصول و خدمت ارائه می‌گردد. در واقع مرحله اولیه تقسیم بازار از بازاریابی بخشی شروع می‌شود.
در بازاریابی موقعیتی، بخش‌هایی در نظر گرفته می‌شوند که پتانسیل فراوانی برای شرکت در آنها وجود دارد و بازار هدف سایر شرکت‌ها قرار نگرفته‌اند. در واقع در این مرحله، بازار با دقت بیشتری تحلیل می‌شود و علاوه بر خصوصیات بارز گروه‌های موجود در بازار، خصوصیات سایر اجزای بازار نیز که امکان تبدیل به مشخصه یک بخش را دارد، مد نظر قرار می‌گیرد. لذا در این مرحله معیارهای تعیین صحیح گروه‌های بازار مهم‌تر شده و فواید تقسیم بازار موفق، بیشتر نشان داده می‌شود.

 

آخرین و عمیق‌ترین سطح تقسیم بازار عبارت است از بازاریابی خرد که در آن شرکت، خصوصیات منحصربه‌فرد همه مشتریان را در نظر می‌گیرد و علایق و ترجیحات آنها را در تعیین بخش‌های بازار دخیل می‌کند. تفاوت این نوع بخش‌بندی با حالت ایده‌آل بازاریابی که در آن محصول مطابق با نیازها و علایق تک‌تک مشتریان تولید می‌شود، در این است که در اینجا شناسایی علایق مشتریان برای ایجاد بخش‌هایی صورت می‌گیرد که محصول مطابق با خصوصیات مشترک اعضای آن تولید می‌شود. در واقع، در اینجا جزییات مد نظر شرکت برای ایجاد بخش‌ها بسیار بیشتر و عمیق‌تر است، اما همچنان بخش‌بندی بازار صورت می‌گیرد.

 

مبانی تقسیم بازار
تقسیم بازار علاوه بر اینکه در سطوح مختلفی صورت می‌گیرد، می‌تواند مبانی مختلفی نیز داشته باشد. عموماً تقسیم بازار مبنای جغرافیایی، آماری، روانی و رفتاری دارد. مبنای جغرافیایی بخش‌های بازار می‌تواند کشورها، استان‌ها، شهرها و یا مناطق شهری باشد. مبانی آماری نیز شامل مواردی مثل سن، جنس، درآمد، اشتغال، دین، طبقه اجتماعی و اندازه خانواده است. این تقسیم‌بندی می‌تواند بر اساس یکی از این موارد باشد، برای مثال، افراد بین 20 تا 30 سال به عنوان یک بخش بازار شناخته شود؛ یا ترکیبی از این موارد مانند زنان مسلمان بالای 40 سال به عنوان یک بخش بازار تعریف شود.
مبنای روانی تقسیم بازار پیچیده‌تر از دو مورد قبلی است و معمولاً در سطوح بالاتر تقسیم بازار مطرح می‌شود. در این حالت، مواردی مثل شیوة زندگی، شخصیت فردی و اجتماعی، ارزش‌ها و اعتقادات مد نظر قرار می‌گیرد. برای مثال، افرادی که علاقه و اشتیاق به استفاده از تکنولوژی‌های نو دارند، بخشی را تشکیل می‌دهند که عموماً رفتارهای مشابهی را در مقابل برخی محصولات و خدمات بروز می‌دهند. همچنین افرادی که دارای برخی اعتقادات خاص هستند، ممکن است فارغ از مشخصات آماری و جغرافیایی‌شان رفتارهای خرید معینی داشته باشند.

 

یکی دیگر از مواردی که می‌تواند مبنای تقسیم بازار باشد، خصوصیات رفتاری مشتریان است. این خصوصیات می‌تواند ناشی از موقعیت، منفعت، اخلاق و... باشد که همچنانکه مشخص است شناسایی و تشخیص آنها، به‌دلیل خصوصی بودنشان کار آسانی نیست. لذا میزان مصرف، زمان مصرف و متغیرهایی مانند آن می‌تواند نشانگر خوبی برای این مورد باشد.

 

آنچه تا اینجا گفته شد، خلاصه‌ای در مورد استراتژی تقسیم بازار، فواید و مبانی آن بود. در بخش دوم این نوشته، به بررسی این استراتژی، امکان اجرا و روش‌های مختلف اجرای آن در حوزه اپراتوری موبایل با تأکید بر بازار ایران خواهیم پرداخت.

خش بندی بازار(Market Segmentation)، فرایندی است که بر اساس آن یک بازار به زیربخشهای متمایزی از مشتریانی که نیازها و مشخصاتشان یکسان است تقسیم‌بندی می شود. از آنجاکه مشتریان هر بخش نیازها و خواسته‌های یکسانی دارند، به یک طرح بازاریابی و یک محصول خاص به شیوه‌ای مشابه پاسخ می‌دهند. بخش‌بندی بازار کمک می‌کند با تقسیم یک بازار بزرگ به بخشهای کوچکتر، منابع سازمان به‌طور بهینه صرف مشتریان اصلی شود.

اهمیت بخش‌بندی بازار
به دلایل مختلف، نقش بخش‌بندی بازار افزایش یافته است. اولاً روند رشد جمعیت کند شده و بیشتر بازار –محصولها رو به بلوغ هستند که این امر موجب افزایش رقابت شده است چراکه شرکتها رشد خود را در کسب سهم بازار بیشتر و همچنین در افزایش انواع محصولات تحت یک نام تجاری جستجو می‌کنند.

ثانیاً عوامل اجتماعی و اقتصادی مانند افزایش سطح درآمدهای خالص، ارتقای سطح تحصیلات و افزایش آگاهی مردم، موجب شده است نیازها، خواسته‌ها، سلائق و سبکهای زندگی مشتریان نسبت به قبل متنوع‌تر و پیچیده‌تر شود. این امر موجب افزایش تعداد و تنوع کالاها و خدماتی شده است که با یکدیگر بر سر جلب گروهی از مشتریان رقابت می‌کنند.

بخش‌بندی بازار علاوه بر این که شرکتها را به پذیرش واقعیتهای بازار وا می‌دارد، منافع زیر را نیز به آنها عرضه می‌کند:
_ فرصتهای تولید محصولات جدید را شناسایی می‌کند. بخش بندی می‌تواند تجزیه و تحلیل دقیقی از گروههای مشتریان بالقوه‌ای که نیازهای آنها توسط محصولات فعلی به خوبی تامین نشده است ارائه کند. این بخشهای پنهان و کشف نشده‌ می‌توانند فرصتهای جذابی برای طراحی و تولید محصولات جدید یا روش‌های نوین بازاریابی فراهم آورند.
_ به طراحی طرحهای بازاریابی که برای دستیابی به گروههای همگن مصرف‌کنندگان، موثرتر است کمک می‌کند.
_ فرایند تخصیص استراتژیک منابع بازاریابی را بهبود می‌بخشد. گاهی به منافع استراتژیک بخش‌بندی توجه کافی نمی‌شود. چنانچه انتخاب محصولات قابل عرضه در بخشهای مختلف به خوبی تعریف و مشخص شوند، آنگاه این بخش‌ها می‌توانند به مثابه مراکز سرمایه‌گذاری یک فعالیت عمل کنند. بیشتر استراتژی‌های تجاری موفق بر مبنای بخش‌بندی بازار و تمرکز منابع در بخشهای جذاب‌تر استوار هستند.

بخشهای بازار چگونه تعریف می‌شوند؟
در اجرای فرایند بخش‌بندی بازار، چند هدف مهم وجود دارد که عبارتند از:
_ این فرایند می‌باید یک یا چند گروه تقریباً همگن از خریداران بالقوه را با توجه به خواسته‌ها و نیازهای آنها و پاسخهای احتمالی آنها به تفاوتهای موجود در عناصر آمیخته بازاریابی، شناسایی کند.
_ تفاوتهای موجود در یک بخش بازار، در مقایسه با تفاوتهای موجود میان بخشهای مختلف، باید کم و ناچیز باشد.
_ معیارهای بخش‌بندی باید بخشها را به اندازه کافی ارزیابی یا مشخص و توصیف کنند.
_ فرایند بخش‌بندی باید اندازه و پتانسیل بازار هر بخش را به منظور استفاده در اولویت‌بندی بخشها تعیین کند.

مبنای بخش بندی بازارهای مصرف
_ بخش‌بندی بازار بر مبنای مناطق جغرافیایی
بخش‌بندی بازار بر مبنای مناطق جغرافیایی ایجاب می‌کند که بازار را بر اساس مناطق مختلف جغرافیایی مانند کشور، استان، ناحیه، شهرستان، شهر و … تقسیم کرد. یک شرکت می‌تواند در یک یا چند حوزه جغرافیایی فعالیت کند، ولی تنها به گروههای محلی توجه خاص داشته باشد.

_ بخش‌بندی بازار برحسب ترکیب جمعیت
در این روش که مشهورترین روش بخش‌بندی به‌شمار می‌آید، بازار را برحسب ترکیب جمعیت تقسیم می‌کنند. یک دلیل شهرت این روش برای بخش‌بندی بازار مصرف این است که بازار را برمبنای خواست، سلیقه و میزان مصرف، بخش‌بندی می‌کنند. دلیل دیگر این است که محاسبه و اندازه‌گیری متغیرهای متعلق به ترکیب جمعیت راحت‌تر است. برخی از متغیرهای مربوط به ترکیب جمعیت برای بخش‌بندی بازار مصرف عبارتند از: سن و چرخه زندگی، جنس، سطح درآمد، نسل، طبقه اجتماعی و …

_ بخش بندی بازار بر مبنای متغیرهای روانشناختی
در بخش‌بندی بازار بر مبنای متغیرهای روانشناختی خریداران را بر اساس شیوه زندگی یا شخصیت و ارزشها، به گروههای مختلف تقسیم می‌کنند.

_ بخش بندی بازار بر مبنای رفتار خریداران
در این روش خریداران را بر مبنای میزان دانش، نگرش، استفاده از محصول یا نوع واکنش در برابر آن، تقسیم می‌کنند. منافع خریداران، نرخ مصرف، میزان وفاداری و میزان آمادگی خریدار از جمله شاخص‌های مورد استفاده در این روش به‌شمار می‌آیند. نوع نگرش خریداران (شیفته، مثبت، بی تفاوت، منفی، دشمن) نیز یکی دیگر از شاخصهای مورد استفاده برای بخش‌بندی کردن بازار در این روش است.

برای مثال در یک مبارزه تبلیغاتی نیروها می‌کوشند با توجه به نوع نگرش رای دهندگان، مقدار وقتی را که باید صرف هر گروه کرد، تعیین کنند. امکان دارد آنها از شیفتگان تشکر و به آنها یادآوری کنند که باید رای بدهند. دیدگاههای مثبت را تقویت کنند، بکوشند رای گروههای بی تفاوت را به‌دست آورند و برای تغییر نگرش گروههایی که دیدگاه منفی یا دشمنانه دارند هیچ وقتی را صرف نکنند.

مبنای بخش بندی بازارهای تجاری
در این قسمت مبانی بخش‌بندی بازارهای تجاری را به صورت خلاصه مورد اشاره قرار می‌دهیم. برای این منظور سوالاتی که در هر روش و برای اتخاذ بهترین تصمیم باید از خود بپرسیم نیز آورده شده‌اند.

_ ترکیب جمعیت (بوم شناسی)
* صنعت: خدمات خود را به چه صنایعی ارائه خواهیم داد؟

_ اندازه یا بزرگی شرکت: شرکتهایی که خدمات به آنها ارائه می‌کنیم چه اندازه بزرگ هستند‌؟
* محل: خدمات خود را در کدام منطقه جغرافیایی ارائه خواهیم کرد؟

_ متغیرهای عملیاتی
* فناوری: برای ارائه خدمت به مشتری بر چه فناوریهایی تمرکز خواهیم کرد؟
* استفاده کنندگان: آیا محصولات خود را به استفاده کنندگان عمده، متوسط یا کم و یا مشتریانی که از این محصول استفاده نمی کنند، عرضه خواهیم کرد؟
* توانایی‌های مشتری: آیا ما محصولات خود را به مشتریانی ارائه می‌کنیم که به این خدمات نیاز زیاد یا اندک دارند ؟

_ شیوه خرید
* واحد خرید سازمان: آیا ما محصولات خود را به شرکتی عرضه می‌کنیم که واحد خرید متمرکز یا غیر متمرکز دارد ؟
* ساختار قدرت: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می کنیم که دارای قدرت مهندسی، مالی و .. هستند؟
* ماهیت روابط موجود: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که با آنها روابط قوی داریم و یا به سادگی در پی جذب مطلوب‌ترین شرکتها هستیم ؟
* سیاستهای کلی خرید: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که ترجیح می‌دهند داراییهای اصلی را اجاره کنند؟ برای دریافت خدمات قرارداد می بندند؟ خریدهای سیستمی دارند و یا پیشنهاد قرارداد را مهر و موم شده ارائه می‌کنند؟
* شاخصهای خرید: آیا ما محصولات خود را به شرکت‌هایی ارائه می کنیم که خواستار کیفیت، خدمات پس از فروش یا قیمت پائین هستند ؟

_ عوامل موقعیتی
* ضرورت: آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که نیاز آنی دارند و باید کالاها و خدمات را به سرعت به آنها ارائه کرد ؟
* کاربرد ویژه: آیا ما باید بر کاربردهای مشخص محصول خود تاکید کنیم ؟
* میزان سفارش: آیا ما باید فعالیتهای خود را بر گرفتن سفارشهای کلان یا اندک متمرکز کنیم؟

_ ویژگی های شخصی
* مشابه بودن خریدار و فروشنده: آیا محصولات خود را به شرکتهایی عرضه می‌کنیم که افراد و ارزشهای آنها مشابه افراد و ارزشهای شرکت خودمان است؟
* نگرش نسبت به ریسک: آیا مشتریان ما ریسک پذیر هستند؟
* وفاداری : آیا ما محصولات خود را به شرکتهایی ارائه می‌کنیم که نسبت به عرضه‌کنندگان خود بسیار وفادارند؟

فرایند بخش بندی بازار
۱- تعیین شاخصها و فاکتورهای تقسیم بازار: در این گام شاخصهای تقسیم بازار انتخاب می‌شوند. در این مرحله می‌توان جهت تقسیم بازار شاخصهای رفتاری، جغرافیایی و … را انتخاب نمود.

۲- تحقیقات بازار: در این گام براساس شاخصهایی که در قسمت قبل مشخص شده است، ویژگیهای مشتریان هر بخش مورد بررسی و تحلیل قرار می‌گیرد. در این گام براساس تکنیک‌های آماری چون فاکتور آنالیز، Cluster و … بخشهای مختلف شناسایی و تحلیل می‌شوند. (در شماره ۱۶۹ تدبیر، بخش کلینیک بازاریابی و تبلیغات مراحل تحقیقات بازار توضیح داده شد)

۳- ارزیابی بخشهای مختلف بازار: در این مرحله بخشهای مختلف بر اساس شاخص سوددهی یا مطلوبیت برای شرکت ارزیابی می‌شوند. نهایتاً بخش یا بخشهایی از بازار انتخاب می‌شوند.

۴- طراحی آمیخته بازاریابی مناسب برای بخشهای انتخاب شده: در این گام با توجه به ویژگیهای بخش یا بخشهای انتخاب شده از بازار، آمیخته بازاریابی مناسب طراحی و پیشنهاد می‌شود.

ر محصولی که تولید می‌شود دارای بازاری است که از مصرف‌کنندگان آن محصول تشکیل می‌شود.

این مصرف‌کنندگان مجموعه‌ای ناهمگن از افرادی هستند که هر کدام علایق و مشخصات خاص خود را دارند. علایق مختلف مصرف‌کنندگان موجب می‌شود رفتارهای متفاوتی در هنگام خرید محصول از خود نشان دهند و نوع خاصی از محصول را با مشخصاتی خاص، به نوعی دیگر ترجیح دهند.
از طرف دیگر، تولیدکنندگان هر محصول، در بهترین حالت، علایق همه مصرف‌کنندگان را برآورده می‌کنند. در این حالت ایده‌آل، آنها مشخصات تک‌تک افراد را در نظر گرفته و محصول تولیدی خود را مطابق با آن تولید می‌کنند. این وضعیت مستلزم آن است که اولا نیازها، علایق و رفتارهای تمام مصرف‌کنندگان برای تولیدکننده معلوم باشد، ثانیا تولیدکننده توانایی داشته باشد که مطابق با همه این مشخصات، محصول خاصی را تولید کنند. از آنجا که رسیدن به چنین وضعیت ایده‌آلی برای بیشتر تولیدکنندگان ناممکن است آنها سعی می‌کنند تا جایی که می‌توانند به این حالت نزدیک شوند.
یکی از راه‌های نزدیک شدن به وضعیت فوق این است که تولیدکنندگان، محصول خود را مطابق با علایق گروهی از مصرف‌کنندگان خود تولید کنند. در این حالت، اطلاعاتی که تولیدکننده از بازار دنیا دارد کمتر است و همچنین تنوع محصول تولیدی نیز کاهش خواهد یافت. اما از طرف دیگر، تولیدکننده نیاز به اطلاعات و مهارت‌هایی خواهد داشت که به‌وسیله آنها بتواند بازار محصول خود را به گروه‌های گفته شده تقسیم‌بندی کند. فرآیند تقسیم‌بندی بازار از دید تولیدکنندگان محصول و یا ارائه‌دهندگان خدمات، موضوع یکی از تحقیقات عمده در حوزه بازاریابی است که از آن با عنوان تقسیم‌ بازار یاد می‌شود.

تقسیم بازار چیست؟
تقسیم بازار به فرآیندی گفته می‌شود که طی آن بازار هدف یک محصول تولیدی و یا یک خدمت قابل ارائه، به گروه‌هایی از مشتریان آن محصول یا خدمت تقسیم می‌شود که رفتارهای خرید مشابهی از خود بروز می‌دهند. یکی از عوامل بسیار مهمی که منجر به افزایش توجه به تقسیم بازار در بازاریابی و استراتژی بازار شده است، افزایش رقابت و تعداد رقباست.
مبحث تقسیم بازار، جزئی از مفهوم کلی‌تر استراتژی بازار است و پایه تعیین استراتژی در ارائه محصول یا خدمت را تشکیل می‌دهد. استراتژی بازار به‌طور کلی از چهار مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
۱- تقسیم بازار
شناسایی نیازهای مشتریان و بخش‌های بازار
تعیین دقیق‌تر خصوصیات هر کدام از بخش‌ها
۲- شناسایی بازار هدف
تعیین جذابیت هر کدام از بخش‌ها
انتخاب بخش‌های هدف
۳- موقعیت‌یابی
شناسایی مزیت‌های متمایزکننده هر بخش
توسعه و انتخاب موقعیت موردنظر
۴- برنامه بازاریابی
توسعه استراتژی بازار برای هر بخش بنا به موقعیت
 از آنجا که تعیین صحیح بخش‌های بازار مهم‌ترین مرحله یک استراتژی مناسب بازار است، برای اطمینان از انجام صحیح این مرحله و تعیین مناسب بخش‌ها، نیاز به معیارهایی است که عملکرد شرکت با آنها سنجیده شود. این معیارها به‌طور کلی عبارتند از:
۱- قابل شناسایی بودن: خصوصیات متمایزکننده هر بخش باید قابل اندازه‌گیری باشد تا بتوان به وسیله آنها هر بخش را به‌طور مشخص شناسایی کرد.
۲- در دسترس بودن: بخش تعیین شده باید به‌گونه‌ای باشد که بتوان به وسیله وسایل ارتباطی و کانال‌های توزیع به آن دسترسی داشت.
۳- دارای اندازه منطقی بودن: یک بخش باید به اندازه‌ای بزرگ باشد که صرف منابع شرکت برای به دست آوردن آن توجیه داشته باشد.
۴- سودده بودن: علاوه بر اندازه منطقی، بخش مورد نظر باید از نظر سوددهی نیز قابل توجیه باشد، زیرا دستیابی به یک بخش بسیار بزرگ اگر سودی عاید شرکت‌ نکند، منطقی نخواهد بود.
۵- نیازهای متمایز: هر بخشی باید به انواع استراتژی‌های شرکت واکنش نشان دهد. در غیر این صورت تمایز آن بخش‌ها از دید شرکت دارای کاربرد نخواهد بود.
6- پایداری: بخش مورد نظر باید حداقل برای یک زمان مناسبی دوام داشته و دچار تغییرات اساسی نشود.
7- تناسب با توان شرکت

یم بازار یا بخش بندی بازار هسته مرکزی استراتژی بازاریابی است. استراتژی بازاریابی شامل دو بخش اساسی است:
1 – گزینش بازار هدف 2 – توسعه و تدوین برنامه بازاریابی موثر برای موفقیت در بازار هدف.
بخش بندی بازار روندی است برای تشخیص و مجزا کردن ویژگی های خریداران به منظور 1) انتخاب بازارهایی که سازمان می خواهد یا می تواند محصولات و خدماتش را به آن عرضه کند. 2) طراحی محصولات و برنامه های بازاریابی برای پاسخگویی به احتیاجات خریداران موردنظر.
وقتی که تعداد مصرف کنندگان محصولی یا خدمتی از دو نفر تجاوز کند، می توان بازار را تقسیم کرد.
تقسیم بازار برای تولید کننده (یا فروشنده) دست کم دارای مزایای ذیل است: 1 – می توان احتیاجات هر قسمت را در قبال عرضه اقبا آزمایش کند و میزان رضایت مشتریان را بسنجد، رضایت مشتریان از محصولات رقبا در سطح پایینی باشد می تواند از این موقعیت برای فروش تولیدات خود استفاده کند.
2 – با استفاده از اطلاعاتی که هر خرده بازار به دست می آورد می تواند متناسب با بازارهای مختلف، بودجه های بازاریابی مناسبی را به آنها تخصیص دهد.
3 – با شناخت دقیق خرده بازارها، می تواند در برنامه های تولیدی و عملیاتی بازاریابی خود تغییراتی ایجاد کند و برای جلب رضایت بیشتر گروههای مصرف کننده تلاش نماید.
تقسیم بازار پاسخی به نیازهای گوناگون مشتریان و استفاده بهینه از منابع شرکتهاست. به علت وجود خرده بازارهای مختلف، مسئولان کارخانه ها مجبور شده اند از استراتژی تولید محصولات گوناگون استفاده کنند. در واقع تقسیم بازار سبب می شود تا تولید کننده برای عرضه محصول خود فعالیتهای گوناگونی انجام دهد؛ از جمله تبلیغات مناسب برای ترغیب و متقاعد کردن خریداران موردنظر به نحو مطلوب.
تقسیم بازار یعنی شناسایی و گزینش آن قسمت از بازار که شرکت بهتر و موثرتر می تواند پاسخگویی نیازهایشان باشد.
بازوی تقسیم بازار، سیستم اطلاع رسانی و تحقیقات بازاریابی است.
با تقسیم بازار دستیابی به هدف بازارگردانی یعنی شناسایی، شناساندن و رضایتف سریع تر و بهتر صورت می گیرد در امور بازار تخصص پدید می آید.
معیار تقسیم بازار:
1 – قابلیت افزایش سود و بازده سرمایه گذاری. مناسب ترین روش برای تقسیم بازار روشی است که بیشترین فرصتها را برای سود و بازده سرمایه گذاری ایجاد می کند. سازمانهای غیرانتفاعی، قابلیت خدمت مفید و موثر به مشتریان را معیار اصلی تلقی می کنند.
2 – مشابه بودن نیازهای خریداران در هر قسمت. خریداران بالقوه در هر قسمت از بازار باید بر مبنای فعالیتهای بازاریابی کنند مانند طرح و شکل محصولات موردنیاز یا نوع تبلیغات، با هم شباهتهایی داشته باشند.
3 – متفاوت بودن نیازهای خریداران در قسمتهای گوناگون بازار. اگر درآمدها جوابگوی هزینه ها نیستند، باید تقسیمات را محدود کرد و میزان فعالیتهای بازاریابی کاهش داد. 4 – امکان فعالیت بازاریابی برای دستیابی به یک قسمت. دستیابی به یک قسمت بازار، نیازمند فعالیت بازاریابی کارا و سازنده است.
5 – سادگی و هزینه تقسیم بازاریابی قسمتهای گوناگون. مدیر بازاریابی باید طرح تقسیم بازار را به صورت نسبتا ساده و با هزینه کم اجرا کند و از طریق تحقیقات ویژگی خریداران را مشخص و آنها را به قسمتهای مختلف جای دهد.

 

---

مقدمه :

بسیاری از شرکتها قسمتی از سهم فروش و سود خود را از عملیات بازاریابی خود در کشورهای دیگر به دست  می آورند؛ فرصتها در گرایش شرکتها به بازارهای خارجی نقش تعیین کننده ای دارند . عدم فرصتهای کافی در بازارهای داخلی و وجود فرصتهای مناسب در بازارهای خارجی عامل اساسی گرایش به بازار بین المللی است . معمولا بیشتر شرکتها بازار داخلی را بر خارجی ترجیح می دهند زیرا بازار داخلی دارای سادگی و امنیت بیشتری است . تاجر یا بازرگان نیازی ندارد تا زبان و فرهنگ بیگانه ای آشنا باشد، باارزهای گوناگون سر و کار پیدا کند، با نا اطمینانیهای سیاسی روبرو شود و خود را با قوانین، نیازها و انتظارات متفاوت منطبق سازد، پائین آمدن تولید ناخالص ملی و بالا رفتن مالیات در یک کشور و سنگینی آن به دوش تولید کنندگان از عوامل گرایش به بازار خارجی است . در اینگونه موادر تولید کنندگان ضمن حفظ بازار داخلی تلاش می کنند با یافتن بازارهای خارجی مناسب سود و فروش خود را افزایش دهند .

سوالی که در اغلب مطرح است این است که آیا بازاریابی بین المللی اصول تازه ای در زمینه مدیریت بازاریابی   دارد ؟ در این مورد باید اشاره کنیم که بازار خارجی نیز شامل مصرف کنندگان ، تولید کنندگان ، توزیع کنندگان ، واسطه ها و دولت ها می باشد که محصولات خدماتی را خریداری یا مبادله می کنند ، بازارها و خریداران باید مورد پژوهش قرار گیرند تا عناصر آمیخته بازاریابی یعنی محصول ، قیمت توزیع و ترفیح با نیازها و خواسته های آنان تطبیق داده شود .

در بازارهای بین المللی از همان اصول متداول در بازارهای داخلی پیروی می شود ، اما تفاوت آن از عوامل فرهنگی  اجتماعی ، سیاسی ، قانونی و اقتصادی ناشی می شود .

برای نفوذ در بازارهای خارجی استراتژی های گوناگونی لازم است زیرا این بازارها در کشورهای گوناگونی وجود دارند، یکی از مشکلات مهم در زمینه بازاریابی بین المللی گرایش افراد در به کارگیری ارزشهای فرهنگی خود در بازارها و محیطهای خارجی است . شرکت های بین اللملی باید نوع حضور خود را در بازارهای بین المللی مشخص کنند تصمیم اساسی در این مورد به نحوه فعالیت در تامین کالا در بازار بخصوص تصمیم به صدور کالا یا تولید در محل بستگی دارد .

موضوع قابل تعمق دیگر میزان مشارکت در کشور هدف است مثلا باید دید آیا شرکت مالکیت صد درصد را ترجیح می دهد یا سرمایه گذاری مشترک را این تصمیمات جنبه طولانی مدت دارد و باید با دقت ویژه و با توجه به نرخ بازگشت سرمایه نحوه عملیات بازاریابی مزیت رقابتی و غیره مورد بررسی قرار گیرد در این مقاله جزئیات راهبردهای ورود به بازارهای جدید را مورد بررسی قرار     می دهیم .

عوامل مهم در انتخاب راهبردها :

چنانچه شرکتی تصمیم به حضور در بازار بین المللی را بگیرد باید استراتژی های ورود به بازار را بر اساس ارزیابی متغیرهای ذیل تدوین کند :

۱- پتانسیل بازار و موقعیت شرکت در آن

۲- توانایی های سازمان

۳- میزان درگیر شدن مدیریت در بازاریابی بین الملل

۴- قوانین کشور خارجی و میزان ریسک

۵- سود و زیان راهبردها

معمولا متغیرهای فوق برای بلند مدت مورد بررسی قرار می گیرند . بررسی ها ممکن است به شیوه انتخاب سناربود صورت پذیرد . به این ترتیب که چند راهبرد انتخاب و سپس با توجه به موارد فوق و در نظر گرفتن ریسک و حساسیت آثار هر یک مشخص و مقایسه شود البته شرکت می تواند برنامه ای تلفیقی از راهبردهای مختلف را به مرور زمان اتخاذ نماید . در اینجا به بررسی هر یک از عوامل فوق می پردازیم .

پتانسیل بازار : پیش بینی درست سهم بازار یا میزان فروش برای تعیین نوع راهبرد ورود مهم هست میزان فروش شرکت به بزرگی یا کوچکی تقاضا و میزان رشد آن و رقابت درون صنعت بستگی دارد در هر یک از راهبردها میزان تعهد و علاقه شرکت به حضور در بازار متفاوت است مثلا اگر سهم بازار کم و کنترل شرکت بر عملیات بازاریابی اندک باشد راهبرد صادرات غیر مستقیم به کار گرفته می شود البته بزرگی و کوچکی بازار مستقل از عملیات شرکت بوده خود عامل تعیین کننده راهبرد تلقی می شود .

توانایی های سازمان : توانایی های سازمان به مهارت های شرکت درانجام هر یک از راهبردهای فوق اطلاق می شود که تعیین آن بر مبنای تجارت قبلی شرکت است از جمله این ایجاد ارتباط با نهادهای سیاسی و توان جذب سهامدار و شریک رده بالا با مسایل و بحران های موجود در کشور و داشتن تفکری جهانی در اداره شرکت از دیگر موارد مهم تلقی می شود .

میزان درگیری و تعهد : میزان درگیری در شکل های مختلف تجلی می یابد مثلا تعهد به سرمایه گذاری خود نوعی درگیری است هر یک از راهبردهای ورود فقط به سرمایه در گردش نیاز دارد .

در حالی که ایجاد شعبه مستلزم سرمایه در گردش زیاد برای انبار کردن کالا یا اعطای اعتبار است میزان سرمایه گذاری خود تاثیر خاصی بر قیمت تمام شده محصول دارد و قیمت تمام شده نیز قدرت رقابت شرکت را در بازار تعیین می کند .

 

وضعیت قوانین و میزان ریسک : غیر از مخاطرت معمول تجاری در بازار محلی ، تغییرات شرایط فرهنگی ، اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و قوانین ، بخصوص تغییرات سایسی ، باعث مخاطرات و بحران هایی در روند تجارت خارجی می شود . اقدامات به عمل آمده در سال ۱۹۷۹ در نیکاراگوئه و ایران در مورد شرکتهای خارجی نمونه ای از این بحران هاست در خصوص اوضاع اقتصادی نکته با اهمیت این است که هزینه های تولید و هزینه های گمرک نسبت به تغییرات حساسیت دارند به هر حال هر چه میزان سرمایه گذاری بیشتر باشد ریسک و مخاطرت آن نیز بیشتر است و مطالعات و بررسی های بیشتر را مطلبد .

سود و زیان راهبردها : سود و زیان حاصل از عملیات بازرایابی بین المللی در هر یک از راهبردها متفاوت است محاسبه قیمت تمام شده در هر روش با ملاحظه کلیه عوامل از جمله مواد سطح دستمزدها و تعرفه ها صورت می پذیرد و با توجه به نوع تولید محل تولید هزینه حمل و نقل و غیره در راهبردهای مختلف تفاوت دارد هزینه های سربار نیز تا حدودی بسته به میزان فعالیت هر نوع استراتژی متفاوت است همچنین سطح هزینه ها در کشورهای مختلف یکسان نیست پیش بینی هزینه ها باید با توجه به اوضاع سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و تکنولوژیک صورت پذیرد . بنابراین برآورد سود و زیان حاصل ار اجزای هر راهبرد کاری پیچیده و مستلزم بررسی کارشناسانه است .

همان طور که در شکل (۱-۴ ) نشان داده شده است هر یک از راهبردها ویژگی خاصی دارد شکل نشان می دهد که با حرکت از استراتژی صادرات غیر مستقیم به سمت تولید داخلی ریسک افزایش یافته سرمایه گذاری مورد نیاز به حداکثر می رسد و به عکس هزینه های متغیر کاهش در نتیجه سهم بازار افزایش می یابد .

همان طور که یک شرکت در بازار به تجاربی دست می یابد مهارت لازم را برای تعدیل ریسک کسب می کند در بلند مدت با آشنایی بیشتر بازار و کسب تجربه اداره بازارهای متفاوت ریسک کاهش و سود به شدت افزایش می باید ولی در کوتاه مدت امکان مواجهه شرکت ها با شرایط غیر عادی ریسک را افزایش می دهد و در نتیجه ممکن است سود به شدت کاهش یابد .

ارزیابی محیط بازاریابی بین المللی:

مهمترین عوامل محیطی :

1.سیستم بازرگانی بین المللی

الف)محدودیتها :تعرفه گمرکی - سهمیه - غیرمجازاعلام کردن واردات بعضی ازمحصولات - محدودیت بازرگانی ازطریق کنترل ارز خارجی - محدودیتهای غیر تعرفه ای

ب)سازمانهای که هدفشان افزایش فعالیت بازرگانی بین کشورهاست

2.وضعیت اقتصادی

الف )ساختارصنعتی :اقتصادزیست گذرانی - اقتصاد صادرکننده مواد خام - اقتصاد درحال صنعتی شدن - اقتصاد صنعتی

3.وضعیت سیاسی

الف)واکنش نسبت به خریدهای خارجی

ب)ثبات سیاسی

ج)مقررات پولی

د)چگونگی بروکراسی دولتی

4.وضعیت فرهنگی

تصمیم به فعالیت در بازارهای بین المللی:

بازاریابی بین‌المللی، در ساده‌ترین سطح خود، فرایندی است که در آن یک شرکت تجاری باید در مورد آمیخته بازاریابی خود در ورای مرزهای کشورش تصمیم‌گیری کند. پیچیده‌ترین سطح آن، شامل ایجاد واحد تولیدی و هماهنگ کردن استراتژی بازاریابی شرکت در سراسر جهان می‌باشد.[۱]
طبق تعریفی دیگر، بازاریابی بین‌المللی عبارت است از انجام فعالیت‌های تجاری برای رساندن کالا و خدمات یک شرکت به مشتریان یا مصرف‌کنندگان خود در بیش از یک کشور، به منظور کسب سود.[۲]
مراحل و اصول بازاریابی جنبه استاندارد و عمومی دارند و در همه بازارها و کشورها قابل اجرا هستند. تنها وجه تمایز بازاریابی داخلی و بازاریابی بین‌المللی در حوزه فعالیت آنهاست. همین تفاوت مهم مبحث جدید بازاریابی بین‌المللی را بوجود می‌آورد که از جمله مسائل مورد توجه در آن، آگاهی از مسائل کشور(های) دیگر، اتخاذ استراتژی‌های مناسب برای ورود به کشورها و بازارهای مختلف و انجام اقدامات خاص در بازارهایی است که برای خارجیان تا حدی با اطمینان کمتر و ریسک بالاتر همراه است.[۳] محتویات  [نهفتن]  ۱ حیطه عمل بازاریابی بین‌المللی۲ تحلیل محیط بین‌المللی ۲.۱ محیط اقتصادی ۲.۱.۱ شاخصهای اقتصادی ۲.۲ فرهنگ ۲.۲.۱ اجزای فرهنگ۲.۲.۲ عوامل تٱثیرگذار بر فرهنگ۲.۲.۳ الگوی چهاربعدی هافستد ۲.۳ محیط سیاسی/حقوقی ۳ تحلیل بازارهای بین‌المللی۴ استراتژی‌های ورود به بازارها ۴.۱ استراتژی‌های ورود ۵ آمیخته بازاریابی ۵.۱ کالا و خدمات ۵.۱.۱ دوره عمر کالای بین‌المللی۵.۱.۲ نام‌گذاری کالا۵.۱.۳ معرفی کالای جدید ۵.۲ ترفیع ۵.۲.۱ موانع فرایند ارتباطات بین‌المللی۵.۲.۲ تبلیغات جهانی ۵.۳ قیمت گذاری ۵.۳.۱ عوامل تٱثیرگذار بر قیمت‌گذاری بین‌المللی۵.۳.۲ قیمت جهانی و قیمت‌های مختلف برای بازارهای مختلف ۵.۴ توزیع ۵.۴.۱ ساختار توزیع بین‌المللی۵.۴.۲ استراتژی توزیع بین‌المللی ۶ پیوند به بیرون۷ پانویس۸ منابع فارسی۹ منابع انگلیسی حیطه عمل بازاریابی بین‌المللی[ویرایش]
حیطه عمل در بازاریابی بطور کلی به دو بخش قابل کنترل و غیر قابل کنترل تقسیم‌بندی می‌گردد. عوامل قابل کنترل شامل سیاست‌های کالا و خدمات، برنامه فروش، قیمت‌گذاری و توزیع است که آمیخته بازاریابی شرکت نام دارد و مستقیماً تحت کنترل و برنامه‌ریزی خود شرکت است. شرکت می‌تواند بر اساس شرایط رقابتی بازار، محدودیتهای قانونی، سلایق مصرف‌کنندگان و استراتژی خود برنامه آمیخته بازاریابی را تدوین و اجرا کند.[۴]
عوامل غیر قابل کنترل در بازاریابی بین‌المللی خود به دو بخش داخلی و خارجی تقسیم می‌شود. در بخش داخلی سیاست‌های کلی دولت، ساختار قانونی و شرایط اقتصادی از جمله عوامل غیر قابل کنترل شرکت هستند. در بخش خارجی این شرایط برای هر کشوری می‌تواند متفاوت و یا حتی کاملاً در تضاد باشد. اوضاع سیاسی، اقتصادی، سطح تکنولوژی، جغرافیا و فرهنگ از این قبیل عوامل به شمار می‌آیند. تحلیل محیط بین‌المللی[ویرایش] محیط اقتصادی[ویرایش]
از بین همه عوامل غیر قابل کنترل در حیطهٔ بازاریابی بین‌المللی، محیط اقتصادی اهمیت بسزایی دارد. زمینه‌های مورد مطالعه برای بازاریابان بین‌المللی در محیط اقتصادی:
جغرافیای اقتصادی، مطالعهٔ عوامل جغرافیایی از قبیل آب و هوا، مردم، صنایع و منابع طبیعی یک کشور یا منطقه را شامل می‌شود که همگی به عنوان عوامل تٱثیر گذار بر تٱمین نیازهای هر جامعه‌ای هستند و به همین دلیل شناخت آنها برای بازاریابی‌المللی حائز اهمیت است.
روندها و منحنی جمعیتی جهان، از حیث ارزیابی تقاضای بالقوه مصرف‌کنندگان مطالعه می‌گردد. میزان جمعیت، نرخ رشد جمعیت، هرم جمعیتی و نیز درصد جمعیت روستایی و شهرنشین معیارهایی برای تعیین سطح تقاضا برای کالا و خدمات در هرکشور است.
مراحل توسعهٔ اقتصادی، در هر کشور عامل محیطی مهمی است که مطالعهٔ آن می‌تواند در ایجاد یک تصویر کلی از میزان پیشرفت اقتصادی یک کشور و نیز مشخص کردن سمت و سوی موقعیت‌های سرمایه گذاری در آن کشور به بازاریابان بین‌المللی کمک کند. یکی از معروف‌ترین مدلهای ارائه شده از تقسیم‌بندی مراحل توسعه مربوط به والت روستو است:
مرحلهٔ اول: جامعهٔ سنتی
مرحلهٔ دوم: مرحلهٔ قبل از جهش
مرحلهٔ سوم: مرحلهٔ جهش
مرحلهٔ چهارم: بلوغ
مرحلهٔ پنجم: مرحلهٔ مصرف ابنوه شاخصهای اقتصادی[ویرایش]
شرکتها برای کسب اطلاعات مربوط به اقتصاد کشورهای مختلف از شاخص‌های اقتصادی آن کشور استفاده می‌کنند. میزان شاخص‌های اقتصادی کشورهای مختلف را سازمان‌هایی مانند اتاق بازرگانی، سازمان ملل، بانک جهانی، صندوق بین‌المللی پول و سازمان توسعهٔ اقتصادی ارائه می‌دهند. مهمترین این شاخص‌ها عبارتند از: تولید ناخالص ملیتوزیع درآمدنرخ ارزنرخ تورمنرخ بهرهٔ بانک‌هاحجم سرمایه‌گذاری خارجی و داخلیمصرف سرانه فرهنگ[ویرایش]
بازارها در کشورهای مختلف تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار می‌گیرند. یکی از مهمترین این عوامل فرهنگ است. پیشرفت یک بازاریابی بین‌المللی موفق در گرو درک و شناخت کامل تفاوت‌هایی است که در کشورهای مختلف جهان و فرهنگهای مختلف آنها وجود دارد.
فرهنگ یک کل پیچیده است از دانایی، اعتقادات، هنر، اخلاق، رسوم و هر گونه قابلیت و عادت‌هایی از افراد به عنوان عضوی از یک جامعه که در رفتار مصرف‌کنندگی فرد تٱثیر گذار است. کل پیچیده به این معنی است که فرهنگ یک سیستم با اجزایی وابسته به هم است که همین امر شناخت آنرا بسیار دشوار می‌سازد.[۵]
عوامل اجتماعی و فرهنگی تمامی جنبه‌های رفتار مصرف‌کننده و خریدار را تخت تاثیر قرار داده و توجه به تفاوت این عوامل در نقاط مختلف جهان در طراحی و اجرای استراتژی‌های بازاریابی برای شرکت‌ها بسیار مهم و حیاتی است. تفاوت در زبان‌ها، باعث تغییر منظورِ یک شعار تبلیغاتی می‌گردد و یا تفاوت در ساختار فرهنگ‌ها باعث می‌شود که یک کالا نیازهای درجات مختلف افراد آن جامعه را برآورده سازد. یک چرخ خیاطی در یک فرهنگ ممکن است به عنوان یک دستگاه سرگرم‌کنندهٔ به‌دردبخور و در فرهنگ دیگر وسیله‌ای حیاتی برای ادامه بقای کل یک خانواده باشد. اجزای فرهنگ[ویرایش] باورها: مجموعه‌ای از فرایندهای ذهنی هستند که در دانش و برآورد فرد نسبت به کالاها و خدمات مؤثرند.ارزش‌ها: شاخص‌هایی ذهنی هستند که مشتریان از آنها برای تشخیص رفتار مناسب از آنها استفاده می‌کنند. ارزش‌ها معمولاً در طول زمان پایدار هستند و از سوی اکثر اعضای یک بازار معین مورد قبول قرار می‌گیرند.رسوم: مدل‌های آشکار رفتاری در افراد هستند که بصورت توافقی و مورد قبول در موقعیت‌های خاص از افراد بروز می‌کنند. رسم و رسوم در هنگام رویدادهای مهم زندگی افراد قابل مشاهده‌اند. برای مثال هنگام تولد، ازدواج، مرگ و یا رویدادهای مهم سال مثل عید نوروز، ماه رمضان، روز مادر و....[۶] عوامل تٱثیرگذار بر فرهنگ[ویرایش] عوامل تٱثیرگذار بر فرهنگ.[۷]
در شناخت فرهنگ تمامی جنبه‌های آن باید مورد مطالعه قرار گیرد. مطالعه فرهنگ مستلزم بررسی عوامل زیر است: فناوری و فرهنگ مادیسازمانها و نهادهای اجتماعیتحصیلاتارزش‌ها و طرزفکرمذهبزبانزیبایی‌شناسیقوانین و سیاست الگوی چهاربعدی هافستد[ویرایش]
گرد هافستد، نویسنده و محقق تٱثیرگذار و معروف در زمینه فرهنگ ملی و سازمانی، در مطالعاتش پی به این نکته می‌برد که در دنیا فرهنگ‌های ملی و منطقه‌ای وجود دارند که تٱثیرات عمده‌ای بر رفتار سازمان‌ها و شرکت‌ها و مصرف‌کنندگان دارند. وی تفاوت‌های فرهنگی جامعه‌های مختلف را ناشی از چهار بعد اصلی می‌داند: فردگرایی درمقابل جمع‌گرایی: آیا افراد یک جامعه ترجیح می‌دهند مسئولیت‌های فردی متقبل شوند یا بیشتر جمعی و گروهی؟فاصله قدرت: آیا فاصله قدرت در یک جامعه کم است یا زیاد؟ برای مثال، در کشورهای عربی و ایران فاصله قدرت بسیار بیشتر است از آمریکا و کشورهای اروپایی.پرهیز از عدم‌اطمینان: به طور کلی کشورهایی که پرهیز از عدم اطمینان در آنها بیشتر است قانونمندتر هستند و کارمندان ترجیح می‌دهند مدت طولانی‌تری در کنار کارفرماهای خود بمانند.مردسالاری درمقابل زن‌سالاری: نشانگر صفات خاص در فرهنگ‌های مختلف است. مردسالاری بیشتر همراه با رقابتی بودن، جاه‌طلبی، جمع‌آوری مادیات و … است در صورتی که زن‌سالاری بیشتر توجه به روابط فردی و کیفیت زندگی دارد.
در نهایت می‌توان گفت، بین فرهنگ جامعه و بازاریابی ارتباط مستقیم وجود دارد. به بیان دیگر، توفیق بازاریابی بین‌المللی در این است که تصمیمات بازاریابی با معیارهای فرهنگی جوامع مطابقت داشته باشد و این معیارها ملاک رد یا قبول بازاریابی است. محیط سیاسی/حقوقی[ویرایش]
کشورهای مختلف بر حسب شرایط داخلی، نوع حکومت، مسائل و مشکلات خود، نگرش‌ها و سیاست‌های متفاوتی نسبت به شرکت‌های خارجی که در کشورشان فعالیت تجاری می‌کنند دارند. بازاریابی بین‌المللی باید شرایط مختلف سیاسی و قانونی کشورهای هدف را مورد ارزیابی قرار داده و استراتژی متناسب با آنرا طراحی کند. برای مثال شرکت‌های آمریکایی برای فعالیت در برخی کشورهای آمریکای جنوبی و نیز ایران، به خاطر روابط سیاسی نه چندان مناسب میان این کشورها و کشورشان، شانس کمتری برای ورود به این بازارها دارند و یا در صورت وارد شدن متحمل ریسک بیشتری هستند.
وضعیت سیاسی باثبات و بی‌خطر برای هر بازاریابی شرایط آرمانی است. باثبات از این جهت که با بر سر کار آمدن دولت جدید رویه‌های جاری حفظ گردد و بی‌خطر بودن به معنی شرایط مناسب برای شرکت خارجی برای ورود به بازارهای کشور و امکان ادامهٔ فعالیت آزادانه آن.
راهبردهایی نیز وجود دارند که شرکت‌ها را در کاهش ریسک سیاسی‌شان کمک می‌کنند. برخی از این راهبردها عبارتند از تجارت و سرمایه‌گذاری مشترک با اتباع و شرکت‌های داخلی، اعطای حق امتیاز، محلی سازی که به معنی واگذاری سهام به افراد داخلی، استفاده از مدیران داخلی و یا توسعه صنایع داخلی وابسته‌است و در نهایت ایجاد ذهنیت مطلوب با استفاده از روابط عمومی درست، موثر و صادقانه.
نظام قوانین کشورها نیز در ترسیم محیط حقوقی باید کاملاًٌ مورد بررسی قرار گیرند. با جود تفاوت‌های فراوان در نظام حقوقی کشورها، می‌توان آنها را به چهار نوع کلی تقسیم کرد: قوانین اسلامی، منبع اصلی آن تفسیر قرآنقوانین مدنیقوانین عرف، مبتنی بر سنت و عملکرد گذشتهقوانین سوسیالیستی، نشٱت گرفته از نظریه‌های مارکسیستی [۸] تحلیل بازارهای بین‌المللی[ویرایش] استراتژی‌های ورود به بازارها[ویرایش]
برنامه ریزی چگونگی ورود به یک بازار هدف برای ارائهٔ کالا و خدمات یک شرکت را استراتژی ورود به بازارها می‌نامند. استراتژی‌های ورود[ویرایش]
طبق یک طبقه‌بندی، استراتژی‌های ورود به دو دستهٔ سرمایه‌گذاری مستقیم و سرمایه‌گذاری غیر مستقیم قابل تقسیم هستند.[۹] سرمایه‌گذاری مستقیم ایجاد واحد تولیدسرمایه‌گذاری مشترک سرمایه‌گذاری غیر مستقیم استراتژی صادراتواگذاری حق امتیازاعطای نمایندگی
انتخاب هر یک از این استراتژی‌ها ویژگی‌های خاص خود را داراست. میزان ریسک شرکت، میزان سرمایه‌گذاری، هزینه‌های ثابت و متغیر، هزینه‌های تمام‌شده و سهم‌بازار از جمله متغیرهایی هستند که با انتخاب هر استراتژی ورود تغییر می‌کنند.
بازاریابان بین‌المللی با توجه به شرایط بازار هدف، پتانسیل و موقعیت شرکت در بازار و استراتژی کلی شرکت، یک یا چند استراتژی ورود را انتخاب می‌کنند. انتخاب زیرکانه و درست، می‌تواند حضور موفقیت آمیز و پایدار شرکت در بازار را تضمین کند و به مزیت رقابتی شرکت تبدیل گردد. آمیخته بازاریابی[ویرایش] کالا و خدمات[ویرایش]
بسیاری از متخصصان بازاریابی بین‌المللی به استراتژی کالا و خدمات تعدیل شده معتقدند. این استراتژی بر ویژگی‌های خاص و منحصربه‌فرد کالا و خدمات برای بازارهای مختلف تاکید دارد. این تغییرات را می‌توان در خود کالا بوجود آورد. مانند تغییرات در بسته‌بندی، تغییرات در خصوصیات ظاهری کالا از قبیل رنگ، بو، اندازه و … که بر اساس مد، سلیقه و یا سبک زندگی افراد کشورهای متفاوت صورت می‌گیرد. همچنین این تغییرات می‌توانند در خدمات همراه کالا، که شامل گارانتی، نحوه توزیع و یا مستندات همراه کالا بوجود بیآیند.
در بازاریابیِ خدمات، امر تعدیل بسیار برجسته‌تر و حائزاهمیت‌تر از کالاهای ملموس است. برای مثال در آمریکا و کشورهای اروپایی سرعت خدمات برای مشتریان از اهمیت بالایی برخوردار است در صورتی که در کشورهای سنتی‌تر تقابل افراد، فروشنده و مشتری، بسیار مهم‌تر به نظر می‌رسد.[۱۰]
استراتژی کالای جهانی طیف مقابل استراتژی تعدیل است. در این استراتژی کالا در تمام کشورهای جهان یکنواخت است. در صورت امکان اجرا، این استراتژی می‌تواند مزایای زیادی برای شرکت داسته باشد. از جمله سودآوری بیشتر با تولید انبوه، امکان برنامه‌ریزی و کنترل مؤثرتر، هزینه تولید پایین‌تر و از این قبیل. دوره عمر کالای بین‌المللی[ویرایش]
مصرف‌کنندگان در کشورهای مختلف، از نظر سرعت قبول کالاهای جدید با هم کاملأ متفاوت هستند. این امر می‌تواند ناشی از تفاوت در درآمد افراد و یا طرزفکر آنها نسبت به کالاهای جدید در کشورهای مختلف باشد. به همین دلیل کالای جدید پس از اشباع کردن یک بازار خاص می‌تواند در بازارهای دیگر به رشد خود ادامه دهد. مثال ساده از این قبیل کالاها می‌توان به اتوموبیل پژو ۲۰۶ فرانسه در ایران اشاره کرد.[۱۰] نام‌گذاری کالا[ویرایش]
بدلیل اینکه نام کالا ریشه عمیق در زبان و فرهنگ دارد، نام‌گذاری کالا می‌تواند جهانی و یا محلی باشد. کوکاکولا اسمی است که در اکثر زبان‌ها یک تلفظ و معنی را دارد. اما شرکت آمریکارد که قصد داشت کارت اعتباری خود را به بیش از ۲۰ کشور ارائه کند، در سال ۱۹۷۷ نام خود را به ویزا تغیییر داد که تقریباً در همه‌جا معنی یکسانی دارد.[۱۱] معرفی کالای جدید[ویرایش]
همگانی شدن یک نوآوری جدید نیز در یک جامعه به عوامل مختلفی وابسته‌است. برای مثال مکروویو در دهه ۵۰ میلادی در آمریکا اختراع شد اما همگانی شدن و به اصطلاح جا افتادن این کالا در اواخر دهه ۷۰ و اوایل ۸۰ اتفاق افتاد. عواملی مانند مزیت نسبی کالا نسبت به قبل، سازگاری کالا، پیچیدگی استفاده از کالا و یا قابل مشاهده بودن کاربرد آن توسط دیگران عواملی هستند که در جا افتادن و پخش یک نوآوری جدید بسیار مؤثرند.
توجه به این عوامل برای شرکت‌های پیش‌رو و نوآور در بازاریابی بین‌المللی شان بسیار حائز اهمیت به نظر می‌رسد. ترفیع[ویرایش]
عملیات ترفیع فروش به مجموعهٔ برنامه‌های ارتباطی شرکت با مصرف‌کنندگان اطلاق می‌شود که شامل پنج ابزار تبلیغات، فروش شخصی، پیشبرد فروش، روابط عمومی و بازاریابی مستقیم است.
به زبان ساده، ترفیع در واقع برقراری ارتباط با مشتریان است و هدف نهایی آن ترغیب و قانع ساختن آنها برای خرید مداوم. بازاریابی سعی می‌کند با استفاده از ابزار مختلف ترفیع، ذهن مشتریان را نسبت به محصول به ویژه نشان تجاری و موقعیت آن آگاه سازد. علاوه بر این مشخص کند به چه دلیل مشتریان باید محصولات شرکت را خریداری کنند.[۱۲] موانع فرایند ارتباطات بین‌المللی[ویرایش] موانع زبانی: تبلیغات شرکت باید به زبان‌های مختلف ترجمه شوند. نه تنها به زبان‌های اصلی، بلکه به گویش‌ها و لهجه‌های محلی که در هر جای دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرند.موانع فرهنگی: تفاوت‌های کوچک اما پیچیده در زبان‌های مختلف می‌توانند باعث شوند که یک شعار که برای مثال در یک زبان کاملاً جالب و جذب‌کننده‌است در زبان دیگر، اگر ترجمه واژه به واژه شود، کاملاً برعکس عمل کند.رسانه‌ها: سلیقه‌ها و ارف تبلیغات کشورهای مختلف ممکن است کاملاً با هم متفاوت باشند. در برخی از کشورهای آمریکای جنوبی تبلیغات روزنامه‌ای بسیار مؤثرترند از تبلیغات تلویزیونی، اما در کشور آمریکا این‌چنین نیست.قوانین و محدودیت‌های تبلیغاتی: کشورهای مختلف قوانین کاملاً متفاوتی در این باره که چه تبلیغاتی مجاز هستند اعمال می‌کنند. تبلیغات جهانی[ویرایش]
در موفقیت استراتژی تبلیغات جهانی (یکسان برای همهٔ کشورها) چهار عامل مؤثر است:[۱۳] محصولات یا خدمات در همه بازارها منافع یکسانی داشته باشند.منحنی دوره عمر کالا در بازارهای مختلف در مراحل یکسانی باشد.شرایط رقابتی در بازارها تقریباً یکی باشد.قدمت و نام کالا در بازارها یکسان باشد.
در مجموع می‌توان گفت، تبلیغات جهانی به دلیل مقرون‌به‌صرفه بودن و هزینهٔ کمتر دارای مزایایی است اما به دلیل وجود تفاوت‌های فرهنگی تبلیغات محلی مؤثرتر و قابل قبول‌ترند. قیمت گذاری[ویرایش]
قیمت کالاها و خدمات در بازاریابی به میزان پول یا بهایی که خریدار در مقابل دریافت آنها حاضر به پرداخت است اطلاق می‌گردد. قیمت‌گذاری در کنار کالا و خدمات، ترفیع و توزیع تنها بخشی از آمیختهٔ بازاریابی است که برای شرکت سود آور است و سه بخش دیگر برای شرکت هزینه‌بر هستند. همین امر باعث اهمیت‌یافتن هرچه بیشتر این عضو آمیختهٔ بازاریابی می‌گردد. عوامل تٱثیرگذار بر قیمت‌گذاری بین‌المللی[ویرایش] عوامل سازمانی: این عوامل شامل هزینه‌ٔ تمام‌شده، هزینهٔ بسته‌بندی، هزینهٔ حمل و نقل، هزینهٔ گمرکی، مالیات، هزینه‌های عملیاتی، هزینهٔ کانال‌های توزیع و سایر هزینه‌ها می‌شوند.بازار: سطح درآمد افراد و وضعیت رقابت دو عامل اصلی این بخش هستند که در بازارهای مختلف متفاوتند.محیط: عواملی از قبیل تورم، نرخ ارز و مقررات کنترلی دولت‌ها در بازارهای مختلف بر قیمت‌گذاری تٱثیرگذارند.استراتژی شرکت: شرکتها عموماً از سه سیاست قیمت‌گذاری که شامل قیمت نفوذی، دوششی و قیمت بازار است استفاده می‌کنند. قیمت جهانی و قیمت‌های مختلف برای بازارهای مختلف[ویرایش]
برخی از شرکت‌ها برای عرضهٔ محصولات خود در بازارهای مختلف به قیمت‌های پایین‌تر، از یک نام تجاری جدید استفاده می‌کنند. این سیاست باعث می‌شود که به نام تجاری اصلی شرکت لطمه‌ای وارد نگردد و نیز امکان بالا بردن قیمت نام تجاری اصلی نیز وجود دارد. شرکت سونی مارک جدید آیوا را برای بخشی از بازار که به دنبال قیمت پایین‌تر بود عرضه کرد. و یا شرکت هوبلین که دو محصول با نام‌های متفاوت و قیمت‌های پایین‌تر از نوشابهٔ اصلی خود اسمیرنوف وارد بازار کرد و همزمان قیمت اسمیرنوف را یک دلار افزایش داد.
قیمت یکسان جهانی نیز می‌تواند در راستای استراتژی‌های خاص شرکت‌های چندملیتی بکار گرفته شود. توزیع[ویرایش]
در هر بازار، محصولات صنعتی و مصرفی باید از طریق کانالهای توزیع در اختیار مصرف‌کنندگان خود قرار گیرند. انتخاب بهترین کانال برای یک محصول خاص یک شرکت در بازاری خاص، سیاست توزیع شرکت نامیده می‌شود.
در هر کشور شبکه‌ای از کانال‌های توزیع وجود دارد که در کل، ساختار منحصربه‌فرد و ثابتی را تشکیل می‌دهد. بازاریابان بین‌المللی نیز مجبور به فعالیت در چهارچوب این ساختار می‌باشند. ساختار توزیع بین‌المللی[ویرایش]
ساختار سیستم توزیع هر کشور متٱثر از عواملی همچون مراحل رشد اقتصادی، سطح درآمد مصرف‌کنندگان، کیفیت تجهیزات زیربنایی، عوامل محیطی و نیز نظام حقوقی و قانونی آن کشور است. کانالهای موجود در سیستم توزیع بین‌المللی به دو بخش کانالهای کشور مبدٱ و کانالهای کشور مقصد تقسیم می‌شوند. استراتژی توزیع بین‌المللی[ویرایش]
به زبان ساده، استراتژی توزیع بین‌المللی باید به این پرسش پاسخ دهد که در هر بازار، بهترین کانال توزیع کدام است. عوامل مؤثری که در انتخاب کانال باید مورد توجه قرار گیرند عبارتند از: پوشش اثربخش بازار هدفکنترل کافی بر عوامل کلیدی موفقیت شرکت از طریق کانالحداقل هزینهانعطاف‌پذیری کانال در صورت لزوم تغییراتسازگاری با فرهنگ و راهبردهای سازمانتٱثیر سرمایه لازم بر نقدینگی شرکتتداوم فعالیت کانال در صورت ترک پرسنل کلیدیکمک به رقابت
دارا بودن همهٔ این ویژگی‌ها برای یک کانال امر بسیار پیچیده و شاید غیرممکن است. بنابراین صرفه‌جویی در هزینه‌ها با بالاترین اثربخشی توازن خوبی برای این ۸ عامل می‌تواند باشد.[۱۴] برای مثال شرکت چند ملیتی و بین‌المللی دل که تولیدکننده کامپیوترهای شخصی، تجهیزات کامپیوتر و لپ‌تاپ است و در سال ۲۰۰۸ درآمدی بالغ بر بیش از ۶۱ میلیارد دلار داشته[۱۵]، به دلیل صرفه جویی در هزینه‌ها و ساده‌سازی توزیع خود، در تمام جهان تنها از طریق اینترنت و تلفن کالاها و خدمات خود را بفروش می‌رساند. پیوند به بیرون[ویرایش] راهنمای تجاری اتاق بازرگانیمرکز تجارت الکترونیکی ایرانHeritage Index of Economic Freedom ۲۰۰۹بانک جهانی پانویس[ویرایش] پرش به بالا ↑ Doole and Lowe, p. 5پرش به بالا ↑ Ghauri, Pervez and Cateora, Graham. International Marketing, p. 6پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۴پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۷-۵پرش به بالا ↑ Lars Perner, Cultureپرش به بالا ↑ Doole and Lowe, p. 72-73پرش به بالا ↑ Doole and Lowe, p. 74پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۷۵، ۸۲-۸۰پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۱۳۹↑ پرش به بالا به: ۱۰٫۰ ۱۰٫۱ Lars Perner, Product Issues in International Marketingپرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۱۷۰پرش به بالا ↑ سانی تی اچ گاه، ص ۶۸پرش به بالا ↑ بابایی زکلیکی، ص ۱۹۵، ۱۹۷پرش به بالا ↑ سانی تی اچ گاه، ص ۷۷پرش به بالا ↑ Forbes The Global 2000-2008 منابع فارسی[ویرایش] بابایی زکلیکی، محمد علی. بازاریابی بین‌المللی. چاپ ششم تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت)، ۱۳۸۷‎.سانی تی اچ گاه. سادگی: راز بازاریابی اثربخش.چاپ اول تهران: نگاه دانش، ۱۳۸۶، ترجمهٔ دکتر داور ونوس و مسعود کرمی. منابع انگلیسی[ویرایش] Perter, Lars. International Marketing.Ghauri, Pervez and Cateora, Graham. International Marketing, McGraw Hill Higher Education, 2nd edition, July 1, 2005.Doole, Isobel and Lowe, Robin. International Marketing Strategies, Cengage Learning Business Press, 4th edition, April 8, 2004.J. P., Jeannet and Hennesey, H. D.. Global Marketing Strategies, Boston Houghton Miffilin Co., 2nd edition, 1993

·        راه حل مشتری (customer solution)

·        هزینه مشتری (customer cost)

·        سود و آزمایش مشتریConvenience) )

·        ارتباطات (Communication)

‌دو ‌عامل ‌در ‌جلب ‌رضایت ‌مشتری ‌برای ‌تصمیم ‌سازی ‌موثر ‌خواهد ‌بود: ‌عملكرد ‌محصول ‌در ‌ارایه ‌ارزش ‌مورد ‌نظر ‌مشتری ‌(با ‌توجه ‌به ‌انتظار ‌خریدار) ‌و ‌كیفیت ‌محصول. ‌اگر ‌عملكرد ‌محصول ‌از ‌انتظار ‌مشتری ‌كمتر ‌شود، ‌خریدار ‌ناراضی ‌و ‌اگر ‌عملكرد ‌همانند ‌انتظار ‌او ‌باشد ‌خریدار ‌راضی ‌است.

‌اگر ‌عملكرد ‌از ‌انتظار ‌بیشتر ‌شود، ‌خریدار ‌خشنود ‌می‌شود. ‌شركت‌هایی ‌كه ‌از ‌نظر ‌بازاریابی ‌در ‌سطحی ‌عالی ‌قرار ‌دارند ‌می‌كوشند ‌مشتریان ‌خود ‌را ‌راضی ‌نگه ‌دارند. ‌مشتری ‌راضی ‌خریدهای ‌خود ‌را ‌تكرار ‌می‌كند ‌و ‌از ‌تجربه ‌های ‌خوبی ‌كه ‌درباره ‌محصول ‌دارد ‌دیگران ‌را ‌هم ‌آگاه ‌می‌سازد. ‌كلید ‌اصلی ‌موفقیت ‌این ‌است ‌كه ‌انتظارات ‌مشتری ‌با ‌عملكرد ‌شركت ‌منطبق ‌باشد. ‌شركت‌هایی ‌كه ‌زیرك ‌و ‌با ‌فراست ‌هستند می‌كوشند ‌مشتری ‌را ‌خشنود ‌كنند، ‌زیرا ‌نه ‌تنها ‌متعهد ‌به ‌ارایه ‌خدمات ‌یا ‌محصول ‌هستند ‌بلكه ‌چیزی ‌را ‌كه ‌عرضه ‌می‌كنند ‌بسی ‌بیش ‌از ‌تعهداتشان ‌است.

رضایت ‌مشتری ‌با ‌كیفیت ‌محصول ‌و ‌خدمات ‌رابطه ‌ای ‌تنگاتنگ ‌دارد. ‌در ‌این ‌سال‌ها ‌بسیاری ‌از ‌شركت‌ها ‌برنامه ‌هایی ‌را ‌به ‌نام ‌مدیریت ‌كیفیت ‌كامل (Total‌ Quality‌ Management)‌به ‌اجرا ‌در ‌می‌آورند ‌و ‌هدف ‌این ‌است ‌كه ‌پیوسته ‌كیفیت ‌محصولات، ‌خدمات ‌و ‌فرآیندهای ‌بازاریابی ‌را ‌بهبود ‌بخشند. ‌كیفیت ‌محصول ‌بر ‌عملكرد ‌آن ‌اثری ‌مستقیم ‌دارد. ‌بنابراین، ‌موجب ‌افزایش ‌رضایت ‌مشتری ‌می‌‌شود.

‌تعریف ‌دقیق ‌"كیفیت" ‌عبارت ‌است ‌از ‌<بی‌عیب ‌بودن> ‌ولی ‌بیشتر ‌شركت‌های ‌مشتری ‌محور ‌پا ‌را ‌از ‌حد ‌چنین ‌تعریف ‌محدودی ‌از ‌كیفیت ‌فراتر ‌می‌گذارند. ‌آنها ‌كیفیت ‌را ‌بر ‌حسب ‌رضایت ‌مشتری ‌تعریف ‌می‌كنند. ‌برای ‌مثال ‌معاون ‌ریاست ‌بخش ‌كنترل ‌كیفیت ‌در ‌شركت ‌موتورلا ‌( ‌شركتی ‌كه ‌در ‌زمینه ‌تلاش‌های ‌كیفیت ‌كامل ‌در ‌آمریكا ‌پیشرو ‌است) ‌می‌گوید: ‌<كیفیت ‌باید ‌چیزی ‌برای ‌مشتری ‌به ‌ارمغان ‌آورد.> ‌تعریفی ‌كه ‌ما ‌درباره ‌نقص ‌یا ‌عیب ‌كالا ‌می‌كنیم ‌چنین ‌است: ‌<اگر ‌مشتری ‌آن ‌را ‌دوست ‌ندارد ‌كالا ‌یا ‌محصول ‌معیوب ‌است.> ‌به ‌همین ‌شیوه ‌جامعه ‌كنترل ‌كیفیت ‌آمریكا ‌كیفیت ‌را ‌چنین ‌تعریف ‌می‌كند: ‌<مجموع ‌كل ‌ویژگی‌ها ‌و ‌خصوصیات ‌یك ‌محصول ‌یا ‌خدمت ‌كه ‌بتواند ‌نیازهای ‌مشتری ‌را ‌برآورده ‌سازد.> ‌این ‌تعریف ‌به ‌اصطلاح ‌مشتری ‌محور، ‌بیانگر ‌این ‌است ‌كه ‌شركت ‌تنها ‌زمانی ‌می‌تواند ‌به ‌كیفیت ‌كامل ‌برسد ‌كه ‌محصولات ‌و ‌خدماتی ‌را ‌كه ‌ارایه ‌می‌كند، ‌متناسب ‌یا ‌بیشتر ‌از ‌انتظارات ‌مشتری ‌باشد. ‌بنابراین ‌امروزه ‌هدف ‌اصلی ‌جنبش ‌كیفیت ‌كامل، ‌تامین ‌رضایت ‌كامل ‌مشتریان ‌است. ‌كیفیت ‌با ‌نیاز ‌مشتری ‌شروع ‌می‌شود ‌و ‌با ‌رضایت ‌او ‌پایان ‌می‌یابد

مقدمه
قبل از پرداختن به مطلب اصلي مقاله، لازم است آميزه بازاريابي سنتي كه به 4p معروف است مطرح و تحليل شود. چرا كه نقد اين آميزه بدون شناخت آن كاري غيرعلمي است. سالها پيش ، پرفسور نيل بوردن از دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد، گروهي از فعاليتهاي هر شركت را شناسايي كرد كه بر خريدار فراورده‌ها تأثير‌گذار هستند. بوردن مي گويد كه اين عوامل «آميزه بازاريابي» را مي سازند. شركتها بايد در تركيب مناسب عاملهاي موثر در بازاريابي مفهوم صرفه جويي در هزينه‌ها و سودآوري بيشينه را در نظر داشته باشند. آميزه بازاريابي همچون جعبه اي است كه ما ابزار كار را در آن جا مي دهيم و پيدا كردن آنها را آسان تر مي كنيم. حال با اين رويكرد عاملهاي چهارگانه آميزه بازاريابي 4p را گسترده‌تر بررسي مي كنيم.

فرآورده
بنيان هر كسب و كار بر عرضه محصول به جامعه است . هدف سازمانها توليد فرآورده‌هايي است كه از يك يا چند جهت برتر و بهتر از ديگران باشد تا مشتريان بدانها روي خوش نشان دهند و آماده پرداخت بهاي خوب براي هر فرآورده شوند . به بيان ساده مي توان گفت كه كالا فرآورده‌اي است منتظر دگرگوني و تغيير .

قيمت
قيمت با ديگر عاملهاي آميزه بازاريابي يك تفاوت عمده دارد ، اين يكي «درآمدزا» ولي ديگران «هزينه بر» هستند . بنابراين ، شركتها تا جايي كه امتيازهاي رقابتي آنان اجازه دهد ، قيمتها را بالا مي گيرند . از سوي ديگر ، بايد تاثير قيمت بر حجم توليد را هم در نظر داشت . شركتها در پي سطح درآمدي ( حجم توليد ضربدر قيمت واحد‌) هستند كه پس از كسر هزينه‌ها از آن ، بالاترين سود ممكن را در برداشته باشد .

توزيع
هر فروشنده اي بايد درباره چگونگي رساندن كالاهايش به بازار هدف تصميم بگيرد . اكنون «خريد از خانه» به صورتهاي ششگانه زير، شدني است :
_ از راه كاتالوگ هايي كه به خانه ها فرستاده مي‌شود .
_ سفارش مستقيم پستي و دريافت در خانه‌.
_ خريد به كمك برنامه هاي تلويزيوني .
_ پيشنهادهاي فروش در روزنامه ها ، مجله ها ، راديو و تلويزيون .
_ بازاريابي تلفني و تماس با خانه ها .
_ سفارش از راه اينترنت .

ترويج
عامل چهارم در آميزه بازاريابي- ترويج- همه ابزار ارتباطي را در بر مي گيرد كه مي‌توانند پيامي را به مخاطبان هدف برسانند .
تبليغات : تبليغات نيرومندترين ابزار آگاهي بخش در شناساندن يك شركت ، كالا ، خدمت ، يا انديشه و ديدگاه است. چنانچه آگهيها سازنده و گيرا باشند ، مي توانند يك «تصور» در مخاطب بوجود بياورند – حتي او را تا اندازه اي به موضوع علاقمند كنند– يا دست كم به پذيرش و شناخت فرآورده و نام بازرگاني آن وادارند .ولي آگهي‌ها همواره سازنده و گيرا نيستند . در كل ، تبليغات هنگامي بخوبي كارساز است كه محدود به بازار هدف شود . تبليغات را به جاي هزينه ، ميتوان سرمايه گذاري به حساب آورد، هر چند بازده و بازگشت سرمايه گذاري در زمينه تبليغات چندان روشن نيست . با رويكرد به حساسيت و پر هزينه بودن كار تبليغ ، شايد ضروري باشد كه هر از گاهي تركيب محورهاي پنجگا نه (MISSION, MESSAGE, MEDIA, MONEY, MEASURE, 5M) آن دگرگون شود .
پيشبرد فروش: سهم مهمي از بودجه پيشبرد فروش را به صورت «پيشبرد بازرگاني» براي فروشگاههاي بزرگ و ديگر خرده فروشان در قالب اعتبار ، تخفيف ويژه و پاداش هزينه مي كنند . در دوره هاي اجراي «پيشبرد بازرگاني» خرده فروشان حجم بيشتري از كالاهاي مورد نياز خود را خريداري مي كنند و خريدشان در ديگر دوره‌ها كاهش مي يابد . اين امر روي برنامه توليد و نگهداري موجودي كارخانه هم اثر مي گذارد.

چشم‌انداز تجارت در حال تحول الكترونيك
براي 210 شركت اينترنتي كه در سال 2000 تعطيل شدند و يك دات كامي كه هر روز از شروع سال 2001 از گردونه تجارت خارج مي‌شود و اخبار مربوط به افزايش سالانه تعداد كاربران چيزي متناقض با تجربه اي است كه آنها لمس كرده‌اند. پس از گذشت سالهاي طلايي رشد اينترنت، بسياري از شركتهاي اوليه اينترنتي تنها به فكر و تكاپوي بقا در شبكه هستند، در اين راستا اقدام به كوچك‌سازي ساختار (اندازه)، افزايش كارايي و كاهش هزينه‌ها مي كنند.
«كريستنسن»، يكي از تحليلگران اينترنتي مدعي است كه علت اصلي شكست در زمينه تجارت الكترونيك، فقدان آگاهي تعداد زيادي از دست‌اندر‌كاران اينترنت (شركتها، بازاريابان و. . . )نسبت به مفاهيم «رقابت» و شكست تعدادي از شركتها به‌دليل بكار نگرفتن فناوري جديد در مجراي صحيح است. فقدان راهبرد و اهداف شفاف، محصول محوري از مد افتاده ( از رده خارج)، درك نكردن خواسته‌هاي مشتري و رقابت نا‌پذيري تجاري از ساير علتهاي شكست گاه و بيگاه صنايع دات كام است .
نكته مهم ديگري كه كمتر به چشم مي‌آيد و اغلب مورد غفلت واقع مي شود، ضعف الگوي فكري بازاريابي سنتي است كه تحت عنوان آميزه بازاريابي(4p) شناخته مي شود، يعني پذيرش آميزه‌اي كه توسط «بردن» عرضه شد و با عنوان 4p (محصول، قيمت، مكان و پيشبرد فروش) به وسيله «مك‌كارتي» همه گير شد. «گرانروس» استدلال مي‌كند كه 4p بصورت قاطعانه مورد پذيرش بازاريابان است و مي گويد: «بازاريابي در عمل، در يك مقياس وسيع، از اين ابزار استفاده مي‌كند». گلداسميت ضمن موافقت با اين نظر مي گويد: «مفهوم مشهور4p در طول زمان، قلب مديريت بازاريابي معاصر است».

نقص آميزه بازاريابي 4p - به عنوان ستون (پايه) اصلي مديريت بازاريابي سنتي - مكرراً هدف انتقادات شديد قرار مي‌گيرد. با وجودي كه ، در حقيقت هيچ كتاب بازاريابي يافت نمي‌شود كه به 4p اشاره نكرده باشد، اما بيش از 75 درصد دانشگاهيان از 4p بعنوان يك ابزار بازاريابي ناراضي هستند. محققاني كه در پي شناسايي نقصهاي بازاريابي در فضاي ديجيتال هستند نيز 4p را مورد انتقاد قرار ميدهند و بعضي از اين انتقادات تا آنجا پيش مي‌رود كه 4p را مردود دانسته و در پي جايگزيني آميزه ديگري هستند .
«بنت» پيشنهاد مي‌كند بدليل اينكه 4p برروي متغيرهاي داخلي تمركز مي يابد، بنابراين براي بازاريابي، پايه مناسبي نيست. او 5V (,VIRTUE, VOLUME, VARIETY, VIABILITY, VALUE ارزش، قابليت جانشيني، تنوع، حجم و مزيت) را به عنوان معيار رفتار مشتري (آميزه بازاريابي) پيشنهاد مي‌كند. در حاليكه «لاتربرن» آن‌را بسيار محصول محور دانسته و استدلال مي‌كند كه مشتري بايد محور همه برنامه‌ريزيهاي بازاريابي باشد. از ديدگاه روابط بازاريابي، گرانروس كسي است كه دلايل متعددي را براي رد استفاده از 4p بعنوان يك ابزار طرح‌ريزي بازاريابي ذكر مي‌كند‌. او استدلال مي‌كند كه 4p مانند يك پوستين وارونه مديريت، نه‌تنها فعاليتهاي بازاريابي را قرباني مي‌كند بلكه همچنين مشتري را نيز تباه مي‌سازد.
«اهما» وجود 4p در مديريت استراتژيك را بعلت نبود هيچ عنصر استراتژي ديگري رد مي‌كند. او پيشنهاد مي‌كند تا 3C (,CORPORATION, COMPETITORS, COSTUMERمشتريان ، رقبا ، شركت ) استراتژي بازاريابي را شكل دهند. به اعتقاد اهما مديريت فرآيند بازاريابي به صورت شكل 1 مي‌باشد.

نياز به يك ساختار مفهومي ذهني جديد براي تجارت الكترونيك
تفاوت بين بازاريابي واقعي و مجازي، نياز به يك بازنگري در اصول فعلي بازاريابي را طلب مي‌كند. بر اساس گفته‌ «هافمن» «ونواك» بازاريابان بايد به ايفاي نقش فعال در شرايط پارادايم پوياي فعلي توجه خاص داشته باشند تا بتوانند تجارت در شرايط پديداري جامعه الكترونيك كه تحت لواي «وب» شكل گرفته را تسهيل كنند. اين كار بهتر از تلاش در جهت بكارگيري و حفظ ساختار مكانيكي موجود است. بعضي نظرات در مورد آميزه بازاريابي بعنوان اساس مديريت بازاريابي واقعي (فيزيكال)، پتانسيل 4p را براي بازاريابي مجازي مورد سوال قرار مي‌دهند.

4p ناتوان در تجارت الكترونيك
بعضي تغييرات در محيط مجازي موجب تغيير زياد الگوي رفتاري جديد، يعني فراگيري فردگرايي، آگاهي بيشتر و تمركز بر مصرف‌كنندگان پرخريدتر (مشترياني كه در يك بار خريد پول بيشتري مي پردازند ) ، شده است. همچنين كنترل و تاكيد فوق العاده‌اي بر رضايت مشتري از طريق فرآيندهاي بازاريابي و ارزش دادن به كالاها يا خدماتي كه مي‌توانند بدون درنگ با نيازهاي مشتري هماهنگ شود، وجود دارد. تجزيه و تحليل همه نقدهايي كه در مورد نقش آميزه بازاريابي بعنوان پارادايم بازاريابي در جهان واقعي صورت مي‌گيرد، رأي به رد (عدم تأييد) بكارگيري 4p در محيط مجازي مي‌دهد. يكي از ضعفهاي مشاهده شده، اين واقعيت است كه مدل 4p هيچ عنصر دو سويه يا تعاملي (تاثيرگذار و تاثيرپذير ) ندارد. در حاليكه تعامل دو جانبه اساس بازاريابي اينترنتي است.
برخلاف دنياي واقعي، در محيط فروش مجازي، 4 عنصر آميزه از يكديگر مجزا نيستند. اينها به شدت به‌يكديگر وابسته‌اند و p ها در محيط ديجيتال بدين صورت شناخته مي شوند:
محصول : وب سايت، اولين محصول اينترنتي و نشان تجاري سازمان اينترنتي است. مشتري بايد آگاه، مجذوب و مجاب شده باشد تا سايت يا محصول را قبل از اينكه به جزييات پيشنهادات شركت ( نحوه خريد و ... ) توجه كند، جستجو كند.
قيمت : اكثر سايتهاي تجاري، مطابق با ليست قيمتهايي كه براي مجموعه محصولات واقعي (غير web) شركت تنظيم شده‌اند، كار مي‌كنند. اتصال به وب سايت نيز براي مشتري هزينه‌هاي جداگانه‌اي دارد مانند هزينه اتصال به اينترنت ، هزينه مبادله ، زمان و . . . . با اين وجود معمولاً اين هزينه‌ها در بيشتر مواقع كمتر از هزينه انجام اين فعاليتها بصورت واقعي (غير web) هستند.
پيشبرد فروش : وب سايت يك رسانة پيشبرد فروش به معناي واقعي مفهوم پيشبرد است. تأثير رواني، انگيزشي و ارتباطي وب سايت يك بخش مهم از تجربه وب است كه عامل اصلي جذب و حفظ مشتريان اينترنتي است.
مكان : براي اكثر موارد تجارت الكترونيك كه شامل هر گونه‌اي از دادوستد الكترونيكي باشد، وب سايت يك پيشخوان فروش است كه فعاليتهاي تجاري يا غير تجاري در آن رخ مي‌دهد. علاوه براين در مورد محصولاتي كه در فرمت ديجيتال توزيع مي‌شود (مانند موسيقي، اطلاعات، نرم‌افزار و خدمات online)، وب نقش يك توزيع‌كننده واقعي را نيز با توزيع online محصول انجام مي‌دهد.
تجزيه و تحليلهاي بالا ، خاطرنشان مي‌سازد كه بكارگيري 4p به تنهايي در محيط وب، يك استراتژي قوي نيست، آنهم در شرايطي كه تعداد زيادي از مشتريان خريد مي‌كنند و تعدادي مستقيماً به وب مراجعه مي‌كنند. براي كاربران اينترنت، اين تجربه شامل عناصر ديگري مانند قابليت يافتن سايت، سهولت هدايت، جواب دادن به نامه هاي الكترونيك و راحتي استفاده از روشهاي اجرايي خريد و پرداخت است و اينها معياري براي بازگشت يا عدم بازگشت مجدد مشتري به سايت است.
گرچه يكي از راههاي تعيين استراتژي براي يك سازمان اينترنتي ، استفاده از الگوها و راهكارهاي رايج مديريت استراتژيك سنتي است، اما دو اشكال عمده در راه استفاده از اين الگوها وجود دارد‌:
_ فرآيند استراتژيك سنتي ذاتاً زمان‌بر است و زمان در وب معمولاً بسيار كم است.
_ تغييرات ذاتي سريع و هميشگي اينترنت مي‌تواند به سرعت، يك استراتژي ايجاد شده را مهجور و ناكارآمد سازد.
به عبارت ديگر فرآيند مديريت استراتژيك به صورت عادي، بسيار زمان‌بر و غيرقابل انعطاف است و براي محيط پويا و غيرقابل پيش‌بيني اينترنتي ناكارا است. معايب رويكرد كلاسيك استراتژيك مي‌تواند موجب تنفر بسياري از dot.com ها از برنامه‌ريزي راهبردي شود.

مدل آميزه بازاريابي تحت وب
مدل آميزه بازاريابي تحت وب (WMM) يك پايه اجرايي كاربردي براي برنامه‌ريزي بازاريابي و برنامه‌ريزي استراتژيك بخصوص براي بخش B2C است. اين مدل در ابتدا براي شركتهاي سنتي (فيزيكي) كه قصد حضور در اينترنت را دارند ، طراحي شده بود . اين مدل همچنين براي شركتهايي كه بطور كامل اينترنتي هستند و يا شركتهايي كه در كنار ساختار اينترنتي حضور فيزيكي نيز دارند ، مفيد است‌‌‌. (WMM) فرايند برنامه ريزي بازاريابي را در سطوح مختلفي بصورت يكپارچه دنبال مي كند :
_ استراتژيك
_ اجرايي
_ سازماني

تشخيص مشتريان بالقوه و پاسخگويي به نيازهاي آنان ، مفاهيم مورد اشاره فوق‌، قدمهاي متوالي متدولوژي برنامه‌ريزي بازاريابي را توصيف مي كند و آنها را در 4 گروه ، طبقه بندي مي كند . هر گروه با كلمه اي كه با حرف S آغاز ميشود ، نامگذاري شده است : دامنه ، سايت ، هم افزايي و سيستم .
محتواي هر گروه از S ها بر پايه گام قبلي است به عبارتي هر S پيش نياز گام بعدي است ، اما لحاظ كردن بازخورد فعاليتها (برگشت به عقب ) در خلال برنامه‌ريزي براي تنظيم دقيق هر گام ضروري است .
آميزه بازاريابي تحت وب ، همانطور كه ذكر شد ، 4 سطح اصلي استراتژيك ، اجرايي ، سازماني و فني را معين مي‌كند‌: دامنه به عنوان يك عامل (موضوع) استراتژيك، «سايت» به عنوان يك موضوع اجرايي ، «هم افزايي» به عنوان يك يكپارچه ساز فعاليتهاي الكترونيك و غير الكترونيك و «سيستم» به عنوان يك موضوع اجرايي مطرح هستند .
الف - دامنه (Scope)
محتواي اين S ، عناصر اوليه اين استراتژيك و طرح كلي تصميماتي است كه بايد در 4 حوزه گرفته شود :
1 - اهداف اجرايي و استراتژيك دادوستدهاي اينترنتي
2 - تشريح بازار شامل اندازه گيري پتانسيل بازار و تشخيص و طبقه بندي توان رقبا ، بازديد كنندگان و مشتريان .
3 - ميزان آمادگي سازمان براي پذيرش تجارت الكترونيك .
4 - نقش راهبردي تجارت الكترونيك براي سازمان .

ب - سايت
وب سايت مانند پيشخوان مغازه‌ها واسطه ارتباط شركت و مشتري است . وب سايت اولين محل حضور مشتري در فضاي الكترونيك و به همين دليل مهمترين عنصر ارتباطي تجارت الكترونيك موفق است . همانطور كه پيشتر مشخص شد ، وب سايت محل نمايش مجازي محصول ، يك ابزار پيشبرد فروش و يك نقطه براي توزيع و فروش محصول و پخش كاتالوگ نيز است . بنابراين وب سايت ، صحنه عملكرد ارتباط با مشتري ، تعامل و معامله با مشتريان تحت وب است . رسالت اصلي وب سايت، جذب كاربران اينترنت به خود ، ارتباط با بازارهاي هدف و همچنين نماينده نام تجاري سازمان الكترونيك است . بعضي از اهداف رايج و كاركردهاي معمول وب سايت‌ها عبارتست از:
_ اطلاع رساني در مورد خدمات و محصولات و پيشبرد فروش (ترويج) .
_ قرار دادن اطلاعات در اختيار مشتريان و صاحبان سهام .
_ ارائه خدمات و فعاليتهاي پشتيبان براي افزايش وفاداري مشتريان و ترغيب آنان به بازگشت‌.
_ ارائه مشاوره فروش و بانكهاي اطلاعات مشتريان
_ اجازه برقراري ارتباط متقابل و تعامل بين مشتريان و شركت
_ انجام فروش مستقيم و انجام پرداختهاي Online ( سايتهاي معاملاتي )

ج - هم افزايي
هم افزايي مورد اشاره در اين قسمت ، ممكن است بين سازمان حقيقي و سازمان مجازي و همين طور بين سازمان مجازي و طرفهاي سوم (مانند موتورهاي جستجو و...) ايجاد شود .
تعريف بالا خاطرنشان مي‌سازد كه تجزيه و تحليلهايي كه در ادامه مي‌آيد، براي هر دو نوع سازمان غير مجازي و واقعي مؤثر است. هم براي شركتهاي قديمي كه روي به تجارت الكترونيك مي‌آورند و هم براي شركتهاي اينترنتي كه قصد تجربه نوعي از تجارتهاي واقعي (فيزيكي) را دارند.
عوامل هم‌افزايي شامل طيف گسترده‌اي از موضوعات هستند كه به سه گروه تقسيم مي‌شوند :
اداره جلويي، اداره پشتي(پشتيبان) ، گروه سوم ( اشخاص ثالث)

-1 اداره جلويي يا پيشخوان اداره
صنايع تحت وب، معمولاً به سايت بعنوان پيشخوان اداره مي نگرند. اما در مدل آميزه بازاريابي تحت وب، اداره جلويي به استراتژيهاي توزيع و ارتباطي شركت سنتي اطلاق مي‌شود. عناصر اداره جلويي، برروي نياز به آزمايش و شناسايي راههايي كه منجر به يكپارچه‌سازي كامل بين فعاليتهاي وب با طرح ارتباطي شركت ، و كانالهاي فعلي سنتي شركت مي شود، تأكيد ويژه دارد.
هدف اصلي هم‌افزايي بين روشهاي سنتي و مجازي خلق موقعيت برنده- برنده براي سازمان است.

-2 اداره پشتيبان
هم‌افزايي اداره پشتيبان شامل دامنه‌هاي گوناگوني است كه عبارتند از:
_ يكپارچگي فعاليتهاي فيزيكي تجارت الكترونيك (خدمات مشتري، فرايند سفارش، انجام تعهدات و...) با فرآيندهاي موجود سازماني.
_ يكپارچگي سازي با ساير فعاليتها
_ يكپارچه‌سازي بين فعاليتهاي الكترونيكي با جريان ارزش شركت.
آماده‌سازي زير ساختمانهاي موجود براي استفاده در فعاليتهاي الكترونيك ، گزينه عاقلانه‌تري از ايجاد زير ساختهاي جديد، مختص فعاليتهاي مجازي است . اگر تغييرات در زيرساختهاي موجود، الزامي باشد، تغيير بايد در راستاي تأمين كيفيت بالاتر عمليات وب باشد. در اينصورت اين تغيير هم براي سازمان الكترونيك و هم براي سازمان سنتي سودمند است.

-3 طرفهاي سوم (اشخاص ثالث)
علاوه بر هم افزاييهاي مذكور در بالا‌، بعنوان هم‌افزايي اداره جلويي و پشتي ، موفقيت در بازار مجازي اغلب نيازمند به همكاري و همياري شركاي اينترنتي برون سازماني است. برخي شركاي پيشنهادي براي هم‌افزايي بعنوان طرفهاي سوم عبارتند از:
_ موتورهاي جستجو و طبقه‌بندي‌كنندگان وب
_ شبكه‌هاي وابسته
_ تبليغات online.

د- سيستم
اين عامل(S چهارم و آخرين گام مدل آميزه بازاريابي) به مباحث فنآوري اشاره دارد . آنهم به همان ميزان كه خدمات‌رساني سايت توسط مديران تجارت الكترونيك مورد تأكيد است. لازم به توضيح است كه در روزهاي آغازين فراگيري وب ، به نقش تكنولوژي بيش از حد معمول پرداخته مي‌شد و تكنولوژي بعنوان اصلي‌ترين نيروي هدايتگر رشد اينترنت و تجارت الكترونيكي مطرح مي‌شد. اين واقعيت اغلب به بهاي صدمه زدن به برنامه‌ريزي استراتژيك و اهداف تجاري مي‌انجاميد. امروزه نيز افراط در استفاده از تكنولوژي منجر به آشفتگي تصميمات ، نارضايتي مشتريان ، هزينه‌هاي بيش از حد و حتي ايجاد اختلال در فرايند تجارت الكترونيك مي‌شود . علي رغم اين واقعيت كه فناوري اطلاعات و ارتباطات بايد تاكيد كرد كه پشتوانه اصلي عملكرد تجارت الكترونيك است، نقش تكنولوژي بايد در حد پس زمينه شود و تكنولوژي نقطه آغاز برنامه‌ريزي استراتژيك بازاريابي نيست.
فرايند آميزه بازار يابي 4S به صورت گام به گام در شكل2 نشان داده شده است.

-6 نتيجه گيري
اين مقاله مروري است بر انتقاداتي که بر آميزه بازاريابي 4p وارد است. 4p بعنوان پارادايم اصلي بازاريابي سنتي پذيرفته شده است. در اين مقاله سعي شده است تا سهم 4p در فضاي الکترونيک سنجيده شود. بعضي انتقاداتي که به 4p بعنوان وسيله مديريت بازاريابي سنتي وارد است در فضاي الکترونيک نيز مطرح است. 2 عامل اصلي که اثربخشي 4p را در فضاي اينترنت زير سوال مي برند عبارتند از:
- بسياري از کارکردهاي 4p در محيط الکترونيک فاقد شاخصه‌هاي اصلي لازم براي فرآيند بازاريابي مجازي است. همچنين اثر بخشي 4p در فضاي الکترونيک آنهم در فرآيند تصميم گيري مشتريان بسيار محدود است.
- 4p شامل پارامترهاي عملياتي است. استفاده از 4p در فعاليتهاي الکترونيک موجب ناديده گرفتن عناصر پوياي استراتژيک مي شود. عناصر استراتژيک بازاريابي الکترونيک در فضاي پوياي اينترنت اهميتي بسيار بيشتر از شاخصهاي عملياتي دارد.
بعنوان جايگزين4p، آميزه هاي مختلفي مانند 4C-4V , 4S مطرح است. در ادامه سعي شده است که آميزه 4S مورد کنکاش بيشتري قرار گيرد.4S به بازاريابان اينترنتي اجازه مي دهد تا جنبه‌هاي استراتژيک و عملياتي را در يک مسير يکپارچه و اثربخش در نظر بگيرند. 4S اهميت فوق العاده اي به رويکرد جديد اينترنتي مي دهد و از طريق يکپارچه سازي فعاليتهاي مجازي با استراتژي هاي جاري شرکت و فرآيندهاي عملياتي مي‌کوشد تا فضاي جديد را تامين کند. هدف آن استفاده از پتانسيل فعلي شرکت (سنتي) براي دستيابي به بازار عظيم اينترنتي است. استفاده از آميزه بازاريابي 4S نتايج زير را به همراه دارد :
- 4S عناصر اصلي يک حضور اينترنتي را با يک روش ساده و عملي ذکر مي کند. 4S همچنين زمينه اي براي ترسيم برنامه استراتژيک بازاريابي شرکت آنهم در فضاي پوياي اينترنت فراهم مي آورد.
- طراحي وب با در نظر گرفتن ملاحظات استراتژيک و عملياتي از مهمترين مشخصه‌هاي 4S است كه موجب مي شود، تا طراحان وب از جنبه‌هاي استراتژيک غافل نشوند.
- 4s موجب مي شود، تا استراتژي در سايه تکنولوژي قرار نگيرد. توجه بيش از حد به تکنولوژي موجب از دست رفتن مزيتهاي رقابتي و همچنين فعاليتهاي جاري سازمان مي شود.
- 4S از عمليات جاري سازمان غافل نمي شود و سعي مي‌کند آنها را در راستاي عمليات الکترونيک به خدمت گيرد. هم افزايي بين فعاليتهاي سنتي و مجازي سازمان از مهمترين بخشهاي 4S است.
در پايان خاطرنشان مي شود که رها کردن 4p به علت فقدان کارکرد اثربخش و کارا، يک الزام است. در اين مقاله 4S بعنوان يک جايگزين 4p مورد مطالعه واقع شد. در يک نگاه کلي، تفاوت 4p , 4S بخوبي قابل تشخيص است و ضعف 4p کاملا آشکار مي گردد.

منابع و مراجع :
1. Niet Borden, The concept of the Marketing Mix, Journal of Advertising Research, June 1974.
2. P. Kotler, in: Marketing Management. The Millennium Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 2000.
3. Neil Russel –Jones and Tony Fletcher , The Marketing Pocketbook , Management Pocketbooks Ltd , 2002. neiljones@neilsweb.fsnet.co.uk.
4. Judy Strauss, Adel EL_Ansary , Raymond Frost ; E_Marketing , Third edition , Prentice Hall , July 2003.
5. Claus Traeger , Marketing Plan ; Consulting for International Channel Marketing NOSIC - Novi Sad Incubation Center Project Module II ,Novi Sad, Serbia, June 9th – 11th, 2003 . www.consim.de.
6. Efthymios Constantinides, The 4S Web-Marketing Mix model , Electronic Commerce Research and Applications 1, Accepted 10 April 2002 , pp. 57–76.
7. http: / /www.etforecasts.com /pr /pr201.htm.
8. http: / /www.webmergers.com/ editorial / article.php?id510 C. Allen, D. Kania, B. Yaeckel, Internet World Guide to One-To-One Web Marketing (Internet World Series) 1998, Mecklermedia.
9. The Boston Consulting Group Inc, 2000. Winning in the New Economy: Consumer Marketers Face the Challenges. http: / /www.bcg.com / publications / files / Chapter- Two Feb 01.pdf.
10. C.M. Christensen, in: The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press , Cambridge ,MA,1998.
11. M.E. Porter, Strategy and the Internet , Harvard Business Review, March 2001, pp. 63–78 .
12. C. Gronroos, in: From Marketing Mix to Relationship Marketing—Towards a Paradigm Shift in Marketing, Man- agement Decision 34/5, MCB University Press, Bradford UK, 1997, pp. 322–339.
13. R.E. Goldsmith, The personalised marketplace: beyond the 4Ps, Marketing Intelligence and Planning 17 (4) (1999) 178–185.
14. A.R. Bennet, The five Vs—a buyer’s perspective of the marketing mix, Marketing Intelligence and Planning 15 (3) (1997) 151–156.
15. Prof. Douglas M. Stayman, Using Frameworks Effectively, Consulting Smarts, October 2, 2002.
16. D. Hoffman, T. Novak, A New Marketing Paradigm for Electronic Commerce. The Information Society, Special issue for electronic Commerce 13 (January–March 1997) 43–54.
17. Porter ,M.E., 1980,Competitive Strategy , Techniques for Analyzing Industries and Competitors ,The Free Press.
18. Forrester Research, May 2000, Targeting European Consumers–Market Overview, Edwin van der Harst, www. forrester.com.
19. C.M. Christensen, 2000, After the Gold Rush: Patterns of Success and Failure on the Internet. www.innosight.com.

مدل آمیخته بازاریابی که بسیاری آن را با نام 4 P بازاریابی می شناسند، ابزاری توانمند است که می تواند به بازاریابان در تعریف استراتژیهای بازاریابی کمک کند. بازاریابان از این ابزار برای تعیین پاسخ های مناسب به بخشهای مورد نظرشان در بازار استفاده می کنند. نباید فراموش کرد که آمیخته ی بازاریابی آن دسته از عواملی هستند که در کنترل مدیریت است و می توان ادعا کرد که اکثر برنامه ها و تصمیمات بازاریابی بر اساس یکی از این 4 زمینه اتخاد می شوند :

Product یا محصول

Price یا قیمت

Place،Distribution یا توزیع 

ترفیع

از آن جا که این 4 عامل در کنترل مدیریت است، می توان با ایجاد تغییر در آنها به سطح رضایت بالاتری در بین مشتریان خود دست یابند و احتمالاً سهم خود را از بازار افزایش دهند.

محصول

از نظر تاریخی این تصور وجود داشته است که محصول خوب خودش فروش می رود. در دنیای پررقابت امروز که بازارها شاهد رقابت شدیدی بین تولید کنندگان و فروشندگان مختلف است، محصول بد چندان مفهومی ندارد و به علاوه قوانین حمایت از مشتریان نیز، مشکلات را برای تولید کنندگان محصولات بی کیفیت بیش از پیش می کند. در اینجا عامل « محصول » بیشتر ناظر بر میزان تطابق بین محصول و ویژگیهایش با نیازها و خواستهای مشتری است.

به هر صورت منظور از « محصول » در آمیخته ی بازاریابی آن بخش از ویژگیهای فیزیکی و کارکردی محصول است که می توان برخی از آنها را برشمرد :

برند

کارکرد

مدل

کیفیت

ایمنی

بسته بندی

پشتیبانی و گارانتی

لوازم جانبی

پرواضح است که تصمیمات مربوط به این آمیخته ی بازاریابی می تواند اصلاح مشکلات محصول، افزایش کارایی، افزایش ایمین، طراحی زیباتر محصول، بهبود شرایط گارانتی و ... باشد. تصمیماتی که می تواند منجر به موفقیت یا شکست محصول در بازار شود.

قیمت

در اینجا می توان پیرامون استراتژیهای قیمت گذاری محصول صحبت کرد. عمر رقابت بر سر قیمت، به اندازه ی عمر بشر است و نقش این آمیخته ی بازاریابی را نمی توان به هیچ وجه انکار کرد.برخی از نمونه های تصمیم گیری پیرامون آمیخته ی « قیمت» در بازاریابی بدین شرح است:

استراتژی قیمت گذاری

پیشنهاد قیمت خرده فروشی

قیمت عمده فروشی

انعطاف پذیری قیمت

توزیع

همان طور که از نامش پیداست، توزیع رساندن محصول به مشتری در نقاط مختلف است و سیستمهای توزیع می تواند عامل کلیدی در موفقیت یا شکست محصول و به تبعیت از آن شرکت و سازمان باشد.

ترفیع

شاید در بین آمیخته های بازاریابی چهارمین P یعنی  Promotion یا ترفیع، در نگاه اول درک مفهومش مشکل تر باشد. ترفیع آن دسته از اقداماتی است که به منظور ایجاد ارتباط با مشتری صورت می گیرد. این ارتباط به منظور ایجاد احساس و ادراک مثبت در مشتریان هدف صورت می گیرد. باید دقت داشت که تحلیل نقطه ی سر به سری در اقدامات ترفیعی شرکت همچنین بررسی میزان ارزش مشتری هایی که پس از برنامه های ترفیع به وجود می آیند، اهمیت خاصی دارد. برخی از اقدامات ترفیع بدین شرح است :

تبلیغات

فروش شخصی و نیروهای فروش

جدول زیر خلاصه ای از جزییات هر کدام از P  های بازاریابی را نشان می دهد.

محدودیتهای مدل آمیخته ی بازاریابی

مدل آمیخته ی بازاریابی در سالهای ابتدایی دوره بازاریابی و در آن زمانی که محصولات فیزیکی بخش قابل توجهی از اقتصاد را شکل می دادند، بسیار موثر و کارآمد بود. اما با حرکت بازاریابی به سمت یکپارچه شدن و همچنین افزوده شدن بسیاری از کالاهای غیر فیزیکی به اقتصاد، بزرگان بازاریابی محدودیت هایی را برای این آمیخته ی بازاریابی و 4 P معروف آن قائل شده اند. محدودیت هایی که برخی از آنها را وادار به اضافه کردن P  هایی دیگر نموده است. مواردی چون Process  و People و Packaging از جمله ی مواردی هستند که می توانند به عنوان P پنجم محصوب شوند.

 

آمیخته ی بازاریابی یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.

 

دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت

منابع مورد استفاده در این مطلب:

سایت انگلیسی:

netmba

12manage

quickmba

عنوان ت‍ح‍ل‍ی‍ل‍ی‌ ب‍ر ع‍م‍ل‍ک‍رد س‍ازم‍ان‌ اق‍ت‍ص‍ادی‌ اک‍و ‎ECO از دی‍دگ‍اه‌ ج‍غ‍راف‍ی‍ای‌ س‍ی‍اس‍ی نويسنده ع‍ب‍اس‌ آزادی‌ استاد راهنما دکتر غ‍لام‍ح‍س‍ی‍ن‌ ح‍ی‍دری‌ استاد مشاور دکتر ع‍زت‌ال‍ل‍ه‌ ع‍زت‍ی‌ رشته گرايش - مقطع تحصيلي کارشناسی ارشد دانشگاه دان‍ش‍گ‍اه‌ آزاد اس‍لام‍ی‌، واح‍د ت‍ه‍ران‌ م‍رک‍زی‌ دانشکده حقوق و علوم سياسي تاريخ دفاع 1381 زبان فارسی چکيده ای‍ن‌ پ‍ژوه‍ش‌ اه‍داف‌ زی‍ر را دن‍ب‍ال‌ م‍ی‌ک‍ن‍د: ه‍دف‌ ی‍اف‍ت‍ن‌ ی‍ک‌ ال‍گ‍وی‌ م‍ن‍اس‍ب‌ ت‍ح‍ق‍ی‍ق‍ی‌ ب‍رای‌ ارزی‍اب‍ی‌ ع‍م‍ل‍ک‍رد س‍ازم‍ان‍ه‍ای‌ م‍ن‍طق‍ه‌ای‌ از دی‍دگ‍اه‌ ج‍غ‍راف‍ی‍ای‌ س‍ی‍اس‍ی‌ - آزم‍ون‌ ف‍رض‍ی‍ه‌ه‍ای‌ ب‍ک‍ار گ‍رف‍ت‍ه‌ ش‍ده‌ در ای‍ن‌ زم‍ی‍ن‍ه‌- ت‍ن‍ظی‍م‌ و ج‍م‍ع‌آوری‌ اطلاع‍ات‌ در م‍ورد س‍ازم‍ان‌ م‍ن‍طق‍ه‌ای‌ اک‍و ج‍ه‍ت‌ ت‍ح‍ق‍ی‍ق‍ات‌ ب‍ع‍دی‌- ش‍ن‍اخ‍ت‌ م‍ول‍ف‍ه‌ه‍ا ی‍ا ع‍وام‍ل‌ م‍وث‍ر ب‍ر ک‍ارآم‍د ب‍ودن‌ ات‍ح‍ادی‍ه‍ای‌ م‍ن‍طق‍ه‌ای‌. ل‍ذا اه‍م‍ی‍ت‌ ای‍ن‌ ت‍ح‍ق‍ی‍ق‌ م‍ع‍طوف‌ ب‍ه‌ ای‍ن‌ اس‍ت‌ ک‍ه‌ راه‌ک‍اره‍ای‌ م‍ن‍اس‍ب‌ م‍ورد ب‍ررس‍ی‌ اس‍ت‌ روش‌ ت‍ح‍ق‍ی‍ق‌ ب‍ی‍ش‍ت‍ر ب‍ه‌ ص‍ورت‌ ت‍وص‍ی‍ف‍ی‌ - ت‍ح‍ل‍ی‍ل‍ی‌ ب‍وده‌ ک‍ه‌ ب‍ا م‍ش‍خ‍ص‌ ک‍ردن‌ ع‍وام‍ل‌ م‍وث‍ر در ش‍ک‍ل‌گ‍ی‍ری‌ س‍ازم‍ان‌ اق‍ت‍ص‍ادی‌ اک‍و و ع‍وام‍ل‌ م‍وث‍ر در ع‍دم‌ ک‍ارای‍ی‌ ای‍ن‌ س‍ازم‍ان‌ ب‍ه‌ گ‍ردآوری‌ اطلاع‍ات‌ و طب‍ق‍ه‌ب‍ن‍دی‌ آن‍ه‍ا پ‍رداخ‍ت‍ه‌ ش‍ده‌ اس‍ت‌.

---

کد خبر: 1243

آدرس مطلب: http://iras.ir/vdcb.ab8urhb5fiupr.html

  http://iras.ir

 

 

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................

نقش و تأثير قدرت هاي خارجي در عدم همگرايي در ميان اعضاي اکو

 

ارزيابي عملکرد سازمان اکو
 

مهم ترين عامل موثر در عدم تحقق روند هم گرايي در ميان اعضاي اکو، چيست؟
 

جمهوري آسياي مرکزي و قفقاز
 

پي نوشت ها :
 

* دانشجوي دکتري رشته روابط بين الملل

سازمان همكاري‌هاي اقتصادي[1] (ECO) يك سازمان منطقه‌اي بين دولت‌هاست، سازمانهاي منطقه‌اي، سازمانهايي هستند كه در يك منطقه خاص از يك قاره بوجود مي‌آيند و فقط كشورهاي واقع در آن منطقه مي‌توانند به عضويت آن درآيند. هدف اين سازمانها گسترش همكاري ميان كشورهاي همان منطقه مي‌باشد. از اين سازمانها كه غالباً از نوع اقتصادي مي‌باشند در تمام قاره‌ها بوجود آمده‌اند، مانند: سازمان بنلوكس در اروپا ميان كشورهاي بلژيك، هلند، لوكزامبورگ؛ سازمان آسه‌آن در جنوب شرق‌ آسيا، سازمان اكو در غرب آسيا، سازمان اكوواس در  غرب آفريقا و سازمان سادك در جنوب آفريقا. سازمان اكو را مي‌توان از جهتي يك سازمان بين‌قاره‌اي تلقي نمود زيرا دو كشور عضو آن تركيه و آذربايجان اگرچه از نظر جغرافيايي و فرهنگي در آسياي غربي قرار دارند ولي از نظر سياسي به عنوان كشورهاي اروپايي محسوب مي‌شوند.  1-   تاريخچه سازمان اكو اين سازمان در سال 1343 با نام سازمان عمران منطقه‌اي يا [2] (RCD)‌ با عضويت كشورهاي پاكستان، ايران و تركيه تشكيل گرديد. اكو در واقع جايگزين سازمان همكاري‌هاي منطقه‌اي براي توسعه (RCD) كه از سال 1964 تا 1979 فعاليت داشت، شده است. در سال 1992 سازمان همكاري‌‌هاي اقتصادي با پذيرش عضويت 7 كشور جديد افغانستان، جمهوري آذربايجان، قزاقستان، قرقيزستان، تاجيكستان، تركمنستان و ازبكستان توسعه يافت. در همين رابطه روز 28 نوامبر به مناسبت اوج فعاليت‌هاي اين سازمان روز اكو نامگذاري شده است. با وجود نوپا‌بودن اكو اين سازمان موفقيت‌هاي چشمگيري در سطح منطقه و جهان داشته است. اين سازمان با وجود آنكه با مشكلات متعددي براي دستيابي به اهداف و برنامه‌هايش مواجه بوده است، ولي توانسته است قدم‌هاي بزرگي در جهت تحقق اهداف خود بردارد. معاهده ازمير در سال 1977 در قالب چهارچوب قانوني RCD به امضا رسيد و بعدها به عنوان منشور اكو اصلاح شد تا اصول قانوني لازم براي شكل‌گيري اكو را فراهم كند. اين اصلاحات در اجلاس وزرايي كه ماه ژوئن سال 1990 در اسلام‌آباد تشكيل شد، انجام گرفت. بعد از اين معاهده اكو از اوايل سال 1991 فعاليت گسترده خود را آغاز كرد با توسعه اين سازمان در نوامبر 1992 از سه عضو به ده كشور اكو نقش جديدي پيدا كرد. پنجمين اجلاس شوراي وزرا كه در ژانويه 1995 در عشق‌آباد برگزار شد، هياتي از شخصيت‌هاي برجسته مسئوليت ارزيابي مجدد اين معاهده را بر عهده گرفتند. هيات متشكل از شخصيت‌هاي برجسته (EPG) بعد از ارزياب‌هاي متعدد چندين توصيه و سند براي شوراي وزراي اكو ارائه دادند. شوراي وزرا توصيه‌هاي اين گروه را در قالب 10 سند براي سازماندهي مجدد اكو در 11 مي 1996 به تصويب رساند. معاهده ازمير، ساختار سازماني اكو، منشور سازماني دبيرخانه اكو، موافقت‌نامه وضعيت قانوني اكو، نمايندگان ملي و كاركنان بين‌المللي، موافقت‌نامه بين دولت ايران و اكو در رابطه با حقوق، امتيازات و مصونيت‌هاي دبيرخانه اكو، قوانين آيين‌نامه اكو، راهكارهاي كاربردي اكو، روش همكاري اقتصادي در منطقه اكو، قوانين كارمندان دبيرخانه اكو و مقررات مالي دبيرخانه اكو ده سند معاهده ازمير براي توسعه و اجرايي كردن فعاليت‌هاي سازمان همكاري‌هاي اقتصادي است. يادداشت تفاهم (MOU) در رابطه با سازماندهي و بازسازي مجدد اكو توسط وزراي امور خارجه كشورهاي عضو اكو در طول اجلاسي كه 14 مي سال 1996 در عشق‌آباد برگزار شد، به امضا رسيد. به منظور پيگيري اصول مطرح شده در يادداشت تفاهم، شوراي وزيران تصميم گرفت تا جلسه‌ فوق‌العاده‌اي از شوراي وزيران در شهر ازمير براي امضا معاهده اصلاح شده ازمير و موافقت بر روي وضعيت قانوني سازمان همكاري‌هاي اقتصادي برگزار كند. جلسه فوق‌العاده شوراي وزيران اكو در 14 سپتامبر 1996 در ازمير تركيه برگزار شد و اصلاح زير‌ساختهاي اكو در آن مورد بررسي قرار گرفت. در طول 12 سال كشورهاي عضو اين سازمان براي تسريع توسعه در سطح منطقه با يكديگر همكاري كرده‌اند. علاوه بر وجود اشتراكات فرهنگي و تاريخي آنها توانسته‌اند تا با بكارگيري ساختارهاي موجود و ارتباطات تجاري روابط خود را تحكيم كرده و به اهداف و برنامه‌هاي اين سازمان جامه عمل بپوشانند. انرژي، تجارت، حمل و نقل، كشاورزي و كنترل مواد مخدر در الويت‌هاي برنامه‌هاي سازمان همكاري‌هاي اقتصادي قرار دارد. از نظر ساختار سازماني، شوراي وزيران (COM) مهمترين بخش فعال در اين سازمان است كه تمامي سياست‌گذاري‌ها و تصميم‌گيري‌هاي اصلي سازمان توسط اين بخش انجام مي‌شود. اين شورا متشكل از وزراي امور خارجه يا نمايندگان عاليرتبه‌اي است كه توسط دولت‌هاي كشورهاي عضو تعيين مي‌شود.اين شورا حداقل سالي يك بار در يكي از كشورهاي عضو تشكيل جلسه مي‌دهد. شوراي نمايندگان دائم (CPR) كه متشكل از نمايندگان دائم يا سفراي كشورهاي عضو منتسب به جمهوري اسلامي ايران و اكو است و شوراي برنامه‌ريزي منطقه‌اي (RPC) متشكل از مسئول سازمان برنامه‌ريزي كشورهاي عضو يا نمايندگان آنها از ديگر بخش‌هاي اين سازمان را تشكيل مي‌دهد. دبيرخانه، 6 مدير كه زير نظر دبير‌كل و معاونانشان فعاليت مي‌كنند، دوموسسه تخصصي و 6 نهاد منطقه‌اي را شامل مي‌شود. فعاليت‌هاي سازمان همكاريهاي اقتصادي بر محورهاي تجارت و سرمايه‌گذاري، حمل ونقل و ارتباطات راه دور، انرژي و مواد معدني و محيط زيست، كشاورزي، صنعت و گردشگري،‌ منابع انساني و توسعه پايدار، پژوهش‌هاي اقتصادي و آمارگيري و روابط بين‌الملل استوار است. از اهداف اصلي اين سازمان مي‌توان به توسعه پايدار اقتصادي كشورهاي عضو، رفع موانع تجاري و توسعه تجارت درون منطقه‌اي، نقش اكو در رشد تجارت جهاني، يكپارچگي اقتصادي كشورهاي عضو با اقتصاد جهاني، توسعه زير‌ساختهاي حمل و نقل و ارتباطات كه عامل پيوند كشورهاي عضو با يكديگر و دنياي خارج است، آزاد‌سازي اقتصادي و خصوصي‌سازي، به جريان انداختن و فعال كردن ذخاير و منابع كشورهاي عضو اكو، همكاري منطقه‌اي براي كنترل مواد مخدر، حفظ محيط زيست و تحكيم روابط تاريخي و فرهنگي در بين كشورهاي عضو و همكاري با سازمان‌هاي منطقه‌اي و بين‌المللي اشاره كرد. اصول حاكم بر همكاري اكو با ساير كشورها نيز مبتني بر حاكميت برابري بين كشورهاي عضو، ارتباط بين اقتصاد ملي و طرح‌هاي توسعه با اهداف بلند مدت اكو تا حد ممكن ، انجام تلاش‌هاي مشترك براي كسب دسترسي آزادتر به بازارهاي جهاني براي صدور مواد خام و توليدات كشورهاي عضو اكو، بهره‌برداري موثر از موسسات اكو، تنظيم موافقت‌نامه‌ها و همكاري با سازمانهاي منطقه‌اي و بين‌المللي از جمله موسسات مالي بين‌المللي، تلاش مشترك براي توسعه يك ديدگاه هماهنگ به منظور مشاركت در برنامه‌ريزي‌هاي منطقه‌اي و جهاني، تفهيم راهكار همكاري اقتصادي و تبادل اطلاعات در زمينه‌هاي آموزشي، علمي، فني و فرهنگي است. سازمان همكاري‌هاي اقتصادي تاكنون نقش مهمي در ايجاد تغيير و تحول در سطح كشورهاي عضو و ارتباط آنها با ديگر كشورها داشته است. فلسفه ايجاد سازمان را بايد در شرايط سياسي، اقتصادي موجود در كشورهاي عضو در اولين سالهاي دهه 1960 جستجو كرد. از نظر شرايط اقتصادي 3 كشور مذكور در صدد اجراي طرح صنعتي كردن خود به شيوة غربي بودند. محدوديت ذخاير ارضي، نياز به اجراي طرحهاي صنعتي، دريافت تكنولوژي و سرانجام استفاده از امكانات رفاهي منطقه‌اي، از جمله دلايل بوجود آمدن انديشه RCD در قالب يك سازمان همكاري چند جانبه بود. علاوه بر اين عوامل، داشتن علايق تاريخي، فرهنگي و سنتي مشترك ميان 3 كشور و قرار گرفتن در يك منطقه حساس و استراتژيك، ضرورت پيدايش يك چنين سازماني را هر چه بيشتر آشكار ساخت.  بنابراين در اعلاميه مشترك سازمان همكاريهاي منطقه اي(RCD)، سران سه كشور موافقت اصولي خود را در موارد زير اعلام داشتند: 1-   ايجاد مبادله آزاد كالاها از طرق مختلف از جمله انعقاد قراردادهاي بازرگاني. 2-   برقراري مناسبات بيشتر بين اتاق هاي بازرگاني موجود و نيز تاسيس اتاقهاي بازرگاني مشترك . 5-   بهبود خطوط حمل و نقل هوايي داخل منطقه و احيانا" تاسيس يك خط هوايي مجهز . 6-   مطالعه امكان‌سنجي توسعه همكاري بيشتر در خصوص كشتيراني، من جمله تاسيس يك خط مشترك دريايي و يا تشكيل يك كنفرانس كشتيراني منطقه اي . 7-   انجام مطالعات و بررسي هاي لازم براي احداث و بهبود خطوط ارتباطي راه و راه آهن بين سه كشور. 8-   لغو تشريفات رواديد عبور بين سه كشور منطقه به منظور تسهيل امر مسافرت. 9-   همكاريهاي فني بين سه كشور از راه اعزام كارشناس، تربيت كادر فني و اعطاي بورس. 10- مطالعه و بررسي كليه امكانات موجود به منظور توسعه و تحكيم همكاريهاي فرهنگي بين سه كشور و همچنين تاسيس مراكز فرهنگي و هنري جهت انجام مطالعات و تحقيقات فرهنگي ، تاريخي و تمدن سه كشور. در آوريل 1976 سران سه كشور به مدت سه روز در ازمير تركيه گرد آمدند و ضمن بررسي اوضاع جهاني و منطقه اي، گسترش مناسبات را در زمينه هاي گوناگون مورد بررسي قرار داده و با صدور اعلاميه تاريخي ازمير در واقع نقطه عطفي در همكاري عمران منطقه اي بوجود آمد.  2. تأسيس سازمان اكو از ابتداي سال 1357 فعاليت RCD روند آهسته‌تري به خود گرفت و اگر چه عهدنامه ازمير به تصويب مجلس وقت ايران رسيده و مبادله شده بود، اما پس از پيروزي انقلاب اسلامي به دليل عدم اعلام نظر قطعي دولت جمهوري اسلامي ايران نسبت به انحلال سازمان مذكور و يا خروج از اين همكاري، فعاليت‌هاي RCD به حالت تعليق درآمد تا جايي كه در سال1359 تصميم به انحلال آن گرفته شد. با بررسي‌ها و تحقيقاتي كه با مشاركت كليه بخش‌ها و ارگانهاي ذيربط صورت پذيرفت و با توجه به جميع جهات، اصل لزوم حفظ اين همكاري شناخته گرديد. از دلايل مهم حفظ اين همكاري سه جانبه وقوع جنگ تحميلي و محاصره اقتصادي كشور توسط دولتهاي غربي بود لذا با دورنگري مسئولين ذيربط و با در نظر گرفتن حصول سياست خارجي ج.ا.ايران مبني بر گسترش روابط با كشورهاي همسايه مسلمان و جهان سوم، همكاري سه جانبه ايران، تركيه و پاكستان تحت نام جديد سازمان همكاري اقتصادي ( اكو) از 9 بهمن ماه 1363 آغاز گرديد. سطح سازمان مذكور به سطح معاونين وزارت امور خارجه ارتقاء يافت و تعداد كميته‌هاي فني آن محدود به 4 كميته شد كه كليه فعاليتهاي اقتصادي، بازرگاني، كشاورزي، علمي و صنعتي را در بر مي‌گرفت. بدين ترتيب اكو فعاليت خود را در چهارچوب جديدي آغاز نمود و اين در شرايطي بود كه تحولات منطقه و بين‌المللي ضرورت ايجاد وحدت بيشتر در جهان اسلام و همكاري گسترده ميان كشورهاي منطقه‌اي را تقويت مي‌نمود كه اين مسأله مورد تأييد سران و مقامات عالي 3 كشور قرار گرفت. بر همين اساس و به منظور رفع ابهامات حقوقي و تقويت همكاريهاي 3 جانبه، در اجلاس اسلام‌آباد كه در خرداد ماه 1369 تشكيل گرديد پروتكل اصلاحي عهدنامه ازمير را امضاء كردند. بر اساس پروتكل اصلاحي، سطح اكو از شوراي معاونين به شوراي وزيران ارتقاء و تعداد كميته‌هاي فني اكو به 7 كميته افزايش يافت.  3.اهداف واصول اكو : به طور كلي توسعه اقتصادي و اجتماعي هدف اصلي اكو مي‌باشد. به همين منظور علاوه بر"عهد نامه ازمير" كه اساس اصول و اهداف همكاري در اكو را تعيين مي نمايد، كشورهاي عضو در چند سال گذشته سه طرح اجرايي عمده را به تصويب رساندند كه عبارتند از: طرح عمل كوتيه، بيانيه استانبول و طرح كلي آلماتي. به منظور توسعه حمل و نقل و ارتباطات در منطقه طرح هاي اول و دوم كه به نوعي چهارچوب كلي توسعه ساختار اجتماعي، اقتصادي اكو به شمار مي روند، اولويت هاي همكاري اين سازمان را نيز در زمينه هاي تجارت، انرژي، صنعت، كشاورزي، حمل و نقل و ارتباطات مشخص مي كنند. از ديگر اهداف اصلي اكو اتصال كليه پايتخت هاي كشورهاي عضو اكو به همديگر از طريق جاده هاي مواصلاتي، راه آهن و هوايي مي باشد. عهدنامه ازمير در سال 1977 كه در حقيقت اساسنامه سازمان محسوب مي‌شود در موارد مختلف اهداف كشورهاي ايران، تركيه و پاكستان را در مورد تشكيل سازمان مذكور بيان نموده است. به موجب ماده 2، دولتهاي عضو، سازمان همكاري اقتصادي (اكو) را به عنوان سازماني به منظور تأمين همكاري اقتصادي، فني و فرهنگي ميان خود تأسيس ‌كرده و براي نيل به اين مقصود درباره اصول ذيل توافق نمودند: الف: گسترش بازرگاني بين دول عضو _‌از طريق تأمين دسترسي آزادانه‌تر به بازارهاي يكديگر. ب. ترغيب به ايجاد شرايط مساعد در هر يك از دول عضو براي رشد مداوم اقتصادي به منظور ارتقاء مستمر سطح زندگي مردم. ج. تحكيم همبستگي‌هاي فرهنگي و علائق معنوي و برادرانه‌اي كه مردم دول عضو را از مجاري اجتماعي و فرهنگي به يكديگر پيوند مي‌دهند. د. كمك به رشد تجارت جهاني از طريق اتخاذ روشي مشترك در مجامع بين‌المللي و كوشش به منظور محو سياست‌هاي غيرمنصفانه بازرگاني كه براي كشورهاي روبه رشد شرايط تجاري نامساعد به بار آورده است. به موجب پروتكل اصلاحي عهدنامه ازمير در سال 1990، ايجاد منطقه‌ آزاد تجاري كه در عهدنامه ازمير پيش‌بيني شده بود حذف و بجاي آن مقرر گرديد كه كشورهاي عضو بر اساس تعهدات مندرج در قراردادهايشان امكان تأمين حداكثر كاهش ممكن موانع تجاري در منطقه اكو را در زمان مناسب و با عنايت به تجارب كسب شده در چارچوب سيستم تعرفه ترجيحي اكو بدون صدمه زدن به ديگر تعهدات بين‌المللي كشورهاي عضو مورد بررسي قرار دهند. به موجب ماده چهارم عهدنامه، دولتهاي عضو از طرق مختلف ذيل با يكديگر تشريك مساعي خواهند نمود: -   ايجاد طرحهاي مشترك صنعتي بر اساس بازار منطقه از طريق همكاري در صنايع و تخصص در توليد اجزا و قطعات و نيز اتخاذ تدابير مؤثر براي تأمين گردش هر چه بيشتر محصولات طرحهاي مشترك در داخل منطقه -   تعيين طرحهاي مشتركي كه در آينده ايجاد مي‌شود مبتني بر رهنمودهاي ذيل و ديگر رهنمودها از طرف دولتهاي عضو الف. ايجاد طرحهاي مشترك صنعتي به ويژه صنايعي مورد تشويق قرار خواهد گرفت كه اقتصادي بودنشان بر اساس منطقه‌اي قابل دوام باشد. ب. به طرحهاي مشترك اكو امتيازهاي مالي مشابه با امتيازهايي كه براي صنايع ملي با اهميت قائل مي‌شوند، داده شود. ج. اقدام جمعي براي تجارت و صنعت به نحوي بعمل آيد كه توليد و مبادله كالاهاي صنعتي مكمل يكديگر باشند.  4. اركان اكو اركان سازمان همكاري اقتصادي (اكو) بر اساس عهدنامه ازمير عبارتست از: الف - شوراي وزيران ب - شوراي قائم مقامان ج - شوراي برنامه‌‌ريزي منطقه اي د - كميته‌هاي فني هـ - دبيرخانه و - سازمان تخصصي الف - شوراي وزيران اين شورا به عنوان عاليترين ركن تعيين كننده خط مشي سازمان محسوب مي‌شود و با شركت وزراي امور خارجه كشورهاي عضو و يا ديگر نمايندگاني كه مقام وزارت داشته باشند تشكيل مي‌شود. شورا داراي اجلاس ساليانه بوده و حداقل يك بار در طي سال تشكيل جلسه مي‌‌دهد. در اين جلسات، آيين نامه‌هاي داخلي تدوين و همچنين تصميمات سازمان توسط آن اتخاذ مي‌شود.  ب -  شوراي قائم مقامان شوراي قائم‌مقامان متشكل از مدير كل وزارت امور خارجه ج. ا. ايران و سفراي كشورهاي عضو در ايران بوده و به عنوان ركن دايمي از طرف وزيران رويه و خط مشي سازمان را تعيين و موضوعاتي را كه مستلزم اتخاذ تصميم توسط دول عضو مي‌باشد، تنظيم مي‌كند و در امور مربوط به اجراي تصميمات شواري وزيران اقدامات مقتضي بعمل مي‌آورد. اين شورا داراي اجلاس مرتب بوده و هر زمان كه نياز باشد تشكيل جلسه مي‌دهد. رياست اين شورا هر شش ماه به صورت دوره‌اي و به ترتيب حروف انگليسي نام كشورهاي عضو با يكي از اين كشورها است كه داراي نمايندگي ثابت در ايران مي‌باشد. ج - شوراي برنامه‌ريزي منطقه‌اي شوراي برنامه‌ريزي مركب از رؤساي سازمانهاي برنامه دول عضو يا نمايندگاني كه داراي همان اختيارات باشند، بوده و حداقل سالي يكبار تشكيل جلسه مي‌دهد. اين شورا به طور كلي مطالعه درباره طرحهاي عمراني و بررسي استعدادها و امكانات توليدي كشورهاي عضو را بر عهده دارد و پيرامون طرحهاي مشترك و قراردادهاي طويل‌المدت و ايجاد هماهنگي بين طرحهاي همكاري دولتهاي عضو و اقداماتي كه لازم است نسبت به انجام آنها تسريع به عمل آيد اظهارنظر و توصيه‌هاي لازم را مي‌نمايد. توصيه‌هاي شورا به همراه گزارش نتايج ارزيابي به شوراي وزيران جهت اتخاذ تصميم ارائه مي‌شود. د - كميته‌هاي فني اين كميته‌ها كه از نمايندگان كشورهاي عضو تشكيل مي‌شود، وظيفه دارند كه موجبات ارتباط و تماس لازم در مورد طرحهاي خاص و مشترك سازمان را بين‌ كشورهاي عضو فراهم آورند. بايد گفت در ابتداي تشكيل اين سازمان در سال 1343تحت عنوان RCD، 17 كميته بوجود آمد، اما پس از زماني كوتاه مسئولين به اين نتيجه رسيدند كه وجود كميته‌هاي متعدد كيفيت‌ها را پايين مي‌آورد و لذا با ادغام چند فعاليت در يكديگر تعداد آنها را كاهش داده و امروزه سازمان همكاري اقتصادي داراي 8 كميته به شرح ذيل مي‌باشد. 1.       كميته اقتصادي، بازرگاني 2.       كميته صنعتي و فني 3.       كميته حمل و نقل و ارتباطات 4.       كميته كشاورزي 5.       كميته علمي، آموزشي و فرهنگي 6.       كميته انرژي 7.       كميته زيربنايي در امور عمومي (كميته بهداشت و محيط زيست) 8.       كميته مبارزه با مواد مخدر هـ - دبيرخانه به منظور برقراري ارتباط بين ارگانهاي مختلف كشورهاي عضو، تصميم گرفته شد كه سازمان همكاري اقتصادي( اكو) داراي يك دفتر دايمي به نام دبيرخانه باشد كه مقر آن در تهران است. دبيرخانه اكو از يك دبيركل و تعدادي كارمند اداري تشكيل گرديده و داراي وظايف متعددي است. وظايف دبيركل 1.       تهيه اسناد و مدارك لازم، تنظيم صورتحساب، نظرات و تصميمات سازمان، 2.       حفظ ارتباط با دولتهاي عضو و ساير ارگانها، 3.       تهيه گزارش سالانه، 4.       بررسي فعاليتهاي سازمان همكاري اقتصادي (اكو) و ارزيابي موفقيت‌هاي آن، 5.       تهيه گزارش جامع درباره وضعيت اقتصادي كشورهاي عضو و تسليم آن به شواري وزيران. دبيرخانه تحت نظر دبيركل سازمان فعاليت دارد. دبيركل سازمان فردي است كه به تناوب از هر يك از كشورهاي عضو بر اساس ترتيب حروف انگليسي سه كشور عضو مؤسس براي مدت 4 سال انتخاب مي‌شد. شايان ذكر است كه اعتبار اين قاعده تا سال 2000 ميلادي بود و پس از آن دبيركل براي مدت دو سال به ترتيب حروف انگليسي اعضاء‌ انتخاب مي‌شود. دبيرخانه سازمان داراي تشكيلات منسجمي مي‌باشد كه اين تشكيلات عبارتند از: دبير كل سازمان، معاونين دبيركل، مديران دبيرخانه (از هر كشور 2 نفر به عنوان مديرانتخاب مي‌شوند) و تعدادي كارمند اداري و دفتري. و - سازمانهاي تخصصي بر اساس ماده 20 عهدنامه ازمير، سازمانها و مؤسسات تخصصي در برخي زمينه‌هاي خاص همكاري بوجود آمده و در همان زمينه فعاليت خود را آغاز كردند. براي اجراي اين مفاد در حال حاضر سازمان اكو داراي چند مؤسسه تخصصي مي‌باشد. اين مؤسسات عبارتند از: ا- موسسه فرهنگي اكو : يك مركز فرهنگي منطقه اي است و  مقر آن در تهران مي باشد و در چهارچوب اكو، اهداف و برنامه هاي مشترك فرهنگي را طرح ريزي و اجرا مي نمايد. هدف اصلي موسسه فرهنگي اكو ارتقا همكاري و مشاركت نزديك بين مردم منطقه و همكاري بين رسانه هاي گروهي ، انديشمندان ، روشنفكران، هنرمندان و كليه اقشار كه به نوعي در زمينه ميراث مشترك منطقه صاحب نظر و يا فعال هستند، مي‌باشد. تقويت مبادلات فرهنگي، برپايي نمايشگاه‌هاي هنري، برگزاري مسابقات ورزشي، برپايي سمينارها و كنگره هاي ادبي، انتشار آثار برتر منطقه، تقويت همكاري در زمينه باستان شناسي و معماري، گسترش زبان هاي رايج منطقه و ..... از جمله اهداف و برنامه هاي مورد نظر موسسه فرهنگي اكو مي باشد. 2 - بنياد علمي اكو : مركز بنياد علمي اكو در اسلام آباد پايتخت پاكستان است و وظايف و اهداف كلي بنياد مذكور عبارتند از : تربيت نيروي متخصص و ماهر، ارتقا سطح علمي موسسات تحقيقاتي، ارزيابي مسايل مربوط به تكنولوژي و چگونگي انتقال تكنولوژي مدرن، مبادله اطلاعات علمي و غيره ....  3- موسسه آموزشي اكو : مركز موسسه آموزشي اكو در آنكارا پايتخت تركيه قرار دارد و وظايف و اهداف كلي آن عبارتند از: تشكيل كرسي هاي مشترك و متقابل در دانشگاه ها، مبادله دانشجو و اهداي بورسهاي مطالعاتي و فرهنگي بين كشورهاي عضو، تاسيس دانشگاه و غيره .... ·        موسسات منطقه اي : موسسات منطقه اي اكو با مبنا قراردادن حمل و نقل و ارتباطات به عنوان عناصر زير بنايي در توسعه اقتصادي تشكيل شده اند و عبارتند از : 1. اتاق بازرگاني و صنايع اكو  2. شركت مشترك كشتيراني (اكو)  3. شركت هواپيمايي اكو  4. مؤسسه آموزش عالي بيمه اكو  5. مركز بيمه اكو  6. شركت بيمه اتكايي اكو  7. مؤسسه فرهنگي اكو  8. بانك تجارت و سرمايه‌گذاري اكو  9. بنياد جوانان اكو. هر ساله اين مؤسسات گزارشاتي در خصوص فعاليت خود به دبيرخانه اكو ارائه مي‌دهند. چنانچه نياز به اتخاذ تصميماتي داشته باشند كه داراي تأثير بر خط مشي سازمان باشد قبلاً از دبيركل كسب مجوز مي‌نمايند و سرانجام جهت اجراي تصميمات خود از طريق دبيرخانه از كمك كشورهاي عضو برخوردار مي‌شوند. اين مؤسسات اركاني فرعي وابسته به سازمان محسوب مي‌شوند كه توسط شوراي وزيران بوجود آمده‌اند و هر زمان لازم باشد تعدادشان بنا به ضرورت توسط همان شورا افزايش و يا كاهش خواهد يافت. همچنين طي سالهاي اخير دو همكاري مشترك منطقه اي ديگر نيز بين سازمان هاي ذيربط كشورهاي عضو اكو بوجود آمده است. اين دو موسسه خارج از تشكيلات اكو و بصورت مستقل عمل مي كنند و عبارتند از : الف : اكو ساي ( ECOSAI ) : موسسات عالي حسابرسي كشورهاي عضو اكو ب : اكونا ( ECONA ) : اكونا يا خبرگزاري اكو، متشكل از خبرگزاري هاي كشورهاي عضو اكو 5- روابط اكو با سازمان هاي منطقه اي و بين المللي : يكي از اهداف اكو ايجاد و گسترش روابط با ديگر سازمان هاي بين المللي و منطقه‌اي مي باشد. تعدادي از اين سازمان ها وابسته به سازمان ملل متحد مي‌باشند و تعدادي به صورت منطقه‌اي فعاليت مي‌كنند. اين سازمان‌ها عبارتند از : 1-   برنامه عمران ملل متحد (UNDP) 2-   كميسيون اقتصادي – اجتماعي ملل متحد در آسيا و اقيانوسيه – اسكاپ ( ESCAP ) 3-   سازمان حمايت از كودكان ملل متحد – يونيسف ( UNICEF ) 4-   صندوق جمعيت ملل متحد ( UNFPA ) 5-   سازمان توسعه صنعتي ملل متحد – يونيدو ( UNIDO ) 6-   سازمان علوم و فرهنگ ملل متحد – يونيسف ( UNISEF ) 7-   برنامه بين‌المللي كنترل مواد مخدر ( UNDCP ) 8-   سازمان خوار و بار و كشاورزي ملل متحد – فائو ( FAO ) 9-   سازمان كنترل توسعه و تجارت ملل متحد – آنكتاد ( UNCTAD ) 10- سازمان كنفرانس اسلامي (OIC) 11- بانك توسعه اسلامي 12- اتحاد اروپا ( EU ) 13- سازمان تجارت جهاني ( WTO ) 14- اتحاديه كشورهاي جنوب شرق آسيا – آسه آن ( ASEAN ) 6. عضويت در سازمان اكو بر اساس ماده 36 عهدنامه ازمير، هر يك از دول منطقه مي‌توانند عضويت سازمان را تقاضا كنند. دولت متقاضي، عضويت تقاضاي خود را از طريق دبيرخانه به شوراي وزيران ارسال مي‌دارد. شوراي وزيران در مورد پذيرش عضو تازه مشورت نموده و اتخاذ تصميم مي‌نمايد. اكثريت لازم در اين زمينه اتفاق آراء اعضاء مي‌باشد. به طور كلي بايد گفت كه هر نوع تصميم‌گيري در سازمان اكو بر طبق ماده 32 مي‌بايست با اتفاق آرا صورت گيرد. با توجه به اينكه عهدنامه ازمير در زماني به تصويب رسيد كه فقط 3 دولت ايران، پاكستان و تركيه عضو آن بودند، لذا قيد اتفاق آرا جهت اتخاذ تصميمات طبيعي به نظر مي‌رسيد ولي با توجه به افزايش تعداد اعضاء شايد لازم باشد كه در اين زمينه تجديد نظري صورت گيرد، چرا كه بدست آوردن اتفاق آرا هنگامي كه اعضا به مراتب بيش از 3 عضو ‌باشند كار ساده‌اي نيست و هميشه امكان‌پذير نمي‌باشد. در اين صورت براي اينكه فعاليت سازمان فلج نگردد و سازمان بتواند با قدرت به اتخاذ تصميم بپردازد نياز به اين است كه ماده 32 اصلاح شود و قيد اتفاق آرا حذف و قيد اكثريت آرا به صورت اكثريت نسبي با هر تناسبي، بمانند سازمانهاي ديگر بين‌المللي گنجانده شود چرا كه در قيد اتفاق آرا كافي است كه يك دولت با تصميم مخالفت نمايد تا سازمان نتواند در آن زمينه تصميم بگيرد. اما در مورد اعضاء جديد همچنانكه عنوان گرديد شوراي وزيران پس از دريافت تقاضاي داوطلب عضويت از طريق دبيرخانه، در مورد پذيرش عضويت آن به اتفاق آرا اتخاذ تصميم مي‌‌نمايد. در تقاضانامه دولت متقاضي تعهد آن دولت در مورد رعايت اساسنامه سازمان و كليه تعهدات ناشي از آن مي‌آيد. پس از اينكه تقاضاي  عضويت مورد پذيرش شوراي وزيران قرار گرفت دولت پذيرفته شده سند الحاقي عهدنامه را امضا مي‌نمايد و پس از آن اين سند را از طريق كانالهاي داخلي كشور خود يعني بر طبق رويه‌ها و مقررات قانون اساسي خود به تصويب مي‌رساند. سند تصويب شده ظرف مدت 18 ماه از تاريخ مندرج در سند و الحاق نزد دولت جمهوري اسلامي ايران توديع خواهد شد كه اين دولت رونوشت مصدق آن را جهت دولتهاي ديگر عضو و نيز دبيرخانه سازمان ارسال مي‌نمايد. قابل ذكر است كه تا انجام مراسم تصويب، هر يك از دول عضو جديد مي‌توانند با موافقت شوراي وزيران به عنوان يك عضو كامل در فعاليت‌هاي كليه اركان اكو شركت نموده و سهميه تعيين شده  خود را براي كمك به بودجه اكو پرداخت نمايد. گفتني است كه پس از فروپاشي اتحاد جماهير شوروي برخي از كشورهاي عضو اين اتحاديه تقاضاي عضويت در سازمان اكو را نمودند كه اين تقاضا مورد موافقت اعضاء مؤسس در بهمن ماه 1370 در كنفرانس اكو در تهران قرار گرفت و با عضويت آنها تعداد اعضاء اكو به ده كشور رسيد. 7. اعضاي جديد پس از فروپاشي اتحاد جماهير شوروي، تعدادي از جمهوري هاي تازه استقلال يافته شوروي و افغانستان تمايل خود را براي پيوستن به اكو ابراز داشتند و در آذر 1371 ( نوامبر 1993 ) آذربايجان، افغانستان و پنج كشور آسياي مركزي يعني تركمنستان ، ازبكستان، قرقيزستان، تاجيكستان و قزاقستان با امضاي سند الحاق به "عهدنامه ازمير" به عضويت دائم اكو در آمدند. 8. كشورهاي عضو اكو : درحال حاضر سازمان همكاري منطقه اي ( اكو ) داراي ده ( 10 ) عضو مي باشد كه عبارتند از: ايران، آذربايجان، تركمنستان، پاكستان، قرقيزستان، قزاقستان، تاجيكستان، ازبكستان، تركيه، افغانستان 9.  اقدامات مهم اكو در چند سال اخير عبارتند از : امضاي پروتكل تعرفه هاي ترجيحي در سال 1375، شكل گيري موسساتي چون بانك تجارت و توسعه، تاسيس شركت بيمه اكو، امضاي موافقتنامه تجارت ترانزيت منطقه اي، احياي موسسه فرهنگي اكو در تهران به منظور حفظ پيوندهاي ديرينه و گسترش روابط موجود از طريق اجراي برنامه ها و فعاليتهاي مشترك فرهنگي در ابعاد گوناگون ، تاسيس بنياد علمي اكو به منظور تربيت كادر متخصص علمي در اسلام آباد و تاسيس موسسه آموزشي اكو در آنكارا.

سازمان اکو

اصطلاح (POSDCORB) برای اولین بار توسط لوتر گیولیک و لیندال ارویک مطرح شد. (POSDCORB) در واقع لغت با مفهوم خاصی نیست، بلکه از کنار هم قرار گرفتن یک سری از حروف لاتین که اول یک سری وظایف مدیران می باشد تشکیل شده است. به بیان دیگرلوتر گیولیک و لیندال ارویک که یکی از دانشمندان معاصر علوم اداری می باشد، وظایف مدیر را در اصطلاح لاتین (POSDCORB) خلاصه می کند. این اصطلاح معنی خاصی ندارد و تنها برای کمک به حافظه وضع گردیده است. بنابر طبقه بندی گیولیک حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیران به شرح زیر است:

1- Planning ( برنامه ریزی ):

برنامه ریزی در واقع شالوده ی مدیریت می باشد و شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.

2- Organizing ( سازماندهی ):

سازمان دهی در واقع بیان گر ساز وکار های هماهنگی است که مشخص می کند چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. در واقع  شامل تعیین حدود اختیارات است که طبق آن وظایف از هم تفکیک می شوند.

3- Staffing ( کارگزینی ):

کارگزینی و امور مترتب بر آن که شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار و سایر موارد است یکی از مهمترین وظایف مدیران می باشد.

4- Directing ( فرماندهی ):

فرماندهی یکی از وظایف مدیران می باشد که  شامل عمل مداوم اخذ تصمیم های خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان است. وحدت فرماندهی نیز یکی از اصول چهارده گانه ی هنری فایول می باشد.

5- Coordinating ( هماهنگی ): شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می باشد. هماهنگی دارای یک سری  فنون و ساز و کارهای خاص است که در یادداشت های مختلف مدیریتی بدان اشاره شده است.

6- Reporting ( ارتباطات ):

 ارتباطات یه عنوان وظیفه ای که انتقال دهنده ی پیام ها، گزارشات، دستورات و ... می باشد یکی از مهمترین موارد مطروحه در نظریه ی گیولیک است. در واقع به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه می سازد. گزارش دهنده باید در اثر مطالعات ، تحقیق و بازرسی از جریان پیشرفت امور آگاه باشد.

7- Budgeting ( بودجه بندی ):

 بودجه بندی یکی از مهمترین وظایف مدیریت در نظریه ی گیولیک است که شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می باشد. بودجه بندی شامل انواع و تکنیک های مختلف است که در کتب بودجه ریزی مطرح گردیده است.

 

 

 

مقدمه

بررسي تاريخي روند بوجود آمدن شرك ت ها و سازما ن هاي بزرگ در ده ه هاي گذشته نشان مي دهد كه

شركتها و سازما ن ها با ساختارهاي سنتي توان انعطا ف پذيري لازم براي همسويي با تغييرات پيراموني ناشي

از جهاني شدن اقتصاد و پيچيدگ ي هاي نا شي از آن را ندارن د و به علت عدم تطابق خود با روند تحولات

اجتماعي و ج ه اني، به عد م كارايي لازم در عر ص ه رقا بتهاي اقتصادي محكو م شده اند . سازمان هاي

دستاندركار امور اقتصادي در دهه 80 و 90 در رويارويي با تحولات پرشتاب اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي و

سياسي به اين نتيجه رسي د هاند كه سازمانها و شرك ت ها براي مقابله با اي ن معضلات و هماهنگي با شرايط

جديد بايد خود را به ابزارهايي مجهز كنند، زيرا تداوم فعاليت هر سازمان در امور اقتصادي به شناخت و

استفاده عميق آن سازمان از اين ابزارها بستگي دار د . افزون بر اينك ه سرعت استفاده يادگيري، بايد بيشتر

و نهادينه كردن « سازمان يادگيرنده » از سرعت تغييرات محيطي باش د . يكي از مهمترين اين روشها، ايجاد

فرآيند يادگيري در سازمان است .

امروزه بحث سازما ن هاي يادگيرنده مورد توجه عميق دانشمندان ، مديران، رهبران سازما ن ها و

شركتها ق رار گرفته اس ت . لذا افراد و سازما ن ها بايد عادت جديد يادگيري را كسب كنند و سازمان خود را

به يك سازمان يادگيرنده مبدل سازن د . لازمه حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده پذيرش تغير و همسو

كردن سازمانها با يافته هاي پژوهشي مربوطه است .

تعاريف متعد دي از سازمان ي ا دگيرنده ارائه شده اس ت . دراين جا سعي شده تا به عناصر و مفاهيم

اساسي و مشترك در اين خصو ص اشاره گردد . قبل از پرداختن به تعريف سازمان يادگيرنده، لازم است ت ا با

مرور بر مفاهيم يادگيري، يادگيري سازماني ك ه از مف اهيم اساسي و پاي ه است اشاره گردد تا از اين طري ق،

تفاوت ظريف مفاهيم مطرح شده با سازمان يادگيرنده بيان شود.

يادگيري

جامعترين تعريفي كه تاكنون از يادگيري ارائه شده تعريف هليگارد و ماركوئيز است اين دو روانشناس، يادگيري را بدين گونه تعريف كرده اند : يادگيري عبارتست ازفرآيند تغييرات نسبتاً پايدار در توان بالقوه ناشي از تجربه.

 

 

يادگيري سازماني

موضوع يادگيري سازماني در حدود دهه 1970 ميلادي مطرح شد. يادگيري افراد در درون سازمان را

يادگيري سازماني گويند. يادگيري سازماني براي توصيف انواع خاصي از فعاليتهايي كه در سازمان جريان

.( دارد بكار گرفته مي شود(رهنورد، 1378

-يادگيري سازماني فرآيند كسب دانش، توزيع اطلاعات، تفسير اطلاعات و حافظه سازماني مي باشد

كه در شرايط تغيير بطور موفقيت آميزي خود را تطبيق م ي دهد. در اين زمينه چالش، انجام دادن براي

يادگيري و يادگيري براي انجام دادن است .

انواع يادگيري سازماني

آرجريس و شون سه نوع يادگيري سازماني و يا به تعبير ديگر، سه سطح يادگيري را به شرح زير

توصيف كرده اند:

-1 يادگيري تك حلقهاي: يادگيري تك حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه در بستر هدفها و سياستهاي

جاري سازمان، خطاها كشف و اصلاح شوند. از يادگيري تك حلقه اي، سنگه با عنوان يادگيري انطباقي،

فايول ولايلز با عنوان يادگيري سطح پائين و ميسون با عنوان يادگيري غيراستراتژيك نيز نام ميبرند.

-2 يادگيري دو حلقهاي: يادگيري دو حلقهاي زماني اتفاق ميافتد كه سازمان خطاها را كشف و

اصلاح ميكند و هنجارها، رويهها، سياستها و هدفهاي موجود را زير سؤال ميبرد و به تعديل و اصلاح

آنها ميپردازد. يادگيري دو حلقهاي را، سنگه با عنوان يادگيري مولد، فايول و لايلز با عنوان يادگيري سطح

بالا و ميسون با عنوان يادگيري استراتژيك نيز نام مينامند.

-3 يادگيري سه حلقه اي: زماني اتفاق ميافتدكه سازمانها ياد بگيرند چگونه يادگيري تك حلقهاي و

دو حلقهاي را اجرا كنند. به عبارت ديگر يادگيري سه حلقهاي توانايي يادگرفتن دربارة يادگيري است. اين

بدان معني است كه آگاهي از سبكها و فرآيندها و ساختارهاي يادگيري پيش نياز ارتقاي يادگيري

نيز نام بردهاند در اين سطح « فرا يادگيري » است(رهنورد، 1378 ). از يادگيري سه حلقه اي به عنوان

.( سازمانها ياد ميگيرند كه چگونه ياد بگيرند(حيدري تفرشي ، 1381

سازمان يادگيرنده

سازمان يادگيرنده اساساً با تكميل نظري ه هاي مربوط به يادگيري و يادگيري ساز م اني شكل گرفته است

و از اي ن رو محققان متعددي در شك ل گيري اين نظريه نقش داشته اند، سازمان يادگيرنده ،سازماني است كه در

آن اعضاءبه طور مستمر خود را در جهت تحقق هدفها و آمالي كه واقعاً در پي آنند توسعه مي دهن د . الگوهاي

٣

نويني در جهت گسترش دامنه تفكر رواج مي يا بد، فضا براي آرمان طلبي جمعي وجود دارد ونهايتاً سازماني

.( است كه اعضاءآن به طور دائم مي آموزند كه چگونه دسته جمعي ياد گيرند( بهرام زاده، 1379

سازمانهاي مطلوب،سازمانهاي يادگيرنده خواهند بو د . اين سازمانها فرصتهايي را براي اعمال مسئوليت

بوجود مي آورن د . از تجر به ها مي آموزند، ريسك م ي پذيرند و از نتايج حاصله و از در س هاي آموخته شده

.( احساس رضايت مي كنند(طالبي، 1381

سازمان يادگيرنده سازماني است كه در آن يادگيري، نياز هميشگي كليه كاركنان تلقي م ي شود و در

آن ضمن تاكيد بر آموختن چگونه آموختن و جذب وتوزيع دانش نو، ب ه خلق و توليد اطلاعات و دانش جديد و

مورد نياز پرداخته مي شود و تمامي اين دان ش ها در رفتار و عملكردها متجلي مي گردن د (قهرماني، 1383 ). به

است. MIT اقرار كليه صاحبنظران، نظريه پرداز اصلي سازمان يادگيرنده پيتر ام.سنگه از دانشگاه

سازمان يادگيرنده از نظر پيتر س ن گه، سازماني است كه با استفاده از افراد، ارزشها و ساير خرده

سيستمها، و با تكيه بر درسها و تجرب ه هايي كه به د س ت مي آورد، به ط ور پيوسته عملكرد خود را تغيير

ميدهد و آن را بهبود مي بخشد، به نظر وي اجزاي اصلي هر سازمان يادگيرنده عبارتند از:

-1 قابليتهاي شخصي 1: عبارتست از نظامي كه فرد ب ه صورت مستمر ديدگا ه هاي شخصي خود را

روشنتر و عمي ق تر مي نمايد، انرزي و توان خود را متمركز م ي كند، صبر و بردباري خود را گسترش م ي دهد و

بالاخره آنكه و اقعيات را منصفانه و ب ي غرض در مييابد. اما شمار بسيار كمي از موسسات، كاركنان خود را به

رشد اين خصائص در درون خود، تشويق م ي نمايند. علاوه بر اين تعداد كمي از انسا ن هاي بالغ در جهت رشد

و توسعه تواناييهاي شخصي خود، حركت ميكنند.

-2 مدلهاي ذهني 2: مدلهاي ذهني انگاش ت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر

فهم ما از دنيا و نحوه ع م ل ما در مقابل آن اثر م ي گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مد ل هاي ذهني خود و

اثري كه آنها بر عملكرد ما ميگذارند اگاهي كامل نداريم.

-3 آرمان مشترك 3: عبارتست از ظرفيت ايجاد يك تصوير و آرمان از آيند ه اي كه به دنبال آن هستي م .

به سختي م ي توان سازماني را نام برد كه به درج ه اي از موفقيت رسيده باشد بدون آن كه داراي اهداف ،

ارزشها و آرمانهايي باشد كه عميقاً در سطح موسسه پذيرفته شده باشند.

1- -4 يادگيري جمعي 1 : فراگيري تيمي حائز اهميت بسيار است . چرا كه تي م ها و نه افراد، سنگ بناي

يادگيري در سازما ن هاي مدرن را تشك ي ل مي دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند ، سازمان ها نيز قادر به

يادگيري نخواهند بود.

-5 نگرش سيستم اتيك 2: تفكر سيستمي به عنوان پنجمين فرمان معرفي شده است . چرا كه ساير

قواعد را يكپارچه م ي سازد و آ ن ها را در ساختاري هماهنگ از مباني نظري و عملي تركيب م ي سازد. ارائه

تصويري آرماني از مجموعه ، بدون بهره گيري از ديدي سيستمي منجر به ايجاد تصاوير ز ي با از آينده خواهدشد

زمينه هاي شكل گيري نظريه سازمان يادگيرنده

به عقيده س ن گه ، نظري ه پرداز اصلي سازمان يادگيرنده، انسا ن ها براي يادگيري طراح ي شد ه اند .

هيچكس اعمال اساسي مورد نياز كودكان را به آ ن ها نمي آموزد، بلكه آ ن ها خود به كمك حس عميق

كنجكاوي و آزمايش كردن كه در درون خود دارند، راه رفتن، صحبت كردن و ... را ياد مي گيرند . متأسفانه،

سازمان ها در جوامع امروزي غالباً به كنتر ل به جاي يادگيري تما ي ل دارند . اين سازمان ها افراد را به خاطر كار

كردن براي ديگران، تشويق م ي كنند و نه به دليل بهره گيري از كنجكاوي طبيعي و انگيزه فطري يادگيري در

وجودشان. افراد از زمان كودكي در اولين برخورد خود با سازماني به نام مدرسه م ي آموزند كه كار آنها،

و اين بازي در دور ه هاي متمادي عمر انسا ن ها و به هنگام كار « يافتن پاسخ صحيح و اجتناب از خطاس ت »

براي سازمان هاي متفاوت به صورت يكسان در جريان است.

طول عمر بسياري از مؤسسات حتي به اندازه نصف عمر طبيعي يك انسان نيس ت . نتيجه يك بررسي

كه در 1983 ميلادي توسط شركت شل صورت گرفت، حاكي از اين بود كه يك سوم شرك ت هايي كه در 1970

ميلادي جزو 500 شركت بزرگ دنيا بود ه اند، محو شده و از بين رفت ه اند. در همين مطالعه تخمين زده شده

است كه طول عمر متوسط عظي م ترين بنگاه هاي اقتصادي كمتر از 40 سال بوده اس ت . به نظر پيتر س ن گه

مشكل اصلي دست به گريبان سازما ن هاي امروزي اين است كه آنها اغلب به صورت يك كل، قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده و از خلق گزينه ها و را ه حل ها عاجزند، به بياني ديگر سازما ن ها دريادگيري دچار مشكل هستند . حتي موفق ترين سازمان ها در صورتي كه دچار فق ر يادگيري باشند، با وجوداينكه به حيات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامي قابلي ت هاي خود را به منصه ظهور نخواهند رسان د . در

تحقيقي كه توسط شركت شل انجام شده است و قبلاً به آن اشاره شد، محققان دريافتند كه تعداد بسياركمي از سازما ن ها بيش از 75 سال عمر كرده بود ند. موضوع جالب توجه اين است كه، نكته كليدي درموفقيت اين سازمان ها توانايي آنها در جس ت وجو براي كسب و كار و فرص ت هاي سازماني جديدي تشخيص داده شدكه منابع بالقوه جديدي براي رشد فراهم آورند.

ايجاد يك سازمان يادگيرنده

دورنماي تمام سازمانهاي يادگيرنده رسيدن به موفقيت مطلوب و ايده آل است بنابراين براي چنينسازمانهايي موارد زير ضروري است.

-1 شناخت هد ف : اولين گام در راه ايجاد سازمان يادگيرنده شناخت هدف است چون هر گونه اقدام عملي قبل از شناخت هدف منجر به شكست خواهد شد.

هدف عبارت است از يك بينش مشترك در بين افراد سازمان كه در همه سطوح نمايان مي شود و مديريت عالي سازمان، مسئول اطمينان يافتن از آن است.

-2 وجود رهبران انديشمن د : اين عنصر در سازمان يادگيرنده از آن جهت اهميت دارد كه بدون يك

رهبر متعهد به يادگيري ، سازمان هرگز موفق نخواهد بو د . در سازمانهاي يادگيرنده برا ي دستيابي به آنچه كه مورد توافق همگان است به رهبري خردمند و تحول آفرين نياز اس ت . از آنجا كه سازمان يادگيرنده سازماني است دانش آفرين و خلاق، بنابراين رهبر بايد به گون ه اي عمل كند كه در درون سازمان اين خلاقيت ايجاد شود.

-3 وجود كاركنان يادگيرنده و خلا ق : شرط لازم سازمان هاي يادگيرنده كاركنان و مديران يادگيرنده

است. در سازمانهاي يادگيرنده افراد بايد به توانايي هاي خود وقوف كامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند.

-4 تفويض اختيار به كاركنان و آموزش آنه ا : در سازمانهاي يادگيرنده اختيارات به ميزان زيادي به افراد واگذار مي شود و به افراد احترام گذاشته مي شود و نسبت به آنها اعت م اد كامل وجود دار د . همچنين فضايي براي پيشرفت آنها فراهم مي شود و براساس توانايي فرد و استع داد او به يادگي ري و رشد او را برميگزينند و آموزش مي دهن د . اين سازمان ها در زمينه آموزش سرماي ه گذاري سنگين مي نمايند . آموزش كاركنان براي درك نوع فعاليتها و تفويض اختيار به آنها جهت تصميم گيري باعث مي شود كه افراد سازمان احساس نوعي مالكيت بكنند و از كار كردن در سازمان برخود ببالن د . سازمان يادگيرنده موجب مي شود كه مسئوليت فرد در برابر سازمان افزايش يابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعي قرار گيرد كه جهت تامين هدفهاي مورد نظر از هيچ كوششي فروگذار نكنند و با هر مشكلي دست و پنجه نرم كنند.

-5 مشاركت كامل در اطلاعا ت : داده هاي رسمي درباره بودجه ، سود و هزينه ها در اختيار افراد قرار مي گيرد. هر شخص آزادي عمل دارد تا با ساير افراد در درون سازمان اطلاعاتي را رد و بدل كند.

-6 برخورداري از يك الگوي پويند ه : سازمان يادگيرنده بايد به ساز و كارهايي مجهز باشد تا الگوهاي ذهني خود را نسبت به مسايل شناسايي كرده و آنها را دائماً مورد ارزيابي و سنجش قرار دهد. بنابراين براي اينكه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهاي ذهني واقع بينانه اي داشته باشند با اطلاعات ، آنها را به روز درآورند و بكوشند تا پويايي و انعطاف آنها همواره حفظ شود.

-7 به كارگيري علم و تجربه : سازمان يادگيرنده تركيبي از علم و تجربه را مورد استفاده قرار م ي دهد تا به كمك اين دو تصميم هاي بهتري بگيرد، زيرا استفاده از دانش در تصميم گيريهاي سازماني، سرعت، دقت و هزينه هاي كمتري را به سازمان ارزاني مي دارد و به كارگيري تجربه ها، تصميمات اتخاذ شده را واقع بينانه و هماهنگ با محيطهاي مؤثر بر سازمان مي كن د . در سازمان هاي يادگيرنده آنچه كه براي يادگيريلازم است ، علم و تجربه است و از تجربه در به كار گيري يافته هاي گذشته استفاده مي شو د . در اين

سازمانها افراد بايد به كمك دانش و تخصص خود، گزين ه هاي موفق را براي آينده برآورد كنند و با بهره گيري  از تجربه به تصميمي منطقي و خردمندانه دست يابند

راهبردهاي گسترش سازمان يادگيرنده

مهم ترين راهبردهاي گسترش سازمان يادگيرنده را به شرح زير مي توان برشمرد:

-1 تدوين برنامه جامعه و بلندمدت انتقال از سازمان موجود به سازمان يادگيرنده

-2 تدوين هدفها و سياستهاي كوتاه مدت و بلندمدت، به نحوي كه تحقق آنها مستلزم آموزش و

يادگيري مستمر كاركنان باشد.

-3 سازماندهي مجدد وظايف و فعاليتهاي سازماني، به نحوي كه آموزش و يادگيري عنصر اساسي

كليه مشاغل، شرايط احراز و شرح وظايف مشاغل به شمار آيد.

-4 سپردن مسئوليت آموزش و بهسازي نيروي انساني به مطلع ترين با تجربه ترين و علاقه مند ترين

مديران ارشد سازمان.

-5 تدارك سخت افزارها و نرم افزارها علمي و پژوهشي مورد نياز و فراهم كردن زمينه هاي قانوني،

فرهنگي و انگيزش لازم براي استفاده علمي از آنها.

-6 انجام نياز سنجي هاي آموزشي و دقيق و مستمر به منظور شناسايي كمبودها و خلاء هاي آموزشي كليه كاركنان در همه سطوح سازماني.

-7 فراهم سازي طيف گسترده و متنوعي از انواع فرصتهاي يادگيري فردي و گروهي در قالب انواع دوره هاي آموزشي حضوري و غيرحضوري.

-8 برقراري ارتباط موثر و مستمر بين هر گونه تصميم گيري مربوط به امور اداري و استخدامي كاركنان و وضعيت آموزشي و يادگيري آنان.

-9 بسط و گسترش انواع راهكارهاي مشورتي و هدايتي براي كليه گروهها و افراد سازماني.

-10 طراحي و به كارگيري ساز و كارهاي تشويقي مناسب به نحوي كه بالاترين پاداشها نصيب بيشترين تلاشهاي يادگيري و كاربست آموخته شده شود.

-11 استقرار نظام فعال بازخورد كه توانايي شناسايي دقيق و سريع نواقص را داشته باشد و اطلاعات صحيح و به هنگام را به منظور انجام تغييرات و اصطلاحات لازم عرضه دارد

تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني

سازمان يادگيرنده، سازماني است كه با ايجاد ساختارها و استراتژيها به ارتقاي يادگيري سازماني كمك ميكند. يادگيري سازماني بيش از مجموع توان يادگيري افراد است. يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مفاهيم مترادفي نيستند(جوننز و هندري). بايد بين يادگيري سازماني به مفهوم يادگيري افراد و گروههاي درون سازمان و سازمان يادگيرنده به معني يادگيري سازمان به عنوان سيستمي كلي، فرق گذاشت. تسانگ ميگويد كه دو اصطلاح يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده بعضي اوقات به اشتباه به جاي يكديگر بكار گرفته ميشوند. وي يادگيري سازماني را مفهومي ميداند كه براي توصيف انواع خاصي از فعاليتهايي كه در سازمان جريان دارد به كار گرفته ميشود در حاليكه سازمان يادگيرنده به نوع خاصي از سازمان اشاره ميكند. به عبارت ديگر، بايد گفت سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است.

امروزه مفهوم جديدي كه با پيچيده شدن سازمانها توجه زيادي را به خود جلب كرده است مفهوم سازمان يادگيرنده است. سازمانهايي كه در آن افراد در مقابل تغييرات بر خلاف سازمانهاي سنتي مقاومت نشان نمي دهند بلكه همواره سعي دارند در حال تغيير و تحول باشند و محيط را با خود سازگار و همراه كنند سازمانهايي كه يكي از موارد مهم آن يادگيري است. آن ‌گونه يادگيري كه در آن رفتار و نگرش هاي افراد تغيير مي يابد و افراد شكل جديد انديشيدن را مي آموزند و ياد مي گيرند كه چگونه با هم ياد بگيرند چگونه ايده ها و نظرات و تصورات ذهني را به هم نزديك كنند بنابراين سازمان يادگيرنده سازماني است كه مي آموزد تغيير كند و متحول شود.

"سازمان ياد گيرنده" يك گروه بندي كلمه اي است كه در زبان ايجاد مي كنيم. همانند هر گروه بندي واژه اي٬ واژه مورد نظر ما مي توانند مانند يك شمشير دو لبه به كار رود. بدين معني كه هم نقش مسكن را داشته باشد و هم نقشي خلاق و تواناساز .
پديده سازمان هاي يادگيرنده از 20 سال قبل مطرح شد و هدف آن نيز توانمند سازي مديران و كاركنان سازمان ها براي مقابله با محيط پر تلاطم تجاري و برتري رقابتي و پويايي سازمان است.

 تعاريف
1-    سازمان يادگيرنده:
سازمان يادگيرنده سازملني است كه تمامي قدرت فكري ٬ دانش و تجربه سازمان را براي ايجاد تغييرات و بهبود مستمر براي توسعه در اختيار گرفته و براي آن مديريت مي كند.

سازمانها زماني يادگيرنده و دانش آفرين اند كه استنباطاتي را از تاريخ و تجربيات خود بدست آورده و آنها را به صورت كاربردي رهنماي رفتارهايشان قرار دهند.

 سازمان يادگيرنده سازماني است كه در آن افراد به طور مستمر توانايي هاي خود را افزايش مي دهند تا به نتايجي كه مدنظر است دست يابند٬ سازماني است كه در آن تفكر٬ بحث هاي جمعي٬ كشف نظريات و افكار نو تشويق مي شوند. سازماني كه داراي ظرفيت هاي لازم براي يادگيري و انطباق پذيري و تغيير است. فرديت در سازمان

يادگيرنده مفهومي ندارد. درست است كه سازمان از افراد تشكيل شده اما فرد وقتي كه وارد سازمان مي شوند٬جزئي از كل شده و در آن ادغام مي شود. سازمانهاي يادگيرنده در مقابل تغييرات مقاومت نشان نمي دهند. بر خلاف سازمانهاي سنتي كه افراد در مقابل هر تغيير واكنش منفي دارند- بلكه همواره سعي دارد در حال تغيير و تحول باشد و در عين حال به عامل سرعت هم توجه دارد٬ زيرا اين سرعت تغييرات است كه باعث واكنش مي شود و تغيير تدريجي به عنوان يك عامل تهديد كننده به حساب نمي آيد. اين گونه سازمانها با محيط سازگار نمي شود بلكه همواره محيط را با خود سازگار و هموار مي كنند.

2-يادگيري سازماني: يادگيري سازماني عبارت است از تمامي روشها ٬ ساز و كارها و فرايندهايي كه در درون سازمان به منظور تحقق يادگيري به كار گرفته مي شوند.
" يادگيري سازماني" چيزي فراتر از مجموع توان يادگيري افراد است٬ يعني سازمان توانايي يادگيري خود را با خروج افراد سازمان از دست نمي دهند٬ يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مفاهيم مترادفي نيستند . يادگيري سازماني به مفهوم يادگيري افراد و گروههاي درون سازماني و " سازمان يادگيرنده " به معني يادگيري سازمان به عنوان سيستمي كلي است به عبارت ديگر بايد گفت سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است.
پنج فرمان
پيتر سنگه پنج اصل را در ارتباط با ايجاد سازمان يادگيرنده بيان مي كند كه عبارتند از 1- تواناييهاي فردي 2- مدلها و الگوهاي ذهني 3- چشم انداز و آرمان مشترك 4- يادگيري جمعي 5- تفكر سيستمي
1-    تواناييهاي فردي: اين فرمان ٬ اشتياق است. تصويري منطقي است از نتايجي كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند . قابليت هاي فردي چيزي فراتر از مهارتهاي اكتسابي و قدرت رقابت است ٬ گرچه اين توانايي را ميتوان بر اين دو بنا نهاد . معناي توانا بودن٬ داشتن نگرش خلاق به زندگي و خلاق و فعال زيستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرنده است. افرادي كه از تواناييهاي قابل توجهي برخوردارند ٬ مشخصات ويژه اي از خود نشان مي دهند. آنها احساسي ويژه و خاص دارند كه در زير سطح اهداف و مقاصد ظاهري ٬ عمل مي كند. براي چنين افرادي ٬ مطلوب و هدف چيزي بسيار فراتر از يك كشش و ميل ساده براي دستيابي به ايده آل است.

 آنها واقعيت هاي موجود را به عنوان دوستان و نه دشمنان خود ٬ تلقي ميكنند٬ آنان فرا گرفته اند كه چگونه با جريان تغيير همسو شوند و آن را بدرستي درك كنند و نه آنكه در مقابل آن مقاومت نشان دهند . كنجكاوي عميق آنها ناشي از ميل به دريافت و شناخت هر چه بهتر و دقيق تر حقايق موجود است. احساس تعلق خاطر به ديگران و مسئوليت در قبال زندگي خويش دارند. خود را درون جريان بزرگي احساس مي كنند كه اگر چه به تنهايي كنترلي بر آن ندارند ولي با خلاقيت مي توانند بر آن تاثير بگذارند و در نتيجه هويتي مستقل براي خود قائلند و هيچ چيزي را بكلي فداي چيز ديگري نمي كنند . افرادي كه تواناييهاي فردي ممتاز و سرشاري دارند ٬ همواره در حال فراگيري هستند . آنها هرگز از حركت باز نمي ايستند و هيچ مقصدي آنها را بكلي ارضا نمي كند. شايد معني لغوي تواناييهاي فردي اين سوء تفاهم را ايجاد كند كه مفهومي ديگر به دنبال اين عبارت است. اما بايد بخاطر داشت كه بدست آوردن توانايي يك فرايند است.فرايندي كه ناظر به چيزهايي است كه در انسان وجود ندارد در نتيجه متوقف به دانسته ها نيست و در تمامي طول زندگي ادامه دارد . دغدغه جهل و توانايي همواره با چنين انساني است و او پيوسته در حال آموختن و رفع نقاط ضعف خود است. بنابراين رشدي فراگير٬ به همراه اعتماد به نفس هميشه با او هستند.
2-    مدلها و الگوهاي ذهني : الگوهاي ذهني فرمان مهارت هاي تامل و بررسي است. مديران بايد ياد بگيرند كه تنها مدلي از واقعيت نزد آنان است كه بر پايه فرضياتي انتخاب شده و شكل گرفته است. در غير اين صورت قادر نيستند تصويري جامع از محيط پيرامون خود به دست آورند. اگر چنين وضعيتي رخ دهد بديهي است كه نمي توانند مهارت لازم براي تحقيق و جستجو در نظرات و نگرشهاي ديگران را بدست آورند و بدين ترتيب محدوديتي بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ايجاد مي كنند نقش مدلهاي ذهني كه در واقع ادراك ما را شكل مي دهند به هيچ عنوان در مديريت كمتر از علم تجربي نيست. مدلهاي ذهني را بطور مطلق نمي توان غلط يا درست دانست مدلها اصولا" براي ساده سازي مسائل پيچيده اي پديد مي آيند. بر اين اساس مشكل زمانب بروز مي كند كه بطور ناخود آگاه پشتوانه ي رفتار و اعمال قرار گيرند.بعبارت ديگر مدلي كه براي تفسير و ساده سازي پديده ها ساخته مي شود حقيقت عيني فرض شود و هيچ سعي و تلاشي در جهت تصحيح آن صورت نگيرد. بديهي است مدلي كه اصولا" در بوته اي از آزمايش قرار نمي گيرد تغييري نخواهد كرد .در حاليكه جهان پيوسته در حال تغيير است و اين ثبات در مدل ذهني سبب مي گردد كه فاصله ما بين تصورات و واقعيت روز به روز بيشتر شود.
3-    چشم انداز و آرمان مشترك : چشم انداز مشترك ٬ توجه به اهداف مشترك را برمي انگيزد٬ همانگونه كه آرمان فردي تصويري است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهاي آرزوهاست. چشم انداز مشترك پاسخ به اين نياز است كه ما چه چيز را مي خواهيم خلق كنيم . آرمان مشترك تصويري است كه با توسعه تصوير مشترك در مورد آينده مورد انتظلرشان و راههاي عملي رسيدن به اين آينده ٬ در گروه يا سازمان خود نوعي تعهد ايجاد كنند. آرمان نبايد منفي باشد. بسياري از آرمانها ناظر به وقايع و پديده هاي بيروني هستند. آرمانهاي منفي به ندرت قادر به ايجاد خلاقيت و نوآوري هستند. آرمان مشترك براي ايجاد سازمان فراگير٬ عنصري حياتي است. زيرا انرژي لازم براي فرا گرفتن تامين مي كند.
4-    يادگيري جمعي: يادگيري جمعي حائز اهميت بسيار است چرا كه تيمها و نه افراد ٬ سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي دهند . تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند٬ سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود. يادگيري جمعي عبارتست از فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضاي گروه توسعه داده شده و به گونه اي همسو شود كه نتايج حاصله آن چيزي باشد كه همگان واقعا" طالب آن بوده اند. اين يادگيري بر يك قاعده استوار است و آن قاعده آرمان مشترك است و در عين حال ركن اصلي ديگر ٬ قابليت هاي شخصي است. چرا كه گروههاي توانا از افراد توانا تشكيل شده اند. درون سازمانها يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است. ابتدا نياز شديدي به تفكر عميق راجع به مفاهيم پيچيده وجود دارد. در اينجا تيم ها بايد فرا بگيرند كه چگونه مي توان از اين بالقوه بهره گرفت. بايد فهميد كه تعداد زيادي ذهن مي تواند بيش از يك ذهن موثر باشد . دوم ٬ نياز به اقدامي نو و هماهنگ است. تيم هاي ورزشي و گروههاي موسيقي ٬ نمونه هاي بسيار مناسبي از عملكرد مستقل و در عين حال هماهنگ افراد را نشان مي دهند. سومين نكته ٬ نقش اعضاي تيم در ساير تيم هاست. بدين ترتيب يك تيم يادگير ٬ بطور مستمر از طريق گسترش توانايي ها و قابليت هاي فراگيري جمعي ٬ ساير تيمها را تغذيه مي نمايد.
5-    تفكر سيستمي : تفكر سيستمي سنگ بناي تمامي پنج فرمان يادگيري است. اين پنج فرمان بايد به صورت يك كل واحد ديده شوند. البته اصولا" يكپارچه سازي ابزار جديد بسيار دشوارتر از به كارگيري آنها به صورت مجزا است اما نتيجه عمل بسيار قابل توجه است. به همين علت است كه تفكر سيستمي به عنوان پنجمين فرمان معرفي مي شوند . تفكر سيستمي باعث مي شود كه ساير نظمها و قواعد ٬ تدابير مجزايي نباشند . تقويت هر يك از نظمهاي ديگر به صورت مستمر اين مطلب را مشخص مي كند كه توان كل مجموعه بيش از مجموع توانهاي اجزايش خواهد بود. افراد با تفكر سيستمي مي توانند تغيير و بهم پيوستگي را بهتر درك كنند٬ پديده ها را در كل ببيند و با نيروهايي كه پيامدهاي كارهاي آنها را تشكيل مي دهند برخوردي موثر داشته باشند .

تفكر سيستمي به ما مي آموزدكه چيزي در بيرون سيستم كه سبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزئي از آن است . تفكر سيستمي راه و روشي براي كل نگري است . چارچوبي كه تاكيد آن بر دريافت روابط داخلي پديده هاست و نه شناسايي تك تك آن ها . ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا.

ويژگيهاي سازمان يادگيرنده : سازمانهاي يادگيرنده داراي مجموعه اي از ويژگيها به شرح زيرند:
-    حاكميت روحيه يادگيري بر سازمان كه اعضاء را به يادگيري و توسعه مهارتهايشان تشويق مي كند.
-    بسط فرهنگ يادگيري كه شمار ذي نفعان به ويژه مشتريان سازمان را به طور فزاينده افزايش مي دهد.
-    برخورداري از واحد مديريت توسعه منايع انساني كه بر اساس يك استراتژي روشن به كاركنان كمك مي كند تا كار راه هاي شغلي مناسب را برگزيده و به تناسب آن را ياد بگيرند.
-    استقبال از تغيير مداوم در ساختار سازماني با آغوش باز .
-    حل مسائل به صورت نظام مند٬ تجربه آموزي از رهيافت هاي تازه .
-    يادگيري از تجربيات سازماني و رويدادهاي گذشته.
-    يادگيري از تجربيات و بهترين اقداماتي كه ديگران انجام مي دهند.
-    توزيع دانش به صورت موثر و وسيع
-    سازمانهاي يادگيرنده سازمانهايي هستند كه مي تواند نيازهاي محيطي را تشخيص داده و ابزارهاي لازم را براي هماهنگي خود با آن فراهم سازند. سازمانهاي يادگيرنده سازمانهايي هستند كه اعضاي آن به اهداف سازمان پايبندند٬ اهداف فردي را در راستاي اهداف سازمان قرار مي دهند ٬ با علاقه كار مي كنند و از حداكثر توان خود استفاده مي كنند تا بهترين تصميم اتخاذ و اجرا شود.
-    وجود رهبران راهبردي ( تحول آفرين ) حمايت از ايده هاي خوب و موفق ٬ استقرار نظام سنجش و ارزيابي ٬ پرورش و ترويج تفكر استراتژيك و تعاملي و كار تيمي٬ توسعه فرهنگ چشم انداز مشترك بين همگان ٬ توجه به خلاقيت و نوآوري ٬ گرايش به شايسته سالاري٬ تقويت ارزشهاي خانوادگي نيروي كار ٬ دسترسي به اطلاعات براي همگان.

-    مدل

عوامل موثر در ايجاد و رشد سازمان يادگيرنده عبارتند از:

1-    توانمندسازها : ممكن است عوامل توانمند ساز در مدل و نگرش ها و شرايط مختلف متفاوت باشند٬ اما چهار عامل ذيل به صورت عمومي وجود دارند : استراتژي ها و سياستها ٬ رهبري ( مديريت) مديريت بر افراد ( فرايندهاي منابع انساني) فناوري اطلاعات.

الف- استراتژي ها و سياستها: با اتخاذ سياستهاي عمدي و آگاهانه ٬ يادگيري آگاهانه مي شود . در واقع مديريت سازمان بايد به صورت روشن و صريح اشتياق ٬ عزم و اراده خود را به مديريت آگاهانه يادگيري را نشان دهد. اين امر در چشم انداز و استراتژي ها مي بايد متجلي گردد. در واقع در چنين سازماني بايد تبديل به ارزش شود.
ب- رهبر: رفتار و اعمال رهبران و مديران سازنده فرهنگ است. سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. در يك سازمان فراگير رهبران طراح ٬ ناظر و معلم هستند. مسئوليت آنها ساختن سازمانهايي است كه در آنجا افراد به طور مستمر توانايي هاي خود را در جهت شناخت و فهم پيچيدگيها٬ شفاف تر نمودن آرمانها و توسعه بخشيدن به مدلهاي ذهني مشترك گسترش مي دهند.

 به عبارت ديگر رهبران مسئول فراگيري كاركنان هستند. در اصل وظيفه ي رهبري عبارت است از طراحي فرايندهاي يادگيري به گونه اي كه كاركنان سازمان بتوانند به نحوي سازنده با موارد اساسي اي كه با آنها مواجه هستند ٬ برخورد نمايند و بر فرامين فراگيري كاملا" مسلط شوند.
ج- مديريت افراد: در سازمانها هر روزه درگير عمليات جاري هستند٬ فرايندها و عمليات جاري موسسات بايد حامي و مشوق يادگيري باشند.
 
د- استفاده فناوري اطلاعات يكي از مهمترين و موثرترين توانمند سازها در سازمانهاي يادگيرنده است و به طوري كه مي توان ادعا كرد حتي در صورت وجود ساير توانمند سازها ٬ بدون فناوري اطلاعات تحقق سازمانهاي يادگيرنده ناقص و يا غير ممكن خواهد بود . سازمانهاي يادگيرنده نيازمند حداقل قابليت هاي زير هستند:

هوش و حافظه سازماني جهت حفظ و نگهداري و انتشار دانش و تجربه .
امكانات همكاري ٬ هماهنگي و كار تيمي وراي مرزهاي جغرافيايي و حتي زماني .
برقراري ارتباط جهت تبادل پيام ٬ فايل ها و .....
ايجاد٬ بازيابي و ارايه اطلاعات بهنگام.
تمامي قابليتهاي پيش گفته و بسياري از سازمانهاي يادگيرنده با به كار گيري اين عوامل توانسته اند تحولات چشمگيري را به وجود آورند.

2-    فرهنگ و فضاي حامي يادگيرنده : اگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود . يكي از شاخصهاي فرهنگي عبارتست از ارزش ها و باورها كه در برگيرنده ي ارزشهاي حامي يادگيري هستند و در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آنها ياد مي شود ٬ يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي شوند٬ افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سئوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.

ايجاد سازمانهاي يادگيرنده
دور نماي تمام سازمانهاي يادگيرنده رسيدن به موفقيت مطلوب و ايده آل است . بنابر اين ايجاد چنين سازمانهايي وجود موارد زير ضروري است.
1-    شناخت هدف : اولين گام در راه ايجاد سازمان يادگيرنده شناخت هدف است چون هرگونه اقدام عملي قبل از شناخت هدف منجر به شكست خواهد شد. از ويژگيهاي مهم هدف آن است كه افراد بخش هاي مختلف سازمان در تعيين آن دخالت داشته باشند و اهداف خود و سازمان را يكي بدانند٬ پس هر چه درجه مشاركت افراد در هدف گذاري بيشتر باشد بر ميزان وفاداري آنها نسبت به سازمان و در نتيجه بر تلاش آنها تاثير مثبت خواهد داشت . بنابراين مي توان نتيجه گرفت كه هدف واقعي هدفي است كه تمامي كاركنان سازمان خواهان به دست آوردن آن باشند.
2-    وجود رهبران انديشمند : وجود رهبران انديشمكند در سازمان يادگيرنده از آن جهت اهميت دارد كه بدون يك رهبر متعهد به يادگيري ٬ سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمانهاي يادگيرنده براي دستيابي به آنچه كه مورد توافق همگان است به رهبري خردمند و تحول آفرين نياز است از آنجا كه سازمان يادگيرنده سازماني است دانش آفرين و خلاق ٬ بنابراين رهبر بايد به گونه اي عمل كند كه درون سازمان اين خلاقيت ايجاد شود. هنگامي كه سازمان داراي رهبري با بينش وسيع و قوي و برنامه قابل سنجش باشد و اطلاعات دقيق از داخل و خارج سازمان به دست آورد٬ جريان برق آساي خلاقيت شكل مي گيرد.
3-    وجود كاركنان يادگيرنده و خلاق : شرط لازم سازمانهاي يادگيرنده كاركنان و مديران يادگيرنده است. در سازمانهاي يادگيرنده افراد بايد به تواناييهاي خود وقوف كامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند. در همه انسانها نيروي خلاقيت شگفت آوري وجود دارد كه اگر بتوانيم آنها را شناسايي و رشد دهيم سازمان از اين نيروها بهره بسياري خواهد برد. هرگاه فردي تواناييهاي خود را شناخت و آن را در مسير توسعه و بهبود قرارداد به صورت دائم فراگير و خلاق مي شود. از چنين افرادي است كه سازمانهاي يادگيرنده شكل مي گيرد چنين انساني خود سازگار با محيط نيست بلكه خود محيط را مي سازد و آن را در جهت اهداف خود تغيير مي دهد ٬ زماني كه چنين افرادي در سازمان پرورش يافتند٬ گام موثري در يادگيري سازماني برداشته شده است. انسان يادگيرنده خلاق ٬ روح سازمان يادگيرنده است.
4-    تفويض اختيار به كاركنان و آموزش آنها : در سازمانهاي يادگيرنده اختيارات به ميزان زيادي به افراد تفويض مي شود و به افراد احترام گذاشته مي شود و نسبت به آنها اعتماد كامل وجود دارد. همچنين فضايي براي پيشرفت آنها فراهم مي شود و بر اساس توانايي فرد و استعداد او روش يادگيري و رشد او را بر مي انگيزنند و او را آموزش مي دهند. اين سازمانها در زمينه آموزش سرمايه گذاري سنگين مي نمايند . آموزش كاركنان براي درك نوع فعاليت ها وتفويض اختيار به آنها جهت تصميم گيري باعث مي شود كه افراد سازمان احساس نوعي مالكيت بكنند و از كار كردن در سازمان بر خود ببالند.
5-    مشاركت كامل در اطلاعات: داده هاي رسمي درباره بودجه ٬ سود و هزينه ها در اختيار افراد قرار مي گيرد. هر شخص آزادي عمل دارد تا با ساير افراد در درون سازمان اطلاعاتي را رد و بدل كند.
6-    برخورداري از يك الگوي پوينده : سازمان يادگيرنده بايد به ساز و كارهايي مجهز باشد تا الگوهاي ذهني خود را نسبت به مسايل شناسايي كرده و آنها را دائما" مورد ارزيابي و سنجش قرار دهد . يكي از دلايل شكست سازمان ها ٬عدم سازگاري الگوي ذهني آنها با واقعيات محيطي است. الگوي ذهني سازمان ٬ نحوه نگرش و جهان بيني سازمان را نشان مي دهد. اين الگو چگونگي برخورد سازمان با مسايل پيرامونش را مشخص مي كند و توفيق يا شكست سازمان را در آينده رقم مي زند. بنابر اين براي اينكه سازمانها موفق باشندلازم است الگوهاي ذهني واقع بينانه اي داشته باشند با اطلاعات ٬ آنها را به روز در آورند و بكوشند تا پويايي و انعطاف آنها همواره حفظ شود . براي سازمانها هيچ چيز خطرناكتر از الگوي ذهني خشك و غير قابل انعطاف نيست كه باعث شود دنياي پيرامون خود را از ياد ببرد.
7-    به كار گيري علم و تجربه : سازمان يادگيرنده تركيبي از علم و تجربه را مورد استفاده قرار مي دهد تا به كمك اين دو تصميم هاي بهتري بگيرد زيرا استفاده از دانش در تصميم گيري تجربه ها ٬ تصميمات اتخاذ شده را واقع بينانه و هماهنگ با محيط هاي موثر بر سازمان مي كند. سازمان ها براي استقرار سازمان يادگيرنده نيازمند برنامه ريزي ٬ هدف گذاري و اجراي مناسب برنامه هاي يادگيري مي باشند. امروزه مديران سازمانها علاوه بر مسئوليتهاي فردي و سازماني مسئوليت هاي اخلاقي و اجتماعي نيز دارند و مي توان گفت يادگيري سازماني گامي اساسي در راستاي انجام اين مسئوليت ها نيز هست ٬ چرا كه سازمانها اجزاي يك اجتماع به شمار مي آيند و پيشرفت و توسعه اجتماعي وابسته به توسعه سازمانهاي آن است و توسعه سازمانها در گرو يادگيري و آگاهي آنهاست.

مقايسه سازمانهاي سنتي و سازمانهاي يادگيرنده
سازمانهاي سنتي و سازمانهاي يادگيرنده را مي توان از پنج بعد با هم مقايسه كرد كه تفاوتهاي اساسي آنها در جدول شماره يك تحت عنوان مقايسه سازمانهاي سنتي و سازمانهاي يادگيرنده در انتهاي مطالب آورده شده است.
ضرورت هاي بهره گيري از سازمانهاي يادگيرنده

ضرورتهاي عمده ي سازمانها براي بهره گيري از سازمان يادگيرنده عبارتند از :
1-    رقابت جهاني 2- سرعت در ارائه كالا يا خدمات 3- استفاده بيشتر از فن آوري ارتباطات 4- تغيير طرح سازماني 5- كار آفريني 6- دستيابي به بازارهاي جديد و منابع انساني 7- استفاده از فن آوري اطلاعات و سيستمهاي هوشمند 8- توجه به خواسته ها و علايق مشتري 9- فعاليتهاي فراتر مرزهاي جغرافيايي 10- پويايي و تحرك بالاي كاركنان 11- مهرات ويژه در يادگيري و تطبيق به منظور دستيابي به مزيتهاي رقابتي پايدار.

موانع دستيابي به سازمانهاي يادگيرنده
دستيابي به قابليتهايي كه بتوان سازمان را متحول و به سمت سازمان يادگيرنده سوق داد ٬ گاهي به سختي و با اشكالات فراوان حاصل مي شود. تجديد مستمر ساختار سازماني ٬ انجام اقدامات جديد و موثر براي سازگاري با محيط جديد گاهي باعث افول سازمانها مي شود. موانع دستيابي به سازمانهاي يادگيرنده را مي توان به صورت زير خلاصه كرد: 1- فقط برخي از بخش ها ويژگي سازمان يادگيرنده را دارند. 2- فرايندهاي لازم و نظام مند براي يادگيري تدوين نشده است. 3- موانع زيادي براي نفوذ دانش به همه فعاليتهاي سازمان وجود دارد. 4- روند تحول استراتژيك در سازمان آهسته است. 5- بهبود فرايندها اغلب بسيار دشوار اتفاق مي افتد. 6- فرايند تحول در سطح سازمان از پيچيدگي زياد برخوردار است. 7- روند انطباق با پيشرفت هاي تكنولوژيك كند است.


نتيجه گيري
نتايج حاصل از بكارگيري فرامين سازمانهاي يادگيرنده به صورت زير است:
1-    مبدل ساختن كارگروهي به خلاقيت جمعي
2-    رهايي از پيش فرضها و ذهنيت هاي محدود كننده
3-    آموختن اينكه چگونه هم (( جنگل )) را ديد و هم (( درختان )) را ( تفكر سيستمي )
4-    پايان بخشيدن به جنگ بين خانواده و كار
5-    همسو كردن بارقه هاي اصيل يادگيري

---

نهضت روابط انسانیچکیدهاز قدیم الایام انسان ها برای چرخه حیات و كنار آمدن با پدیده ها، مبادرت به تأسیس و گسترش سازمان ها كرده اند تا از طریق آن بتوانند اهداف و نیازهای خود را محقق سازند. با وجود پیشرفت های عظیم اخیر در عرصه های مختلف انسان ها همچنان مهره های اصلی سازمان را تشكیل می دهند به طوری كه موفقیت سازمان ها در جهت تحقق اهدافشان وابسته به نحوه نگرش آنان نسبت به انسان و چگونگی به كارگیری این نیروهاست. با پیدایش دانش روابط انسانی روشن شد نظریه كلاسیك ها كه فرد را تنها از جنبه اقتصادی، مهم می دانستند و كارگران را همانند ماشین هایی می پنداشتند كه بایستی از نیروی آنها به عنوان یك انرژی مكانیكی در جهت بالا بردن سطح تولید استفاده نمود، دیگر اهمیت چندانی ندارد و نمی تواند اثری در افزایش بازدهی كار و بالا بردن سطح تولید سازمان ها داشته باشد بلكه از طریق دانش روابط انسانی است كه می توان دریافت چه عواملی در چگونگی رفتار سازمانی افراد، مؤثرند و می توانند در كاهش یا افزایش بازدهی و تولید اثر بگذارد. جلب نظر افراد و مشارکت آنها در تعیین اهداف ، برنامه ها و خط مشی ها روحیه افراد را تقویت میکند و آنان را به اجرای برنامه ها و تحقق اهداف متعهد میسازد و عالی ترین شکل مدیریت مشارکت جویانه مدیریت مبتنی بر هدف است. نهضت روابط انسانی در اثر پیشرفتها و تحولات سیاسی، اجتماعی و فرهنگی پدید آمده است و تئوریهای آن پاسخی برای شرایط و مطلوبهای زمان بود. جنبشهای بزرگ سیاسی ـ اجتماعی تجارب حاصل از بحران بزرگ اقتصادی و نیاز به امنیت شغلی و اتحادیه گرایی توجه مدیریت را به حقوق كارگر جلب نمود. فرض اساسی تئوری روابط انسانی این است كه جنبه های اجتماعی و روانی كارگر به عنوان فرد و گروه كاری او باید مورد تأكید قرار گیرد. با توجه به مفروضات آن، تعریفی كه نئوكلاسیك از سازمان ارائه می دهد عبارتست از: «مجموعه گروههای انسانی كه اهداف مشتركی دارند.» شناسائی نحوه فعالیت گروهها و رفتار فرد در داخل گروه مستلزم بهره گیری از علوم رفتاری است. بدین ترتیب بررسی سازمان در چهار چوب علوم رفتاری موجب شد كه ابعاد تازه ای به تئوری، مفاهیم و متدلوژی تحقیقات سازمانی افزوده شود. خلاصه این كه مطالعات و بررسی های روابط انسانی ثابت كرد كه سازمانها علاوه بر جنبه اقتصادی دارای جنبه های اجتماعی و احساسی نیز هستند. تجارب هاثورن نشان داد كه رعایت و احترام فرد به عون انسان و توجه به سازمان غیر رسمی به همان اندازه كه سازمان رسمی و شرایط فیزیكی  اقتصادی كار برای بهره وری اهمیت دارد، مهم است.مقدمهمكتب نئوكلاسیك به عنوان بخشی از آثار تغییرات سیاسی، اجتماعی و اقتصادی دهه های سوم و چهارم قرن بیستم ظاهر شده است. ریشه های ایجاد و رشد مكتب نئوكلاسیك را كه «نهضت روابط انسانی» نیز نامیده می شود می توان در دگرگونیهای به شرح زیر جستجو كرد:1ـ توسعه شهر نشینی و مهاجرت كشاورزان به صنایع و كارخانجات بر اثر بروز انقلاب صنعتی و مكانیزه شدن كشاورزی و كاهش نیروی انسانی مورد نیاز در این بخش از فعالیت.2ـ افراط مالكان كارخانجات در بهره‌كشی از وجود كارگران با بكارگیری اصول مدیریت علمی. 3ـ پیدایش و گسترش جنبشهای كارگری و ایجاد اتحادیها و سندیكاها و حمایت قانون از آنها.4ـ تفكیك مدیریت از مالكیت، تخصصی و حرفه ای شدن هر چه بیشتر مدیریت.5ـ حصول امنیت شغلی و تأمین اقتصادی كارگران و فراهم شدن زمینه توجه به نیازهای اجتماعی و روانی.6ـ گسترش سریع روانشناسی تجربی و بكارگیری علوم رفتاری در حل مسائل  مدیریت.7ـ تغییر ارزشهای جامعه كارگری از فردپرستی به احساس وابستگیهای متقابل بر اثر تجارب ناشی از بحران بزرگ اقتصادی سالهای 1930)(کوهستانی و دیگران ،1379،ص72).روند پیشرفت نظریه‌های رفتاری:تئوری‌های جدید سازمان و مدیریت اگرچه پیش از سال 1950 میلادی نیز کم و بیش مورد توجه قرار گرفته بود، لیکن به طور عمده، از دهه‌ی 1950 میلادی به بعد، به پیشرفت وسیع و دامنه‌داری نایل آمد. در این مقال، ملاحظات فلسفی این نظریه، مورد بررسی قرار گرفته و مقالاتی که از سوی برخی از نویسندگان در این زمینه انتشار یافته، به گونه‌ای خلاصه عنوان می‌شود.ملاحظات فلسفی عمده:نظریه‌های علمی نوین، صرف‌نظر از رشته مطالعاتی مربوط به آنها، در اکثر موارد در اصول، با فلسفه‌ی کلاسیک ارسطویی تفاوت دارد. اختلافات عمده‌ی فلسفی در این زمینه را می‌توان بدین گونه خلاصه کرد که:اولاً علوم کلاسیک، بر پایه تحلیل و توصیف بنا نهاده شده‌اند. در تحلیل از طریق روش‌های علمی، موضوع مورد مطالعه با اجزای کوچک و کوچکتر تقسیم می‌شود. بنابراین در روش تحلیل علمی اگرچه یک محقق اغلب در زمینه‌های بسیار تخصصی، صاحب مهارت می‌شود. اما در زمینه‌ی داشتن یک دیدگاه کلی از موضوع مورد مطالعه دچار نارسایی خواهد شد. در حالی‌که تئوری‌های رفتاری با توجه به تأکیدی که بر ترکیب و طرح سازمان دارد، ایجاب می‌کند تا محقق در این زمینه، از دیدگاهی کلی و فراگیر برخوردار باشد.ـ ثانیاً در علوم کلاسیک اغلب این مفهوم مطرح می‌شود که هیچ چیز نمی‌تواند غیر از خود، چیز دیگری باشد. به عبارت دیگر هر پدیده، یک بعد بیشتر ندارد، در مقابل این طرز تفکر «زیگموند فروید» نشان داد که انگیزش همراه با سایر ابعاد رفتار انسان، چند بعدی و دارای سطوح گوناگون است. پژوهشگران دانش نوین به طور عموم، طرفدار چنین نظرات چند بعدی و چند جانبه‌ای هستند درحالی که محققین کلاسیک، بیشتر به نظریات یک بعدی و محدود نسبت به واقعیات و علت و معلول‌ها گرایش دارند و فاقد سعه‌صدراند؛ تئوری‌های پیشرفته‌ی سازمان، در مقایسه با کلاسیک‌ها، از یک چنین تفاوت‌هایی (و  تفاوت‌های دیگری که در سایر رشته‌های علمی بین نظریه‌های نوین و کلاسیک به چشم می‌خورد) برخوردارند (هلیکس وگیولت، 1370، صص192-191). 

مقایسه مكاتب نئوكلاسیك و كلاسیك:تئوریهای كلاسیك و نئوكلاسیك از جهات متهدد در دو قطب مخالف قرار دارند. عواملی كه از نظر یكی حساس و خطیر است در نظر دیگری قابل اهمیت نیست. ولی هر دو مكتب در یك مورد اتفاق نظر دارند و آن این كه «عقلایی بودن عملكرد سازمان،‌ انسان را به خوشبختی می‌رساند.» منتهی هر كدام راهای خوشبختی انسان را از دیدگاه خود دیده اند. تئوری كلاسیك با فرض انسان اقتصادی،‌ خوشبختی انسان را در انگیزش مادی یافته است در حالیكه تئوری نئوكلاسیك خشنودی بشر را در مفاهیم و نیازهای اجتماعی جستجو می كند، باید دانست كه تئوری نئوكلاسیك تئوری كلاسیك را نفی نمی كند بلكه تغییراتی را در جهت تكامل در آن داده و ابعادی به آن اضافه كرده است.مكتب نئوكلاسیك با تاكید بر جنبه های رفتاری و روانی و سعی در شناخت عوامل كیفی و احساسی فرد، نقص مكتب كلاسیك را كه از معنویت انسان بسیار دور بود جبران كرد. نئوكلاسیكها واحد جدیدی را برای تجزیه و تحلیل بررسی های سازمانی معرفی كردند و آن عبارت است از: فرد شاغل، گروه كاری، قبل از آن، كلاسیك‌ها سازمان و فعالیت آن را واحدی برای تجزیه و تحلیل به شمار آوردند و بهینه سازی مجموعه سازمان مورد نظر آنان بود.تئوری نئوكلاسیك اصولا بر پایه موفقیتها و شكستهای نظریه كلاسیك بنا شده است. تئوری كلاسیك طرح اولیه سازمان را فراهم آورد و تئور نئوكلاسیك آن طرح را تكامل بخشید. نئوكلاسیك با اصلاح ساختارهای عقلایی، غیر شخصی،‌خشك بی روح كلاسیك و توجه به فرد به عنوان انسانی با احساس و دارای تأثیر پذیریهایی اجتماعی كه عملكردش را تحت الشعاع قرار می دهد،‌ معیار های قابل قبولی ایجاد كرده است..(کوهستانی و دیگران،1379،ص79). مطالعات هاثورنآغاز نهضت روابط انسانی با انجام مطالعات هاثورن شناخته می شود. این مطالعات در كارخانه هاثورن وابسته به شركت وسترن الكتریك واقع در شهر شیكاگو آمریكا از سال 1927 تا 1932 بوسیله گروهی به سرپرستی التون مایو و با همكاری دو نفر دیگر از دانشمندان به نامهای روتلیسبر گرودیكسون انجام گرفت به نتایج و یافته های غیر منتظره منتهی گردید. البته عده ای معتقدند كه در اصل پیدایش مكتب روابط انسانی به وسیله التون مایو و دستیارانش اتفاقی بود! چرا كه وی و دستیارانش در ابتدا قصد نداشتند آزمایشاتی برای پیدا كردن روابط غیررسمی و سازمان غیررسمی و اهمیت آن در سازمان رسمی انجام دهند، بلكه حسب اتفاق و در حین تحقیق علمی تجربی بر روی تأثیر عوامل فیزیكی و مادی بر افزایش كارآیی در حمایت از مدیریت علمی (تیلوریسم) به این دستاورد عظیم جهانی رسیدند (سیدعلی اكبرافجه، ۱۳۸۰).اولین سری مطالعات به بررسی اثرات میزان نور در میزان تولید میان گروهی از زنان كارگر كه تجهیزات و قطعات تلفن را مونتاژ می كردند، مربوط می شد. وقتی پژوهشگران شروع به تغییر شرایط كردند متوجه شدند كه با هر تغییر مهم، علی رغم مثبت و منفی بودن آن.‌ تولید افزایش می یابد. عدم ارتباط بین این دو تغییر موجب شگفتی پژوهشگران شد. این بی ارتباطی تا آنجا بود كه حتی پس از رساندن روشنایی به حداقل، بهره وری افزایش یافت.به دنبال تحقیق فوق، پژوهشگران اثر فواصل زمانی استراحت و سایر شرایط كار را روی میزان تولید پنج نفر از كارگران سنجیدند. میزان تولید با روندی نسبتا هماهنگ افزایش می یافت، ولی هیچ رابطه ای با افزایش دوره های استراحت و سایر متغیره نداشت. تولید تا جایی افزایش یافت كه دوره های استراحت بكلی حذف شد و شرایط كار به حداقل نزول كرد. پژوهشگران درباره علل افزیش تولید در طی مطالعات فوق الذكر بررسی كردند و به این نتیجه رسیدند كه افزایش تولید معلول تغیر وضع اجتماعی كارگران، اعتلاء روحیه و سطح رضایتمندی روانی آنان و ایجاد الگوهای جدید در تفاعل اجتماعی گروه است كه با قرار دادن آنها در اطاق آزمایش و بذل توجه خاص به آنان حاصل می شود.كشف اهمیت «عوامل اجتماعی» مهمترین یافته مطالعات هاثورن است. نتیجه مطالعات هاثورن موجب شد كانون تحقیق از متغیرهای فیزیكی و روانشناسی به متغیرهای روانی ـ اجتماعی و سرانجام به متغیرهای اجتماعی تغییر نماید. مطالعات هاثورن منشاء اصلی و انگیزه مطالعات بعدی در زمینه روابط انسانی گردید. این مطالعات نشان دهنده پلی است كه نظریات مكتب روابط انسانی را با مطالعات اولیه جنبش مدیریت علمی پیوند می دهد. (سیدعلی اكبرافجه، ۱۳۸۰).

خلاصه مراحل مطالعاتمرحله اول: آزمایشهای روشنایی (1927-1924)  توسط دیکسونl       انتخاب دو گروه آزمایش وکنترل در دو محیط جداگانهنتایج: هدف آزمایش که سنجش رابطه روشنایی و تولید بود با شکست مواجه شد1- روشنایی فقط یک از عوامل موثر برای راندمان و کارایی بود2- رابطه علت و معلولی میان روشنایی و بهروری کارکنان وجود نداشتمرحله دوم: اتاق نصب تقویت کننده ها     (1927-1929)l       انتخاب شش نفر کارگر زن از بخش نصب واتصال تقویت کننده ها و قرار دادن آنها در محیط جداگانهl       نتیجه: به هدف آزمایش (سنجش رابطه میان تغییر شرایط فیزیکی و راندمان) دست نیافتند.l       محیط اجتماعی در افزایش بهره وری تاثیر داشته است. که عوامل  محیط اجتماعی عبارتند از:1- فضا و جو گروه2- سرپرستی مشاوره ای و مشارکتی3- شکل گیری گروه4- روحیه و یافتن نوعی حس یگانگیمرحله سوم: آزمایش مصاحبه(1930-1928)l     برای دست یابی به نگرش کارکنان نسبت به شرایط کار ، سرپرستی و شغل به مدت نیم ساعت با آنها مصاحبه برنامه ریزی شده انجام گرفت.l        نتیجه: نگرشهای کارکنان و ارتباطات و مراوده بین آنها و توجه به آنها از نکات مهم در کار می باشد .مرحله چهارم:اتاق سیم پیچی(1932-1935)l       14 نفر از مردان در اتاق جداگانه مورد مطالعه قرار گرفتند.l     نتیجه: عواطف گروهی نقش بسیار موثری در تولید و بهروری ایفا میکند در واقع هنجار های گروهی و روابط غیر رسمی امکان حذف شدن فرد در مقابل فشارهای خارجی را موجب می شود(سید جوادین،1381،ص 101-100)

مهمترین نتایج مطالعات هاثورن عبارتند از:1ـ مقدار كاری كه هر كارگر انجام می دهد با قدرت جسمی وی تعیین نمی شود، بلكه عامل تعیین كننده «ظرفیت» اجتماعی اوست.2ـ پاداشهای غیر اقتصادی در ایجاد انگیزش و خوشبختی كارگر مهم بر عهده دارند.3ـ سازماندهی براسای تخصص به هیچ وجه مؤثرترین شكل تقسیم كار نیست. 4ـ كارگران در مقابل دستگاه مدیریت و هنجارها و پاداشهای آن به صورت اعضا گروهی همبسته واكنش می كنند نه به صورت افراد جداگانه.5ـ رهبری غیر رسمی و نقش آن در تعیین و تنفیذ هنجارهای گروهی از اهمیت خاص برخوردار است.(رضائیان،1383،ص54) l      جایگاه مکتب روابط انسانیپیوستگی مفاهیم آن با مكاتب قبلی و بعدی و انشعابهای متعدد در این مكتب به اختلاف نظر هایی در دسته بندی های این مكتب انجامید . آنچه از این جدول بر می آ ید مكتب نئو كلاسیك از دهه 1920 آغاز شد و هنوز هم در قالب نظریه های ائتلافی مطرح است.(کوهستانی،آهنچیان،موسوی،1379، ص 76)

مكاتب مدیریت			زمان		بنیانگذاران		علل پیدایش
	كلاسیك	مدیریت علمی		1900		تیلور، گیلبرت و فورد		نیاز به توجه به عامل تولید انبوه بازارهای منتظر محصول
		اداریون		1920		فایول و فالت		نیاز به توجه به عامل نظم و ترتیب
		بوروكراسی		1920		وبر		نیاز به توجه به عامل مستندسازی
	نئو كلاسیك	رفتاری		1940		مونتزبرگ، مایو و مازلو		نیاز به توجه به عامل انسانی و رضایت نیروی انسانی به جهت افزایش بهره وری
		روابط انسانی		1940		هرزبرگ، آلدرفر، مك كللند و آرجریس		نیاز به توجه به عامل نیروی انسانی و انگیزش و رهبری به جهت افزایش بهره وری
	مكاتب نوین	نظریه ی سیستم		1950		بولدینگ، چرچمن، چستر و بارنارد		نیاز به نگرش سیستمی و جامع و توجه به سیستم های اجتماعی و اقتصادی
		نظریه اقتضایی		1970		فیدلر، گالبرایت، وودوارد، پرو و پارسونز		برخورد با وضعیت های پیچیده و نیاز به اتخاذ رویكردهای چند وجهی در مدیریت
		نظریه آشوب		1980		لورنز		برخورد با وضعیت های پیچیده  در مقیاس جهانی و كشف تأثیرات سیستم ها بر یكدیگر
		نظریه ی تغییر و سازمان یادگیرنده		1990		سنگه، مینتزبرگ، آدیزس، اوچی و گرینر		افزایش پچیدگی، آشوب و بی ثباتی در سطح محیط و سازمان ها و توسعه فناوری اطلاعات

        (نوشته شده توسط امیر حسین محمد داودی در سایتhttp://adavoudi.blogfa.com )   روابط انسانی
زمانی كه گانت و پژوهشگران دیگری نظیر «گیلبرگ و دنیسون» همگی مسیر پژوهشی زمینه های فكری خود را می پیمودند و فقط به شناخت انگیزه ها و نیازهای محرك درونی انسان ها مشغول بودند، دانشمندان دیگری بر آن شدند تا یك دوره فشرده تحقیقی را در این باره شروع نمایند كه اثرات آن در دانش روابط انسانی امروز باقی مانده است.
در میان صاحبنظرانی كه نسبت به دیدگاه یك سونگر نظریه های كلاسیك واكنش نشان دادند شاید «ماری پاركر فالت» را بتوان مفسر دوره گذار از نظریه های كلاسیك به نظریه های رفتاری دانست. او معتقد بود كه مسأله اصلی در هر كار جمعی یا سازمانی ایجاد و نگهداری روابط انسانی و در عین حال هماهنگ است. اساس اندیشه های فالت، فكر مشاركت در انجام كار و تأكید بر این عقیده است كه در جامعه آزادمنش، وظیفه مدیریت فراهم ساختن موقعیتی است كه در آن افراد داوطلبانه آماده همكاری شوند (علاقه بند، ۱۳۷۸،ص82).


تعریف روابط انسانی l       تشخیص حالات انسانی در هر موقعیت واستفاده  از ابزار انسانی برای حل مسائل انسانی که ایجاد می شود. (کیت دیویس)l      توسعه اهداف و انگیزه های مشترک در گروه.(سیدعلی اكبرافجه، ۱۳۸۰)  اهمیت روابط انسانی  ریشه و اهمیت روابط انسانی در توجه به دیگران است وشخص متکی به خود ،هیچگاه به مقصد نخواهد رسید مدیران موفق در روابط انسانی می دانند که پیروزی آنها در گرو پیروزی دیگران است.واژۀ روابط انسانی سه هدف اصلی را دنبال می کند:l      همکاریl      تولیدl      کسب رضایت شغلیواحد روابط انسانی فرد است ولی تاکید روابط انسانی روی گروه است ورابطه فرد با گروه آن طور که کار می کند ودیده می شود نه خود فرد به تنهایی. (سیدعلی اكبرافجه، ۱۳۸۰). عمده ترین شاخه های روابط انسانی1-شاخه سنتی روابط انسانیاین شاخه توسط التون مایو در پی آزمایشهای هاثورن با مشاهده رفتار افراد در محیط سازمان شكل گرفت ، هدف از این برسی شناسایی مبانی رفتار بود.در این تلاش عوامل داخلی سازمان مورد تاكید قرار گرفت و به عوامل محیطی توجه نشد . نكات عمده در این مكتب عبارتند از:الف)تفكیك سازمان رسمی از سازمان غیر رسمیب)تاثیر عمده روابط غیر رسمی و سازمان غیر رسمی بر رفتار ج)تاثیر گروه بر میزان انگیزش، روحیه ودر نتیجه سطح كارایی و بهره وری(سید جوادین،1381،ص102).2- شاخه اجتماعی روابط انسانیاین شاخه توسط وارنر یكی از پ‍‍ژوهشگران آزمایشهای هاثورن و كمیته روابط انسانی در صنعت وابسته به دانشگاه شیكاگو مطرح گردید به مشكلات جامعه و طبقات اجتماعی توجه داشت وارنر در كتاب نظام اجتماعی كارخانه نوین كه در سال 1947 منتشر كرد ضمن تحلیل تاثیر عوامل غیر انسانی سازمانی در ادراك و رفتار  انسانها از محیط و موقعیت عوامل محیطی را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد نتایج مهم این مطالعه كه توسط پیروان وارنر منتشر شد عبارتند از :الف)تاثیر عواملی چون طبقه اجتماعی ، مذهب ، نژاد و تربیت خانوادگی در مطالعه رفتار  سازمانی ب)نقش اتحادیه های كارگری در سازماندهی به رفتار كاركنان.(سید جوادین،1381،ص 103). 3- شاخه مراوده ای ارتباطی متقابل یا تعاملی در روابط انسانیاین شاخه توسط محققانی مانند وایت، هومانز، چاپل و دیگران ارائه شد در این نظریه تاكید بر مشاهده و اندازه گیری رفتار عملی و واقعی افراد در داخل سازمان است كه تحت عنوان مراودات و یا فعالیتها نام برده میشود از نظر هومانز در هر نظام اجتماعی سه عاملزیر وجود دارد

فایول، صنعتگر برجسته فرانسوی، یکی از اولین مبلغین تئوری عام مدیریت بود. او به عنوان پدر تئوری مدیریت معرفی شده است.

مشاهدات او مبتنی بر تجربیاتش به عنوان مدیر عالی بوده است که ابتدا در سال 1916 کتاب خود را تحت عنوان مدیریت صنعتی و عمومی منتشر نمود. این کتاب تا سال 1929 به انگلیسی ترجمه نشده و تا سال 1949 در ایالات متحده به صورت گسترده در دسترس نبود.

علی رغم این که حقیقت نوشته های فایول تا سالها بعد از انتشار اولیه آن در گستره وسیعی منتشر نگردید، مفاهیم او اثر عمیقی بر جای گذاشته بود. او مدیریت را در قالب پنج عنصر عمده تعریف می کند: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، این پنج عنصر مدیریت، پایه ای برا ملاحظه فرایندهای اساسی یا وظایف مدیریت شده است.فایول و پیروانش مدافع این ایده بودند که مدیریت یک وظیفه جهانشمول است که باید در قالب فرایند های ممختلفی که مدیر عمل می کند، تعریف شود. او تأکید داشت که فرآیندهای مدیریتی و اصولی که او ایجاد کرده بود، نه تنها در شرکتهای بازرگانی بلکه برای سازمانهای دولتی، ارتشی، مذهبی و سایر سازمانها قابلیت کاربرد دارد. فایول فهرست جامعی از اصول را جهت ایجاد خطوط راهنما برای مدیر، ایجاد نمود. در معرفی این اصول او می گوید:

استحکام و نظم کاری پیکره شرکت، بستگی به تعداد مشخصی از شرایط که به صورت بدون تمایز، اصول، قوانین و قواعد نامیده شده است. برای فرق گذاشتن، من واژه اصول را هرچند وقت یک بار از عقیده راسخ و انعطاف ناپذیر تفکیک می کنم، برای این که هیچ چیز ثابت و مطلق در امور مدیریت وجود ندارد، این تمام موضوع مورد بحث این قسمت است، به ندرت ما اصل را برای شرایط یکسان که دو بار اتفاق بیفتد، به کار می بریم. آن برای شرایط متغیر متفاوت به کار می رود.

اصول چهارده گانه فایول عبارت بودند از:

1- تقسیم کار: اصل تخصصی کردن نیروی کار به منظور تمرکز بر فعالیت جهت کارآیی بیشتر.

2- اختیار و مسؤولیت: اختیار حق صدور دستورات و قدرت برای اطاعت درست.

3- انضباط: قطعا انضباط برای اداره آرام موسسه بازرگانی ضروری است و بدون انضباط، مؤسسه نمی تواند شکوفا شود.

4- وحدت فرماندهی: یک کارمند تنها باید از یک سرپرست دستورات را بگیرد.

5- وحدت مدیریت: یک رئیس و یک برنامه برای یک گروه از فعالیت ها و داشتن اهداف مشابه.

6- تبعیت منافع فردی از منافع جمعی: منفعت یک کارمند با یک گروه نباید بر اهداف سازمان فائق آید.

7- دستمزد پرسنل: جبران خدمت باید مناسب باشد و تا آنجا که ممکن است، هم رضایت پرسنل و هم رضایت شرکت فراهم گردد.

8- تمرکز: تمرکز برای سازمان ضروری است و پیامد طبیعی سازماندهی است.

9- سلسله مراتب: سلسله مراتب، سلسله سرپرستان که از اختیار نهایی به پایین ترین سطح به صورت زنجیره ای رده بندی شده است.

10- نظم: سازمان باید مکان منظمی برای هر فرد فراهم کند. یک جایگاه برای هر فرد و هر فرد در جایگاه خودش.

11- برابری: برابری و احساس عدالت که در سراسر سازمان گسترده باشد.

12- ثبات دوران تصدی پرسنل: کارکنان برای تطبیق با کارشان و برای عمل در کار به صورت مؤثر، نیاز به زمان دارند.

13- ابتکار: در همه سطوح نردبان سازمانی، شور و اشتیاق و انرژی به وسیله ابتکار افزایش یابد.

14- روحیه جمعی: این اصل نیاز به کار تیمی و حفظ روابط متقابل شخصی را مورد تأکید قرار می دهد.

اگرچه اصلاحاتی جزیی به وسیله نظریه پردازان متأخر مدیریت اداری صورت گرفته است، اصول چهارده گانه فایول، پایه ای اساسی برای این مکتب فکری ایجاد می کند. اگرچه آن باید مورد تأکید قرار گیرد که او قبول دارد که این اصول نه مطلق و نه انعطاف ناپذیر است. «اصول منعطف وقادر به تطبیق با هر نیازی می باشد، آن یک موضوع دانستنی است که چطور از آن استفاده شود، که یک هنر مشکلی است که نیازمند هوشیاری، تجربه، تصمیم و متناسب سازی است» او توصیه می کند که محدودیتی برای تعداد اصول مدیریتی وجود ندارد و این که اصول ارزشمند جدید تعیین شده باید به وسیله تجربه کامل شوند.

واژه بوروکراسی

واژه بوروکراسی همان گونه که به وسیله وبر ایجاد گردیده، پیروانش از آن در معنای متداول استفاده نکردند و به طور اساسی آن را به نوار قرمز و عدم کارآیی متهم نمودند. مدل بوروکراتیک، ویژگی ها و هنجارهای ساختاری مشخصی را که در هر سازمان پیچیده مورد استفاده هستند مورد پردازش قرار می دهد.

مفهوم بوروکراسی در اینجا در شرایط عملکرد نه به معنی خوب و نه به معنی بد مورد استفاده قرار می گیرد، بلکه به جای آن به ویژگی های خاصی از طراحی سازمان اشاره دارد. وبر به بوروکراسی به عنوان مدلی با بیشترین کارآیی می نگریست که باید بیشتر برای سازمانهای (برای نمونه شرکت بازرگانی، دولت، ارتش) پیچیده به طور مؤثر برای برآوردن نیازهای جامعه نوین، به کار گرفته شود. دیدگاه اختیار عقلایی – قانونی پایه ای برای مفهوم بوروکراسی وبر بود و آن عبارت از حق به کار بردن اختیار بر اساس موقعیت. «در مورد اختیار قانونی، فرمانبرداری در نتیجه دستور غیر شخصی که به طور قانونی ایجاد شده، صورت می گیرد. آن به شخص اختیار صدور دستور تحت لوای قانون را تنها به علت برتری آن از نظر قانونیت رسمی دستورات و تنها در حوزه اقتدار اداره را می دهد.»

اختیار عقلایی قانونی مبتنی بر پست و مقام در درون سازمان است و زمانی که آن در درون ستاد اداری سازمان یافته شکل گرفت، شکلی از «ساختار بوروکراتیک» به وجود می آید. در درون این ساختار، هر عضو ستاد مدیریت، پستی را اشغال می کند که شرح مشخصی از قدرت را دارد، جبران خدمت به صورت حقوق ثابت است، پست های مختلف در سلسله مراتب اختیار سازماندهی شده هستند، شایستگی برای احراز شغل به وسیله شایستگی فنی تعیین شده است و سازمان به وسیله قواعد و مقررات اداره شده است.» وبر توصیه می کند که شکل بوروکراتیک، کاراترین ابزار مدیریت در مقیاس وسیع است که هرگز در دنیای جدید از همانند آن ایجاد نشده است.