X
تبلیغات
مدیریت
مدیریت:هنر و دانش انجام کار با و بوسیله دیگران جهت پیشبرد اهداف سازمان.
در اين مقاله، نقش، ويژگي و كاركرد نظام پيشنهادها به عنوان يكي از ابزارهاي مديريت مشاركتي شرح داده مي شود. مباني و مفاهيم مديريت مشاركتي، تاريخچه و سابقه نظام پيشنهادها، فلسفه و اهداف نظام پيشنهادها، ويژگي هاي يك نظام پيشنهادهاي موفق و نكات قابل توجه در اين نظام، رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند

- مقدمه

چنانچه مديريت مشاركتي را مانند رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است میتوان گفت که مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است. بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود، مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود. مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

  1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.
  2. هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار  به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود.
  3. مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديريت از بسياري كارهاي جزئي آسوده شود و به كارهاي اساسي بپردازد.

چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.

براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم. سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست، ابتكار، توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد، استقلال راي و قدرت داوري، متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو و مسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است. معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:

  1. رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.
  2. دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.
  3. احترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.

پس، مديريت مشاركتي عبارت است از به وجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمام كاركنان و مشتريان و مشاوران يك سازمان در روند تصميم گيري و حل مسائل و مشكلات سازمان با مديريت همكاري و مشاركت جويند. در واقع اين نوع مديريت مي‌خواهد از ايده‌ها، پيشنهادها، ابتكارات، خلاقيت‌ها و توان فني و علمي كاركنان و مشتريان در حل مسائل و مشكلات سازمان و بهبود مستمر فعاليت‌هاي آن استفاده نماید. آهنگ فعلي تغييرات آن چنان عظيم است كه تاخير در پاسخ به آن ممكن است بسيارگران و حتي فاجعه آفرين باشد. شركت‌ها و دولت‌ها همه روزه به اين دليل ورشكسته مي‌شوند كه در سازگار كردن خود با اين تغيير كوتاهي كرده يا بسيار كند عمل كرده‌اند. سازگار شدن با تغييرات سريع جاري به تعديل‌هاي مكرر و بزرگي در نوع كارها و نحوه انجام آنها نياز دارد. بنابراين، بايد ابتدا تفكر را متحول كرد تا در عمل اين تغييرات ظهور كند. مشاركت كاركنان در مديريت، سازمان را توانمند مي‌كند كه خود را با سرعت بيشتري با اين تحولات هماهنگ نمايد. مشاركت فكري كاركنان و مشتريان با مديريت و بهبود مستمر در سازمان با پياده‌سازي «نظام پيشنهادها» قابل اجرا است بهترين راههاي استفاده از فكر بشر و اين سرمايه بزرگ خلقت، اجراي نظام پي روحيه كنجكاوي و كنكاش در انسان، زمينه ساز روند و فرايند خلاقيت اوست. اين روحيه باعث مي‌شود تا انسان به ميزان شناخت خويش و در جهت كمال جويي، همه چيز را ابتدا مورد سؤال قرارداده و درصدد يافتن پاسخي قابل دفاع برآيد و به اين ترتيب به نوآوري دست يابد.

در موسسه ها، سازمان ها و به طور كلي بنگاه اقتصادی مي‌توان براي انجام امور به راهکارهای مناسب و موثرتر از آنچه در حال حاضر وجود دارد، دست يافت. نقطه شروع براي اين دستيابي تفكر پيرامون اهداف، امكانات موجود و شناخت از شكاف‌ها و نارسائي‌ها و همچنين درك شرايط بروني و نهايتا" اثرگذاري بر اين عوامل است. اين اثرگذاري را مي‌توان در جهت  بهبود فرايند كار، افزايش رضايت خدمت گیرندگان، افزايش توليد، كاهش هزينه‌ها ، فناوري ،تنوع محصولات، و بالاخص افزايش توانمندي و آزادي تفكر نيروي انساني و امكان پرداختن به موارد والاتري كه با طبيعت جستجوگر و خلاق وي سازگار است، هدايت نمود. با ايجاد چنين تغييراتي است كه مي‌توان از ركود و سكون يك صنعت در ميان روش‌هاي سنتي و قديمي كه معمولا" منجر به غيرقابل رقابتي شدن محصولات و خدمات و از كارافتادگي بنگاه اقتصادي مي‌شود، جلوگيري نمود. مسیر رشد و تعالی سازمان‌ها از طریق مشارکت نظام‌مند کارکنان و احساس تعلق قوی سازمانی مقدور می‌گردد. سازمان‌های پیشرو، سازمان‌هایی هستند که با ایجاد محیط خلاق، ترس و دلهره کارکنان را نسبت به ارائه ایده‌های تحول آفرین از بین می‌برند و ایشان را در این راه ترغیب می‌نمایند.

يكي از عوامل مهم رشد و توسعه كشورها، اهميت دادن به فكر و انديشه نيروي انساني و استفاده صحيح از آن است و يكي از بهترين راههاي استفاده از فكر بشر و اين سرمايه بزرگ خلقت، اجراي نظام پيشنهادهاست. امروزه در اغلب كشورهاي پيشرفته و توسعه يافته در بيشتر سازمانها، شركتها و موسسات مختلف، اين سيستم اجرا شده و همه مردم از خرد و كلان در حال فكر كردن و پيشنهاد دادن هستند و علاوه بر اينكه مشخصاً از نتايج پيشنهادهاي خود بهره مي‌برند، پاداش مي‌گيرند و عزت و احترام به نفس را تجربه مي‌كنند، كشور و بقيه مردم نيز به طور قابل توجهي از آن بهره‌مند مي‌شوند.

با این اعتقاد که هیچکس، مسائل و مشکلات سازمان را بهتر از مدیران و کارکنان آن درک نکرده و راهکار حل آن را در سریعترین و کم‌هزینه‌ترین روش ممکن پیشنهاد نخواهد کرد، به‌نظر می‌رسد دلسوزترین و مناسبترین مشاور، مدیر تغییر و اصلاحگر سیستم در درون سازمان متمرکز است. يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمان‌ها حاكميت روابط انساني مناسب بين مديران و كاركنان آن سازمان است. در سازمان‌هايي كه روابط انساني خصمانه و ناعادلانه حاكم باشد كاركنان انگيزه همكاري خود را با مديريت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظايف خود نگرديده و به اهداف خود دسترسي نخواهد يافت. مشاركت كاركنان انگيزه آنها را در حل مسائل سازمان افزايش مي‌دهد و چون كاركنان فضايي براي اظهار نظر پيدا مي‌كنند و مديريت به اين نظرات گوش مي‌دهد ارتباط بين مديريت و كاركنان بهبود می‌یابد وعواملی كه موجب نارضايتي مي‌شود كاهش يافته و يا از بين خواهد رفت.

نظام مدیریت مشارکتی یکی از نظام‌های مدیریتی پویاست که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی سازمان‌ها ایفا می‌کند. نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها به ‌عنوان یک ابزار اجرایی مدیریت مشارکتی است. در این نظام کلیه افراد سازمان درباره روش‌ها و حل مسائل و ارتقاء بهره‌وری فعالانه اندیشه کرده و حاصل آنرا در قالب طرح‌ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می‌کنند.

نظام پیشنهادهای سازمانهای دولتی در جهت بهبود مستمر به ‌منظور تعالی سازمانی تدوین و اجرا می‌گردد. در واقع نظام پیشنهادها تکنیکی است که از طریق آن می‌توان به یافته‌های ذهنی و اندیشه‌های سرمایه‌های انسانی در حل مسائل و ایجاد سؤالات جدید و راه‌حل‌های بهینه، در راستای فرهنگ تغییر و بهسازی و بهبود مستمر سازمان دست یافت. به‌عبارت دیگر، نظام پیشنهادها، فرمانبری از دانایی و بگردش انداختن اندیشه است و از این رهگذر، سازمان آمادگی ورود به دوره بلوغ و ترویج روحیه مشارکت را پیدا می‌کند. آنچه در نظام پيشنهادها به عنوان اهداف آرماني و در حقيقت به‌عنوان فلسفه به كارگيري آن مطرح است، افزايش توان سازمان  در مقابل خواست‌هاي متغير مصرف‌كنندگان خدمات يا محصولات آن بنگاه از طريق ارج نهادن به فضايل و توانائي‌هاي انسان و همسو كردن اهداف كاركنان با اهداف شركت و نهايتا" به كارگيري صحيح تجربه، انديشه، آراء و عقايد آنها در هر رده شغلي و در هر بخش سازماني است.

2- سابقه نظام پیشنهادها

مشاركت يك مفهوم تاريخي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي‌كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارند بر مبناي مشورت به تصميم‌گيري بپردازند. مديريت مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. مدیریت مشارکتی عبارتست از «بوجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمامی ذینفعان یک سازمان در روند تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری و حل مسایل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند.» نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان به ‌عنوان يك ابزار اجرايي مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن است. اين نظام كه مبتني بر اصل انسان مداري است، براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش قائل است و به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد مديريتي هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون‌هاي موفق خود را گذرانيده است. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها به‌عنوان یک تکنیک مدیریتی در افزایش کارایی و سود سازمان در ایالات متحده مرسوم بوده است و بعد از جنگ جهانی دوم، ژاپنی‌ها با این سیستم در صنایع امریکا آشنا شدند و کم‌کم آن را در صنایع خود ترویج دادند. این نظام به‌طور فراگیر از دهه 1950 در شركت‌هاي توليدي- خدماتي كشور ژاپن به كار گرفته شد و سپس از سوي شركت‌ها و سازمان های ديگر كشورهاي جهان پذيرفته و معمول گرديد. اين نظام از دهه 1360 در شماري از شركت‌هاي صنعتي كشور ايران نيز به اجرا گذاشته شد و با توجه به كاميابي‌هايي كه در اين گروه از شركت‌ها بدست آمده، مورد استقبال ديگر شركت‌ها و سازمان‌هاي صنعتي، توليدي و خدماتي قرار گرفته است. در ايران نظام پيشنهادها براي اولين بار در اوايل سال 1367 در يكي از شركتهاي تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران (شركت ايران رادياتور) به اجرا درآمد. از آن به بعد شركتهاي ديگري نيز به اجراي نظام پيشنهادها پرداختند كه امروزه در بسياري از سازمان‌ها و شركت‌هاي داخلي، اين نظام پياده سازي شده است.

در سال 1377، با توجه به آثار مثبت و سودمندي كه اين نظام در شمار قابل توجهي از شركت‌ها و سازمان‌هاي داخلي و خارجي پديد آورده بود، دولت جمهوري اسلامي ايران نظر به اهميت و ضرورت نقش مشاركت كاركنان در بالا بردن كارایي و اثربخشي دستگاه‌هاي دولتي و افزايش رضايت و توان‌ كاري آنان، در نشست مورخ 28/5/1377 شوراي عالي اداري چنين تصويب كرد كه نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در كليه وزارتخانه‌ها، مؤسسات، شركت‌ها، بانك‌ها و كليه دستگاه‌ها استقرار يابد.

3- فلسفه استفاده از نظام پیشنهادها

آنچه در نظام پیشنهادها به عنوان اهداف آرمانی و در حقیقت به‌ عنوان فلسفه به‌کارگیری آن مطرح است، افزایش توان سازمان در مقابل خواست‌های متغیر ذینفعان از طریق ارج نهادن به فضایل و توانایی‌های انسان و همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف سازمانمی‌باشد. به‌ طور کلی فلسفه بکارگیری نظام پیشنهادها را می‌توان به‌صورت زیر بیان کرد:

  • ارج نهادن به فضایل و توانایی‌های انسان در محیط کار و برخورد با مشکلات کاری
  • افزایش حس تعلق سازمانی در کارکنان
  • همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف بنگاه
  • اشاعه فرهنگ مشارکتی و همکاری جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی

4- ویژگی‌های نظام پیشنهاد موفق

زماني يك نظام پيشنهادها موفق است كه بتواند زمينه حضور و مشاركت فعال تمامي پرسنل شركت را در ارايه پيشنهادها فراهم سازد و به شكلي طرح‌ريزي شود كه وضعيت سواد كاركنان و يا رده شغلي آنها مانعي براي مشاركت افراد نباشد. به‌طور كلي ويژگي‌هاي يك نظام پيشنهادهای موفق را مي‌توان به شرح زير بيان كرد:

  • شركت فعال كليه كاركنان سازمان در ارايه پيشنهاد
  • به‌حداقل رساندن بروکراسی و سهولت ارائه پيشنهادها از طريق فرم هاي مخصوص
  • سهولت روش‌هاي ارزيابي و تعيين پاداش‌ها
  • سهولت و ساده بودن آيين‌نامه‌ها و دستور العمل‌هاي پرداخت جوايز
  • شموليت پيشنهادهاي ارايه شده توسط كاركنان در تمامي زمينه‌ها
  • سمت‌گيري پيشنهادهاي ارايه شده به سمت پيشنهادهاي گروهي
  • كم بودن زمان ارزيابي و دادن جواب به پيشنهاددهنده
  • مشاركت پيشنهاددهندگان در اجراي پيشنهادها
  • هم راستا بودن پیشنهاد با اهداف، وظایف و اختیارات سازمان و امور کاری پیشنهاددهنده و یا واحدهای مرتبط
  • صرفه‌جویی در هزینه‌ها، بهبود کیفیت خدمات و یا بهبود سیستم‌ها در اثر اجرای پیشنهاد
  • ارائه مستندات کافی به صورت منطقی، شفاف و منظم همراه پیشنهاد

آیین‌نامه نظام می‌بایست متناسب با شرایط فرهنگی، اقتصادی و ساختار سازمانی شرکت باشد. در آئين‌نامه سازمانها، سعي شود تا اول، رعايت عدالت و عدم توجه به جايگاه سازماني پيشنهاددهندگان در جذب و نحوه بررسي پیشنهادها صورت پذيرد. دوم در عين حال كه زمينه مشاركت افراد را در راه‌حل‌يابي و مشكل‌يابي فراهم مي‌كند، اختيارات و مسئوليت مديريت‌ها به ‌هيچ وجه تضعيف و يا مخدوش نشود. سوم شرايط را براي تشويق مادي و معنوي پيشنهاددهنده در قبال عرضه پيشنهاد سازنده فراهم كند و چهارم آنكه فضا و سيستمي در شركت ايجاد شود كه در آن امكان مشاركت براي تمامي كاركنان و ذينفعان فراهم باشد.

5- اهداف نظام پیشنهادها

هدف از اجرای نظام پیشنهادها را به طور کلی ایجاد فضای مناسب برای مشارکت کلیه کارکنان در جهت تحقق اهداف سازمانی بیان می‌کنند. چنانچه بخواهیم تصویری روشن‌تر از اهداف و منافع اجرای این نظام ارائه دهیم، موارد زیر قابل ذکر هستند:

  1. استقرار و توسعه محیط خلاق در تمامی سطوح سازمان
  2. تقویت فرهنگ و حس تعلق سازمانی
  3. گسترش حوزه تفکر، تعمیق و نهادینه نمودن بهبود مبتنی بر تغییر
  4. گسترش سطوح یادگیری سازمانی
  5. بهره‌گیری از پیشنهادهای سازنده و مؤثر سازمانی در راستای فعالیت‌های بهبود
  6. شناسایی و تقویت منابع خوشفکر و خلاق
  7. همراستا سازی اهداف فردی و سازمانی
  8. استفاده از راهکارهای حل مسئله با کمترین هزینه
  9. مشارکت کارکنان در تصمیم‌سازی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها
  10. آگاهی مدیریت از میزان توانایی‌های بالفعل و بالقوه کارکنان
  11. ارج نهادن به شخصیت وجودی و شأن و منزلت انسان‌ها از طریق ایجاد فضای مناسب برای بروز خلاقیت‌ها و استعدادهای آنان
  12. بهبود کار سازمان، افزایش بهره‌وری و کیفیت، کاهش هزینه ها و ضایعات
  13. تقویت و بهبود ارتباط میان کارکنان و سازمان و ایجاد حس اعتماد متقابل
  14. ایجاد شرایط مناسب برای کار و فعالیت و حذف موانع در مشارکت فراگیر کارکنان
  15. افزایش انگیزش در کارکنان، تشویق روحیه کاری و افزایش قابلیت حل مسأله
  16. اشاعه فرهنگ مشارکتی و همکاری دسته جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی
  17. اصلاح و بهبود مقررات، آئین‌نامه‌ها و دستورالعمل‌های کاری، ساختار سازمانی، گردش کار و نظام تصمیم‌گیری

6- نکات قابل توجه در اجرای نظام پیشنهادها

سازمانهای علاقمند به مشارکت کارکنان در کارها باید نکات زیر را مورد توجه قرار دهند:

  • دخالت دادن کارکنان در فرآیند  تصمیم گیری
  • مجهز کردن کارکنان به دانش و مهارتهای مورد نیاز
  • تعیین میزان اختیارات و دخالت کارکنان بر اساس ماموریت سازمان
  • ایجاد هدفهای فردی و سازمانی
  • متمرکز کردن توجه همگان به مشارکت در بهسازی مداوم
  • بیان کردن اثر بخشی مشارکت کارکنان در نیل به هدفهای سازمان
  • بوجود آوردن مدیریت پائین به بالا

7- نتیجه گیری

با مشارکت دادن کارکنان در امر سازمانی می توان نتایج و پیامدهای همه جانبه ای را برای سازمان و کارکنان آن فراهم آورد. در نظام مشارکت سازمانی، مدیران و کارکنان به تبادل نظر با یکدیگر می پردازند و همین امر منجر به ایجاد محیطی دوستانه و توام با اعتماد اطمینان متقابل در سازمان می و شود. کارکنان با مشارکت در کارها، خود را در سود و زیان سازمان سهیم می سازند و همه تلاش خود را با کمک مدیران جهت افزایش کارآیی و اثربخشی سازمانی به کار می گیرند. در نظام مشارکت سازمانی، مدیران برای رسیدن به هدفهایشان با راه حلهای پیشنهادی بسیاری از سوی کارکنان مواجه می شوند که پس از ارزیابی آنها می توانند بهترین راه حل ممکن را انتخاب کنند. باید توجه داشت که در شیوه های مشارکتی، را ه حلهای پیشنهادی کارکنان اجرا شود و تشویق مالی و معنوی مناسب از پیشنهاد دهندگان به عمل آید. نکته مهم در بکارگیری شیوه های مشارکتی توجه به موانع و دشواریهای فراروی مدیران در سازمانهاست زیرا با کسب آگاهی در زمین ههای اجرایی و درک صحیح موانع، بهتر می توان به رویارویی با آنها پرداخت. ضمناً باید زمینه های لازم اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، ساختاری و … را برای اجرای موفقیت آمیز این نظام فراهم کرد تا اجرای آن با وقفه و بحران مواجه نشود.

+ نوشته شده در  یکشنبه یکم آبان 1390ساعت 11:23  توسط احمد  | 
چكيده

در اين مقاله مفهوم مشاركت و مديريت مشاركتي بررسي شده و به راههاي مشاركت و مديريت مشاركتي پرداخته مي‌شود. هم چنين مزاياي مديريت مشاركتي مورد تحلليل قرار مي‌گيرد، عوامل بازدارنده مديريت مشاركتي شمرده مي‌شوند و در پايان رهنمودهايي براي مديريت مشاركتي ارائه مي‌شود.

1- مقدمه

مشاركت participation به معناي مردم سالاري يكي از ميراث هاي كهن يونان باستان است كه پس از يك فراموشي طولاني ، در عصر حاضر در انديشه هاي آدام اسميت با عنوان " نيرومند كردن و قدرت بخشيدن " دگر باره شكل گرفته است و در هيات "واگذاري قدرت به مردمان " در جامعه متولد گرديده و در جوامع مختلف روزهاي رو به رشد و پويايي خود را طي ميكند.

اگر چه نظام سياسي كشورهاي باختري از دويست سال پيش هميشه رد پايي از مشاركت را در جامعه خود ديده اند اما هنوز سازكارهاي ضروري براي معني دار كردن مشاركت مردم آنچنان كه بايد پديد نيامده و مردم هنوز هم در سرنوشت خويش دخالتي آگاهانه نداشته و ندارند. طبيعي است كه در جوامعي كه ساختار مديريتي آنها هنوز هم بوي عصر پدر سالاري ميدهد وبسياري از بايدهاي ابتدايي علم مديريت از جملهء‌ناشناخته هاست ، اصل مديريت مشاركتي هر لحظه هزاران بار ، با تيغ تيز جهالت قرباني ميشود . بنابراين در چنين شرايطي ابتدا بايد در انتخاب مديران متخصص و باتجربه توان و انر‍‍‍‍‍ژي خود را صرف نمود و بعد به فرهنگ سازي در زمينه مشاركت سازمان ها پرداخت .

در جوامعي كه مديران بدون اينكه حتي الفباي مديريت را آموخته باشند عنوان مدير مي يابند طبيعي است كه توانمديهايشان كمتر از مسئوليتشان است و در چنين شرايطي گاه مدير تنها به سرگرم كردن خويش مي پردازد و بسياري از ناكاميها و سر خوردگيهاي گذشته اش را دنبال ميكند و هيچ جايي براي انتقاد باقي نمي ماند زيرا كه تفكر در اين است كه مديريت تنها يك هنر است ، در حليكه هنر درست بعد از دانستن و دانستن از به كار بستن آغاز ميشود.

از طرفي مديريت مشاركتي حاكي از مشاركت كاركنان در وظايف خاص مديريت است كه عبارتند از برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، هدايت ورهبري و كنترل و نظارت . وظيفه برنامه ريزي در راس وظايف خاص مديريت قرار دارد و جوهره برنامه ريزي تصميم گيري است پس اصليترين و واقعي‌ترين مشاركت ، شركت و نفوذ كاركنان در تصميم‌گيريهاي سازماني است . موضوع تصميم‌گيري در تئوريهاي كلاسيك و نئوكلاسيك به طور متفاوت نگاشته شده است . علت نگرش دوگانه آنها نسبت به تصميم‌گيري، اختلاف ديدگاههاي آنها به انسان است . در تئوري نئوكلاسيك ، به انسان به عنوان موجودي زنده و مبتكر و خلاق توجه و بر جنبه‌هاي انساني مديريت تاكيد شده است و اهداف فرد و رضايت او را مورد نظر قرار داده‌اند. لذا چنين نگرشي باعث تحول در نوع مديريت گرديده است . به طوريكه مظهر نگرش آنها به انسان، در مديريت مشاركتي نمايان شده است . ناگفته نماند كه توجه تئوري نئوكلاسيك به انسان و خواسته‌هاي او باز در جهت تحقق بيشتر اهداف سازمان مي‌باشد و نه اينكه خواسته باشند سازمان رادر اختيار انسان قرار دهند.

 2- معاني مشاركت

مديريت مشاركتي يكي از كاركردهاي نسبتاً جديد مديريت است كه داراي معاني متعددي مي باشد، به عبارتي هر انديشمندي از زاويه اي كه به آن چشم داشته، تعريفي از مشاركت را، ارائه داشته كه در اينجا به برخي از آن تعاريف مي پردازيم:

  • مشاركت در معني سنتي عبارت است از پيوند دو سويه، سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن.
  • مشاركت يعني دخالت و درگير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي كه بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد.
  • مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي‌انگيزد تا براي دستيابي به هدف هاي گروهي، يكديگر را ياري دهند و مسئوليت پذير شوند.
  • همچنين در تعريف مشاركت، سايمون مي گويد: «مشاركت در مديريت يعني كليه اقداماتي كه ميزان نفوذ و مسئوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيري از طريق نمايندگي مناسب در سطح متفاوت سازمان افزايش مي دهد و از اين راه تحقق دموكراسي را تسهيل مي كند.»
  • از نگاهي ديگر دوچ لندن (D. Landan)، مديريت مشاركتي را «ايده هاي سازمان يافته در مورد نحوه‌ي مديريت يك مؤسسه اقتصادي مدرن و مترقي مي باشد» تعريف مي كند.

تعاريف متعدد ديگري نيز، در ارتباط با مديريت مشاركتي و مشاركت هست كه همه آنها نيز به گونه‌اي همان مفاهيم ارائه شده را، بازگو كرده اند و جملگي تأكيد دارند كه مديريت مشاركتي، در مقابل مديريت خودكامه و مديريت سنتي قرار دارد كه در اين شكل از مديريت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقيت ها، ايده ها و نو انديشي ها داده مي شود و همين باعث رشد و پويايي سازمان خواهد شد. بنابراين مي توان  مشاركت را اين گونه تعريف كرد: «مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند و در مسئوليت كار شريك شوند.»

در اين تعريف سه انديشه عميق وجود دارد كه اين سه انديشه عبارت است از درگير شدن، ياري دادن و مسئوليت.

الف)‌ درگيري ذهني و عاطفي

در مرتبه نخست و شايد پيش از هر چيز ديگر مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفي است و تنها مهارت و كارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني. انساني كه مشاركت مي‌كند، خود درگير است و نه كار  درگير . شماري از مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند. اينان در حركت هاي كالبدي مشاركت وارد مي شوند، و نه در چيز ديگري. آنان نشستهايي بر قرار مي كنند، از ديگران نظرخواهي مي كنند، و به كارهايي از اين شمار مي‌پردازند، ولي همواره براي كارمندان نيك روشن است كه مديرشان يك رئيس خودكامه است كه جوياي هيچ گونه انديشه و نظري جز انديشه‌ي خود نيست كه اين به كار سرگرم شدن است و نه مشاركت.

ب) ياري دادن

در واقع وقتي افراد احساس مي كنند به انديشه هاي آنان توجه مي شود در آنان انگيزه‌ي ياري و همكاري به بلوغ مي رسد و آستين بالا داده و به همكاري و همياري ديگر افراد سازمان مي شتابند چرا كه «مردم از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليت هاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دست يابي به هدفهاي سازمان، از بند رها سازند.»

ج) پذيرش مسئوليت

از آنجا كه مشاركت يعني درگيري ذهني و عاطفي، بنابراين افراد وقتي در مواردي با ساير افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشاركت فكري و عاطفي مي پردازند طبيعي است كه خود را در به انجام رساندن آن انديشه، مسئول بدانند و به همين دليل در كوششهاي گروهي خود، مسئوليت نيز بپذيرند و اساساً همين فراگرد اجتماعي است كه افراد «به خود ـ درگيري در سازمان مي رسند و سر آن دارند كه سازمان خود را كامياب بيابند. هنگامي كه آنان درباره‌ي سازمانشان سخن مي گويند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به كار مي برند و هنگامي كه دشواري را در كار ببينند، مي گويند اين دشواري ماست و نه از آن، «ايشان.»  همين پذيرش مسئوليت است كه پله پله آدمي را از آدميت جدا مي سازد و طعمِ انسانيت را در روح و روانش پخش مي سازد و او در سازمان، مسئول مي سازد تا كارپرداز.

3- روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد

مدير مي تواند از راههاي متعددي افراد موجود در سازمانش را در برنامه هاي عملياتي و استراتژيكي سازمان خود، مشاركت دهد؛ كه در اينجا چند روش از روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد در سازمان را، معرفي مي نمائيم:

3-1- تقسيم اطلاعات

يكي از راههاي مشاركت افراد كه پايه و زيربناي ساير راههاي مشاركت مي باشد همين تقسيم اطلاعات است. در واقع تقسيم اطلاعات به عنوان مشخصه بنيادين همه فعاليتهاي مربوط به مشاركت است. «عدم اطلاع كاركنان از عملكرد سازماني و ماهيت سازمان، و همچنين عدم آگاهي از دلايل اتخاذ تصميماتي كه وضعيت شغلي شان را تحت تأثير قرار مي دهد، موجب دلسردي و از خود بيگانگي آنها را فراهم مي‌كند»چرا كه آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداري و تعهد نمي كنند و همواره هدف ها و برنامه هاي سازمان را جدا از اهداف و برنامه هاي خود مي دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوي از دندانه هاي چرخ دنده‌ي ماشين سازمان خواهند بود. اگر چه در مديريت خودكامه،‌ مدير هيچگاه ارزش و كاربرد تقسيم اطلاعات را درك نخواهد كرد و لذا همواره از اين مهم، غافل مي ماند و همين، تبعاتي همچون كاهش كيفيت بهره وري و . . . به دنبال خواهد داشت.

3-2- بازخورد بررسي (Survey Feedback)

بررسي روش سودمندي است، زيرا راه مقرون به صرفه اي براي مشاركت تعداد زيادي از كاركنان و كسب اطلاعات ذي قيمت دربارة مؤسسه مي باشد. همچنين از ابزار مفيدي براي نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مربوط به بهبودي كيفيت زندگي كاري يا شرايط سازماني به شمار مي رود.

3-3- سيستم هاي پيشنهاد

در اين روش، مدير با برقراري سيستم پيشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بيان انديشه ها و عقايد و خلاقيت ها را مي دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وري سازمان جويا مي شود. اگر چه اين روش به عنوان يكي از روشهاي متداول و شايع در سازمانها، در زمينه مشاركت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلايل متعددي، در عمل اثربخش و كارآمد نبوده: نه اينكه تصور شود عدم اثر بخشي، خصيصه ذاتي نظام پيشنهادهاست، بلكه  همواره، ضعف در طراحي اين روش، يعني نظام پيشنهادها بوده و هست به گونه اي كه حتي در سازمانهايي كه مديران آن سازمانها، سنگٍ مشاركت را به سينه مي كوبند، ما به ندرت شاهد اجراي راههاي بقاء مشاركت افراد، در بخش پيشنهادها، كه شامل حمايت سرپرستان، بازخورد قوي، تقدير و پاداش و . . . هست، بوده ايم.

3-4- روش گروهي اسمي

اين روش از مشاركت دهي افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشي نسبتاً سريع و ساده اي است كه مدير با استفاده از اين روش و با گذر از چهار مرحله:

  1. نظر دهي در سكوت (Silent Generation): يعني مدير از شركت كنندگان مي‌خواهند در صورت تمايل نظريات خود را بنويسند.
  2. درخواست گردشي (Round Robin): مديران از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نوبت يكي از آراي خود را ارائه نمايند كه در اينجا مدير به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آراي ارائه شده را، نمي‌دهد.
  3. بحث توضيحي (Claritification Discassion): مدير پس از ثبت آراي مزبور، به ترتيب هر يك از آرا را در نوبت مطرح كرده، و از شركت كنندگان مي خواهد تا اگر در مورد آن پرسشي دارند آن را مطرح كنند.
  4. رأي گيري و رتبه بندي: در اين مرحله از كار، مدير از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نظر خود، بهترين آراء (از 5 تا 8 رأي) را بر گزينند و تعداد مناسبي كارت نيز در اختيار آنها مي گذارد و شركت كنندگان،  گزينش هاي خود را روي اين كارتها ثبت كرده (هر رأي روي يك كارت) آنها را رتبه بندي مي كنند. بدين ترتيب، بالاترين شماره ها بهترين رأي مي باشد. كارتها و رتبه هاي ها، جمع آوري مي شوند و امتياز كل هر رأي، روي نمودار ثبت مي گردد كه در نهايت يك ليست رتبه بندي شده به دست مي آيد كه نمايانگر توافق گروه مي باشد و به همين طريق، مدير از مشاركت افراد سازمان خود، استفاده لازم را مي برد.

 4- پيامدهاي مثبت مديريت مشاركتي

در جوامع امروز به روشني پيداست كه در ميان نيروهاي قدرتمند حاكم بر دنياي تجارت كنوني مثل فناوري اطلاعات، وابستگي اقتصادي و زيست محيطي در سراسر دنيا، تقاضاي گروههاي ذي نفع و . .. پديده مشاركت تنها نيروي حيات بخش و عامل پويايي و طراوت و بهره وري در سازمانها كه با ايجاد ارتباطات شبكه اي در سازمان و با استفاده از فكر جمعي، سبب مي شود تا سازمان حركت تندي از وضع موجود به سمت و سوي وضع مطلوب خود بر دارد، كه خود «سبب مي شود تا مرم از حاشيه نشيني و بي تفاوتي و نقش سايه اي داشتن در سازمان، به مركز و درون سازمان كشانده شوند و صداي خاموش آنان به گوش مديران سازمان برسد.» همچنين مشاركت سبب مي شود تا افراد با همدلي بر مشكلات چيره شوند و چون افراد زيردست در كارها نظر داده و مشاركت فعال دارند، تصميمات بهتر اجرا مي شود و در نهايت فعاليت سازماني كيفي شده و به سمت بهينه شدن پيش مي روند.» بر اين اساس مفهوم مشاركت بر سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد:

  1. سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار
  2. راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش
  3. بازگشودن فرصتهاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه» كه با توجه به اين ارزش مشاركت مي كوشد تا:
    • شنيدن صداي ديگران را آسان سازد.
    • احساس مالكيت را فراهم گرداند.
    • حاشيه نشيني را از ميان بردارد.
    • ناتوان را نيرومند سازد.
    • فرهنگ سكوت را در هم شكند.

بر اين اساس، رشد تفكر مشاركت  مي تواند نتايج مثبت و كاربردي زير را به همراه داشته باشد. به عبارتي ديگر، مديريت مشاركتي:

  1. بازدهي نظام آموزشي را بالا برده و همفكري و همكاري را عمق مي بخشد.
  2. سيستم پيشنهاد دهي را احيا مي كند.
  3. سينرژي (جمع افزايي) سازمان آموزشي را بالا مي برد.
  4. به فعاليت افراد كمك ميكند،افراد فعال مي روند، فعال بر مي‌گردند و فعال مي انديشند.
  5. احساس عزت نفس، بالا مي رود.
  6. رضايت شغلي و حرفه‌اي و احساس تعلق به سيستم، افزايش مي يابد.
  7. توانايي هضم و پذيرش در سازمان بالا مي رود.
  8. بحث انگيزش، نوآوري، خلاقيت، ابتكار و ابداع افزايش مي يابد.
  9. بحث تصميم گيري و تصميم سازي و كارآفريني غني‌تر مي شود.
  10.  فشارهاي روحي ـ رواني كاهش مي يابد و استرس شغلي به حداقل مي رسد.
  11.  احساس لذت از كار بالا مي رود و حضور افراد سازمان بيشتر و غيبت ها كمتر مي شود.
  12.  انزواي اجتماعي و نقش سايه اي كمتر مي شود.
  13.  تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطكاك ها كاسته مي‌شود.
  14.  صداي مخالف به عنوان معاند شمرده نمي شود؛ بلكه مخالف، موافق است كه در درجه اول دلسوز است.
  15.  نياز به نظارت و كنترل مستقيم كاهش مي يابد و افراد از سيستم خود كنتــــــرلي(Slf-control) به خود پليسي (Self-Police) بهره مي گيرند.
  16.  آموزش ها به روز و غني تر مي شوند.
  17.  بالندگي در محصول و برونداد بالا مي رود.
  18.  فضاي سالم شغلي و حرفه اي فراهم مي شود.
  19.  سازمان از شركت و تشتت به سمت وحدت و يگانگي حركت مي كند.
  20.  مديريت و سازمان جزئي از زندگي افراد مي شود كه با آن احساس آرامش مي كنند.

5- راه بندهاي مشاركت

مشاركت نيز همچون هر انديشة كاربردي ديگر،  متناسب با جغرافياي محيط و فرهنگ آن جامعه ممكن است موانعي بر سر راه خويش داشته باشد كه به اختصار ميتوان  به دو گونه از راه بندهاي مشاركت اشاره كرد:

5-1- راه بندهاي فرهنگي

  • نظام خودكامگي يا ارباب ـ رعيتي
  • جهل و بيسوادي و محروميت از دانشهاي فني و تخصصي
  • شماري از هنجارهاي اجتماعي
  • خود خواهي و خود محوري
  • نداشتن اعتماد به ديگران
  • نبود كنجكاوي
  • نبود همدلي
  • نبود انعطاف ذهني
  • احساس حقارت

5-2- راه بندهاي سازماني

  • ساختارهاي ديوا سالاري و هرمي بلند
  • روابط رئيس ـ مرئوس و توزيع نابرابر اقتدار و اختيار سازماني
  • برنامه ريزي

6- گامهايي در جهت دستيابي به برتري

از آنجايي كه فرهنگ سازماني در حال تغيير مي باشد و ساختار سلسله مراتبي كه زماني بر انديشه و تفكر نابغه هاي مديريت غالب بود ، در حال فرو پاشي و تبديل به احترام به عنصر انساني گرديده است ما را در ميانه راه يك انقلاب قرار داده است ، دلايل زيادي براي اين تغييرات وجود دارد از جمله دوران سخت رقابتهاي اقتصادي ، اطلاعات فراگير كامپيوتري و وجود انسانهايي با مهارت وهوشمند. بنابراين در عصر كنوني سازماني موفق است كه در جهت دستيابي به برتري از طريق مشاركت بكوشد.

6-1- مدير همانند آموزگار

سازمانها كم كم بايد تغيير فرهنگ را پذيرا شوند. يعني به جاي نظام سلسله مراتبي، سيستم مديريت مشاركتي را جايگزين سازند. مديريت مشاركتي بيش از هر چيز، يك راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقيت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژي به نحوي است كه نشان دهد كه بيش از سازمانهاي استبدادي كارآيي دارد.

حضور مدير ارشد درميان گروه مديران شباهت به آموزگاري دارد كه از اينكه در بين شاگردانش نفر اول است لذت مي برد. ازطرف ديگر، وظيفه يك آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترين صورت ممكن است. «آموزش» هم در لغت به معني «رهبري كردن» است و آن فرايندي است كه طي آن آموزگار مطالبي را به دانش آموزان ياد مي دهد و اين دقيقاً شبيه وظيفه يك مدير اجرايي است در چارچوب مديريت مشاركتي. مديراجرايي در اين موقعيت سعي مي كند قابليتها و عملكرد افراد تحت سرپرستي خود را به گونه اي توسعه دهد كه حتي بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدير ارشد وقتي بيشتر مي شود كه او يك مدير مبتدي را درجايگاه درستش قرار دهد و براي او يك هدف مشخص درنظر گيرد. اما مدير تازه كار راهي را درپيش مي گيرد كه با مسير مشخص شده توسط مدير ارشد متفاوت باشد، و درنتيجه به نظر برسد كه انتخاب اين مدير بيهوده بوده و يك نوع تلف كردن وقت و منابع است.

مديريت مشاركتي دربرخورد با اين مسئله غامض اجازه مي دهد كه مدير تازه كار چنانچه مشتاق باشد مسير انتخابش را طي كند، اما همچون يك مدرس پرواز كه امكان مي دهد تا خلبان مبتدي پرواز داشته باشد، ولي همواره مواظب است تا او سقوط نكند، به مدير تازه كار مجال مي دهد تا راه خودش را برود، اما هيچ وقت نخواهد گذاشت تا وي فروافتد. هرچند تصميم گيري در اين زمينه مشكل است ولي از يك جهت، مدير تازه كار تجربيات مهمي به دست مي آورد (و حتي مدير ارشد هم ممكن است چيزهاي جديدي بياموزد) و از جهت ديگر، چنانچه مدير ارشد در روش خود سماجت كند و مدير تازه كار را مجبور سازد تا راهي را كه او مي گويد طي كند، ديگر مدير مشاركتي نخواهد بود، بلكه همچون يك فرد مستبد عمل كرده است.

اجازه دهيد كمي مكث كنيم و روش قديمي مستبدانه را با روش جديد مشاركتي مقايسه كنيم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان مي دهد. اول آنكه آنها به كاركنان چگونه مي نگرند؟ دوم آنكه آنها نقش خود را در انجام كار چگونه مي بينند؟

يك فرد مستبد به كاركنان همچون «شي» نگاه مي كند (داگلاس مك گـرگور). ازنظر اين گونه مديران، كاركنان همچون ابزاري هستند كه خريداري شده اند تا مورداستفاده قرار گيرند. اما مدير مشاركتي، كاركنان را همچون يك «منبع» مي بيند كه يار و ياور او هستند و قصد اين است كه به همان اندازه كه شركت از آنها سود مي برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.

يك مدير مستبد فقط به كار مي انديشد و مي خواهد وظيفه اش را انجام دهد، اما مدير مشاركتي هم به كار و وظيفه اش فكر مي كند، هم به طور همزمان رضايت كاركنان را درنظر دارد و مي خواهد سازمان و كارمند هركدام از ديگري بهره ببرد.

يك تفاوت جالب ديگر كه ميان مديران مشاركتي و استبدادي وجود دارد اين است كه آنها چگونه اطلاعات موردنياز خود را به دست مي آورند. مدير مشاركتي، به علت اينكه از روش باز در برخوردهايش استفاده مي كند، معمولاً اطلاعاتي را كه براي مديريت كردن لازم دارد، به دست مي آورد. درحالي كه مدير مستبد فقط اطلاعاتي را دريافت مي كند كه به نظر كاركنان براي او خوشايند هستند و ازدريافت اطلاعات نامساعد محروم مي ماند، چون كاركنان اطلاعات بد را از او پنهان مي سازند. هر مستبدي ، معمولاً براي به وجود آوردن يك سرويس جاسوسي تلاش مي كند و يا اينكه ازطريق شايعه پراكني به بعضي از اطلاعات با هر درجه از صحت كه دست يافته باشد استناد ميكند.

مديران مستبد هميشه در يك مسير باطل گام برمي دارند. و مكررا شكايت دارند كه «آيا كاركنان سخن من را نمـــي شنوند؟» يا «آيا كاركنان نمي فهمند كه من به آنها چه مي گويم؟» ولي واقعيت اين است كه كاركنان مي فهمند، اما با آنها موافق نيستندمديران تازه كار چنانچه اهداف مدير ارشد را بفهمند، براي سازمان بهتر كار مي كنند و تشويق مي شــوند تا يك همكاري صميمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه اين احساس را داشته باشند كه محرم سازمان هستند به عامل موفقيت سازمان تبديل مي شوند. براي همين است كه مدير ارشد مي بايست به آموزش دادن اهميت دهــد و ميان خود و همكارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه كه يك آموزگار خوب، به اداره كلاس درس مي پردازد.

6-2- مدير همانند سازنده تيم

جلوه ديگرمديريت مشاركتي، كار تيمي است. به طوري كه در اين سبك، مهمترين وظيفه مدير ارشد، ساختن تيم واقعي براي انجام دادن كار درست است. وظيفه اي كه وقتي عملكرد كاركنان آن را مي طلبد، مي بايست انجام پذيرد.

خطوط راهنما براي سازنده تيم: هر جايگاهي در تيم مديريت بايد با بهترين فرد احتمالي پر شود. وقتي مديري تمايل به دوستي و مصالحه دارد، كارهايي كه محول مي كند، زودتر و مطلوب تر انجام مي پذيرند. يك مدير مشاركتي نسبت به يك مدير مستبد امكان فعاليت گسترده تري دارد. البته بايد توجه داشت كه منظور از مديريت مشاركتي صرفاً دموكراسي در اتاق هيئت مديره نيست، بلكه اصل مشاركت مي بايست در سرتاسر سازمان جاري شود، به طوري كه چشم اندازي از همراهي و همدلي در برابر كاركنان به تصوير درآيد.

در مديريت مشاركتي اگر مديردر عملكردخود پيروز شود يا شكست بخورد، همه افراد تيم در آن سهيم هستند. اما وقتي مديـــريت مستبد باشد و تمام آنچه كه او مي گويد انجام مي شود و موفقيت يا شكست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود. در يك جمله مي توان گفت كه «مدير مشاركتي خوب كسي است كه بتواند تيم خوبي بسازد».

چند مشخصه براي مديريت تيم كه معمــــولاً مورداشاره قرار مي گيرد، ذكر مي شود: تيم بايد پذيرنده افراد باشد. هركس را كه مي تواند در كسب و كار و دستيابي به اهداف تيم كمك كند مي بايست به عنوان عضو بپذيرد. اين عضــــو مي تواند از كاركنان، تامين كنندگان، مشتريان يا مشاورين باشد. هركس كه مي تواند نقشي سازنده داشته باشــــــــد بايد در تيم حضور يابد. مثلاً تامين كنندگان بايد بفهمند كه محصولات و سرويس هايشان چگونه بر روي اهداف شركت تاثير مي گذارند.

مشتريان در دستيابي شركت به اهدافش نقش عمده اي برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا بايد مستثني باشند. ولي حتي آنها هم درسهاي مهمي دارند كه مي توانند به شركت بياموزند. بعضي اوقات در پيچاپيچ رقابتها، بسيار نكته هاي اساسي مي توان از رقيب آموخت. در بسياري موارد، شخصي كه مي تواند موجب موفقيت يا شكست تيم شود، مدير ارشد است. او ممكن است يك تيم عالي بسازد و يا گاهي براي تيم مشكل بيافريند. هرگاه يك تيم يا هر عضو آن موجب شكست عملكردي شود باعث محافظه كاري مدير ارشد خواهدشد و يا اينكه او به سرعت از اين شكست براي گسترش اقتدارش در آينده استفاده خواهدكرد. تمرين برتري و رويه جسورانه آن، عملكرد متوسط را مردود مي شمارد و خواهان آن است كه مجموعه عملكرد اعضاي تيم فوق العاده باشـــد. كاركنان متوسطي كه با هم خوب كار مي كنند مي توانند كاركنان برجسته اي را كه با هم درست كار نمي كنند پشت سر بگذارند. كيفيت كار يك تيم نسبت به كيفيت كــــار تك تك اعضا بسيار برتر است.

اگر يك عنصر ضروري در ساختن تيم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد في مابين است. مدير ارشد مي بايست به كاركنانش اعتماد داشته باشد يا اينكه آنها را تغيير جا دهد. افراد تيم بايد با هم به صورت باز برخورد كنند. چنانچه افراد در برخوردهايشان به صورت باز رفتار كنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد كه نتيجه آن يادگيري و رشد همه اعضاي تيم است.

6-3- مدير به عنوان شريك

چهار ويژگي اساسي كه به نظر مي رسد براي موفقيت در مديريت مشاركتي ضروري هستند (هرچند اين ويژگيها علي رغم لازم بودن، كافي نيستند). عبارتند از:

  1. هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ  يا مردمي كه فكر مي كنند از نبوغ برخوردارند ، به آساني از روند عادي فعاليت خارج مي شوند و به سرعت ناشكيبا مي گردند و به صورت مطلق تغييرناپذير جلوه مي كنند.
  2. حس كنجكاوي خردمندانه: يك مدير خوب مي خـــــواهد بداند كه چرا پديده ها اتفاق مي افتند نه اينكه صرفاً پذيراي وجود پديده ها باشد.
  3. توانايي حل مسائل: كه خود منتج از هوش و ذكاوت است. مــــدير خوب طبيعتاً يك كشف كننده حقايق است و از توان استدلال پرقدرتي برخوردار است. قوه ادراك او عالي است و مي تواند تصميمات صحيح و درستي اتخاذ كند.
  4. سختكوشي: مديرخوب مي بايست يك فرد سختكوش باشد. سختكوشي هنوز يك گذرگاه موفقيت است مخصوصاً براي آنها كه از تلاش و فعاليت زياد لذت مي برند.

البته بايد توجه داشت كه اين چهار ويژگي به خودي خود موفقيت در مديريت را ضمانت نمي كنند، بلكه علاوه بر اينها مدير بايد از ويژگيهاي ديگري نيز برخوردار باشد، مثل ميل و توانايي كاركردن با افرادي كه كارها را انجام مي دهند.

6-4- مدير چگونه مي تواند با ديگر كاركنان مشاركت داشته باشد

به نظر نمي رسد كه در يك سيستم منجمد كه كارها به طور يكنواخت به انجام مي رسند و سودهاي كوچك بر منافع بلندمدت ترجيح داده مي شوند و مدير به عنوان حاكم مطلق بر آنها حكم مي راند، مديريت مشاركتي بتواند كار زيادي انجام دهد.

در يك سيستم مشاركتي، مدير خردمند افراد را تشويق مي كند تا در حل مسايل، به ديگر كاركنان كمك و مساعدت كنند كه نتيجه آن، ارائه ايده هاي بيشتر، ديدگاههاي متنوع تر و درنتيجه راه حل بهتر است. وقتي هركس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گيرنده را داشتـــه باشد كار تيمي و مشاركتي شكل مي گيرد. در جلسات كاركنان مي توان از روش سقراطي استفاده كرد. مثلاً سوالهايي از اين قبيل مطرح كرد كه «چرا فكر مي كنيد اين رويكرد بهتر از رويكرد سنتي است؟» يا «چه راه حلهايي وجود دارد؟ آيا فرد ديگري مي تواند راه حل بهتري پيشنهــاد كند؟» بدين ترتيب اگر يك راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، يكي از كاركنان مي تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنين شرايطي يك فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت كه بسيار اثربخش تر از فشار رئيس است. در اين حالت يك رقابت سازنده بين افرادبراي ارائه راه حل به وجود خواهد آمد و نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص خواهد شد.يك كار تيمي وقتــــي رو به اضمحلال مي رود كه با تراشيدن يك حريف ساختگي (و نه رقيب واقعي) از درون سازمان، مدير ساعتها و حتي روزها وقت كاركنان را براي تيره كردن زندگي كاري آن دشمن داخلي و ايجاد مشكل براي قربانيان بدبخت به كار گيرد. كه درنتيجه انرژيهـــاي اصيل رقابت در يك فرايند مضمحــل كننده ازهدف اصلي خود منحرف مي شوند. اما اگر يك ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معيارهاي انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اينكه تيم خود را وقف رفتارهاي مخرب براي برتري جويي كند، بسيار محتمل است كه به برتري دست يابد.

6-5- استفاده از تغييرات

يك محيط درحال تغيير ،خواه اين تغيير به ابتكار مدير اجرايي شكل گرفته باشد و خواه حاصل واكنش به رويدادهاي حادث شده در دنياي خارج باشد ،مشوق هنر مديريت مشاركتي است. در درياي توفاني تغيير همه افراد حاضر در يك گروه خود را سوار بر قايقي تصور مي كنند كه هر آن ممكن است غرق شود. در اين حالت احساس همدلي و نياز به حمايت همه جانبه در گروه پديد مي آيد و اين بهترين زماني است كه براي تيم سازي مي توان از آن استفاده كرد.

يك مدير مشاركتي خوب از تغيير استقبال مي كند (منشا آن هرچه مي خواهد باشد). او همچنين در اتخاذ سياستها و در واكنش به رويدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سياستهاي تغييرناپذير به دو علت اكثراً بي حاصل است:

علت اول اينكـــه، سياستها ذاتاً توضيح مي دهند كه چه كاري بايد انجام شود و چه نبايد انجام شود كه در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتكار و قدرت خلاقه را مسدود مي كنند.

علت دوم اينكه، تحت فشارهاي غيرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغييرناپذيري ندارند و درنتيجه نمي توانند به شرايط پاسخ شايسته بدهند. دراين شرايط تغييرات سريع، يك فضاي باز مناسب پرفايده تر از يك رشته سياستهاي خشك شركتي است كه مي خواهند فرامين خود را ديكته كنند. به هرحال، آنچه كه افراد يك گروه را به هم متصل مي كند وجود جو مشاركتي است كه بر اهميت آن بسيار تاكيد مي شود.

7- رهنمودهايي براي به كارگيري مديريت مشاركتي

  1. اگر اگر مدير بگونه اي باشد كه مي خواهد به سرعت به برتري دست يابد ولي از نظم خاصي پيروي نمي كند، مديريت مشاركتي به علت وجود مباحث كند و طولاني نمي تواند براي كارا و موثر و مناسب باشد.
  2. اگر مدير بخواهد همه چيز را درحد متوسط نگه دارد و اين به عنوان يك عقيده و روش شخصي براي او مطرح باشد، مدير معمولاً پايين ترين سطح عملكرد را به دست مي آورد. حال آنكه مديريت مشاركتي خواهان دستيابي به بهترين شرايط است.
  3. حقايق هميشه دوست داشتني هستند. مدير بايد حقايق را با افراد گروه خود در ميان بگذارد و آنها را در تاريكي رها نكند، چون در اين شرايط عوامل منفي همچون قارچ رشد مي كنند كه بسيار سمي و مهلك هستند و اگر بخواهيم خيلي مثبت به اين شرايط بنگريم مي توان گفت كه ممكن است هيچگونه پيشرفتي حاصل نشود. وقتي همه افراد گروه ا از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصميماتي هم جهت با مدير اتخاذ مي كنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممكن است تصميم نادرستي بگيرند.
  4. درصورت وجود شرايط بسيار دوستانه، مدير به يك ارتباط بسيار باز با كاركنان نياز دارد، در اين حالت براي جاري كردن مديريت مشاركتي، به جاي متكلم وحده بودن بايد به «گفتگو» با كاركنان پرداخت .
  5. بايد توجه داشت كه مديريت مشاركتي الزاماً سريعترين راه براي كسب نتيجه نيست، بلكه بهترين راه كسب نتايج موفقيت آميز است. خيلي اوقات كه مديرعضو گروه هست احساس آرامش مي كند، چون وقتي ممكن است كاري را اشتباه انجام دهد يكي از اعضاي تيم به كمك او مي آيد و روش را تصحيح مي كند. بنابراين، اگرچه مشاركت ممكن است يك شروع آهسته داشته باشد، ولي يك پايان سريع به همراه خواهد داشت و اين يك نمود از مديريت مشاركتي است. كمي صرف وقت براي استفاده از نظرات ديگران موجب اثربخشي بيشتري در تصميم گيريها خواهد شد.
  6. در مديريت مشاركتي مدير نمي بايست شيفته ايده ها و نظرات خود باشد، بلكه ارزش مديريت مشاركتي در آن است كه با استفاده از نظرات اعضاي تيم، ايده ها تكميل شوند.
  7. شايد با اهميت تر از همه اين باشد كه مدير خـــود را زياد رسمي و موقر نگيرد. در سيستم هاي مشاركتي اعتماد به نفس بسيار اهميت دارد، ولي حضور اطرافيان را هم بايد موردتوجه قرار داد. وقتي مدير با رويي گشاده ديگران را پــذيرا شود، اين ويژگي فردي كانال هاي ارتباط را به روي او باز خواهدكرد و از اين بابت سود خواهيد برد و با اهميت قائل شدن براي ديگران وفاداري آنها را براي خود جلب ميكند.
+ نوشته شده در  یکشنبه یکم آبان 1390ساعت 11:19  توسط احمد  | 
چكيده

استفاده مؤثر و اثربخش از زمان ضرورتي اجتناب ناپذير براي موفقيت در عرصه كار و زندگي است. مديريت زمان شامل مجموعه‌اي از مهارتها براي كنترل كردن و استفاده بهتر از زمان است. اين مقاله به تشريح مفاهيم و اصول مديريت زمان پرداخته و فنون و ابزاري را براي مديريت زمان در محيط زندگي و كار ارائه مي‌كند.

1- مقدمه

راه‌هاي مختلفي براي بيان درك ما از زمان وجود دارد. براي قرنها مردم از حركت ماه، ساعت آفتابي، اذان،‌ زنگ كليسا براي تنظيم برنامه‌ زماني روزانه خود استفاده كردند تا اينكه در قرن دوازدهم راهبان كاتوليك ساعت‌هايي را براي تنظيم فعاليت‌هاي خود ساختند.

در طول تاريخ تمدن‌ها به زمان و ابعاد آن توجه داشته‌اند و اين توجه در اين دوران نيز وجود دارد و عباراتي مانند «وقت طلاست» گوياي اين توجه است. جوامع امروزي جوامعي هستند كه در آنها تعداد ساعات كافي در طول روز وجود ندارد. فناوري‌هاي نو محيطي فراهم آورده‌اند كه تقريباً در مدت زمان كم مي‌توان به خيلي از اطلاعات دسترسي پيدا كرد و خيلي كارها را سريعتر و آسانتر انجام داد اما تمايل به سريعتر انجام دادن كارها و بيشتر كار انجام دادن روز ‌به ‌روز بيشتر مي‌شود.

اين رويكرد كه همواره با بشر همراه بوده ‌است اين احساس را براي او به وجود آورده ‌است كه از زمان عقب مي‌ماند و نمي‌تواند از آن به صورت مؤثر بهره گيرد. تاريخ به ما مي‌گويد كه مديريت ضعيف زمان يك مسئله قديمي است، مسئله‌اي است كه فناوري آن را به وجود نياورده ‌است و آن را نمي‌تواند حل كند. در شرايطي كه ابزار بيشتري براي مديريت زمان در اختيار داريم و فرايند‌هاي اداري، كمتر درپيچ و تاب تشريفات اداري و كاغذ بازي گم مي‌شوند، مديريت ضعيف زمان را كمتر مي‌توان مخفي كرد. مديريت زمان موضوعي است كه همه ما، چه در زندگي شخصي و چه در زندگي حرفه‌اي، نياز داريم با آن روبرو شويم تا در زندگي موفق شويم.

در ادامه در مورد وجوه مختلف مديريت زمان صحبت مي‌كنيم. ابتدا نگاهي به اصول عمومي مديريت زمان خواهيم داشت. توجه به اين اصول كمك مي‌كند كه درك بهتري از مفهوم مديريت زمان داشته باشيم و پيشنهادهايي ارائه مي‌كند كه مي‌توانيد آنها را در حوزه‌هاي مديريت زمان در زندگي خود به كار بريد. پس از ارائه رهنمودهاي عمومي، به حوزه‌هاي مديريت زمان به صورت دقيق‌تر خواهيم پرداخت. ابتدا راجع به مديريت زمان در زندگي شخصي مي‌پردازيم و سپس مديريت زمان را در حوزه كسب و كار مدنظر قرار مي‌دهيم.

2- اصول عمومي مديريت زمان

مديريت زمان مجموعه‌اي از مهارتهاست كه شما را در استفاده مؤثر از زمان كمك مي‌كنند. رهنمودهاي عمومي وجود دارند كه مي‌توانند براي مديريت زمان در حوزه‌هاي متفاوت مانند خانه، مدرسه و كار استفاده شوند. در اين بخش، برخي از اين رهنمودها را شرح مي‌دهيم. ابتدا دلايل استفاده نكردن مردم از مديريت زمان و مزاياي حاصل از مديريت زمان را مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

احتمالاً روشن‌ترين دليل عدم استفاده از مديريت زمان اين است كه مردم نمي‌دانند مديريت زمان چيست. دليل دوم سستي و تنبلي است؛ بعضي از مردم فاقد هدف و انگيزش لازم براي برنامه‌ريزي مؤثر هستند. گروه سومي كه از مديريت زمان استفاده نمي‌كنند آنهايي هستند كه دوست دارند تحت فشار و تنگي وقت (دقيقه نود) و شرايط بحران كار كنند.

ممكن است در شرايطي استفاده نكردن از مديريت زمان توجيه‌پذير باشد اما مزاياي استفاده موفق از مديريت زمان هر گونه دليل يا توجيه را رد مي كند. مديريت زمان كمك مي‌كند كه تعيين كنيد كدام يك از كارهايي كه انجام مي‌دهيد مهمترين هستند. اين عمل به شما اين امكان را مي‌دهد به برخي فعاليتها اولويت زيادي دهيد و برخي از فعاليت‌ها را حذف كنيد. هم‌چنين مديريت زمان به شما كمك مي‌كند كه از طريق حذف مزاحمت‌ها و فعاليت‌هاي غيرضروري، مدت زماني كه واقعاً كار مي‌كنيد را افزايش دهيد. يكي از وجوه رضايت بخش مديريت زمان كاهش استرس در زندگي است. كاهش سطح استرس موجب بهبود سلامت روحي و جسمي مي‌شود.

2-1- چگونه وقت خود را مي‌گذرانيد؟

وقتي تصميم گرفتيد كه از استراتژي‌هاي مديريت زمان استفاده كنيد، از همان زمان بايد شروع كنيد. اولين قدم تحليل و بررسي روشي است كه در حال حاضر از وقت خود استفاده مي‌كنيد. اين كار نبايد از طريق حافظه انجام شود. ممكن است شما اكثريت زمانهاي بيكاري خود را به ياد نياوريد يا قادر نباشيد زمانهايي را كه صرف مكالمات طولاني مي‌كنيد دقيقاً بياد آوريد. براي ثبت نحوه گذراندن وقت مي‌توانيد از يك دفتر يادداشت، دفتر گزارش فعاليت يا يك دفتر برنامه‌ريزي با بخش‌هاي تفكيك شده به ساعت براي رديابي فعاليتها استفاده كنيد. نه تنها آنچه كه در طول روز انجام مي‌دهيد بلكه احساس خود (خسته، پرانرژي، عصباني، بي‌حال و ...) را ثبت كنيد. هر وقت كه فعاليت خود را تغيير مي‌دهيد، نوع فعاليت و زمان شروع آن را ثبت كنيد.

پس از ثبت فعاليت‌ها براي چندين روز، يادداشت‌ها آماده براي تحليل هستند. خيلي از فعاليت‌هاي ثبت شده در گزارش به صورت بارز ديده مي‌شوند چرا كه وقت زيادي صرف آنها شده است. ديگر حوزه مهم در يادداشت‌ها، فعاليت‌هاي غيرضروري است كه در طول روز انجام داده‌ايد. وقتي اين فعاليت‌ها به صورت جداگانه ديده شوند خيلي زمان‌بر نيستند اما وقتي دسته‌بندي شوند، زمان كل آنها ممكن است قابل ملاحظه باشد. تحليل فعاليتهايتان كه در گزارش ثبت شده‌اند در قدم بعدي، يعني اولويت‌بندي فعاليت‌ها، به شما كمك خواهد كرد.

2-2- اولويت‌بندي فعاليت‌ها

اولويت‌بندي يكي از مهمترين قدم‌هاي مديريت زمان است. اين عمل كمك مي‌كند كه موارد زمان‌بر كه نه اوقات خوشي را ترتيب مي‌دهند و نه كمك مي‌كنند كه به اهداف خود دست يابيد را حذف كنيد. اين مرحله بيشترين تغيير در جهت افزايش زمان را به دنبال دارد. با تصميم گيري در خصوص فعاليت‌هايي كه بايد انجام دهيد و فعاليتهايي را كه بايد حذف كنيد اولويت‌‌بندي را آغاز كنيد.

براي تصميم‌گيري در خصوص فعاليت‌هايي كه بايد انجام دهيد، فعاليت‌هايي را تعيين كنيد كه از آنها لذت مي‌بريد و آنها را خوب انجام مي‌دهيد. خيلي مهم است كه هم از نظر حرفه‌اي و هم از نظر شخصي از كاري كه انجام مي‌دهيد لذت ببريد. در گزارش خود كارهايي كه از آنها لذت مي‌بريد و كارهايي كه براي شما خوشايند نيستند را مشخص كنيد. اكثريت روز شما بايد صرف كارهايي شود كه از انجام آنها لذت مي‌بريد.

در حالي كه مهم است از انجام يك كار لذت ببريد، نيز مهم است كه آن را خوب انجام دهيد. در تعيين اينكه چه كارهايي را انجام دهيد و چه كارهايي را تفويض كنيد، شناخت نقاط قوت و ضعف شما حياتي است. تلاش نكنيد مسئوليت‌هايي بيش از آنچه مي‌توانيد به صورت معقول انجام دهيد را به عهده گيريد. بعد از تعيين كارهايي كه از آنها لذت مي‌بريد و آنها را خوب انجام مي‌دهيد، شما آماده هستيد كه فعاليت‌هاي غيرضروري در زندگي خود را دور بريزيد. تمام منابع موجود خود را پيدا كنيد و فعاليت‌هايي را كه بيش از توان خود مي‌دانيد تفويض كنيد. بعد از اينكه فهرست كارهاي روزانه را به ميزان قابل قبولي از مسئوليت‌ها كاهش داديد، زمان برنامه‌ريزي فرا مي‌رسد.

2-3- برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي در زندگي شخصي و حرفه‌اي متفاوت از هم انجام مي‌شوند. در برنامه‌ريزي شخصي، برنامه‌ريزي از طريق هدفگذاري و ترسيم مسير دست‌يابي به اهداف انجام مي‌شود. در برنامه‌ريزي حرفه‌اي،‌ برنامه‌ريزي پروژه‌‌محور است. برنامه‌ريزي پروژه بايد از طريق نرم‌افزارهاي برنامه‌ريزي رسمي انجام شود.

روش برنامه‌ريزي مناسب خود را انتخاب كنيد. از هر روش مانند انتخاب اهداف، برنامه‌ريزي رسمي يا غير رسمي كه استفاده كنيد چند نكته مهم را بايد به خاطر بسپاريد. ابتدا انتظارات خود را برآورد كنيد. به ياد داشته باشيد تعداد ساعات محدودي در يك روز وجود دارد. سعي نكنيد به نتايجي ماورأ قابليت‌هاي خود دست يابيد.

دوم، مدت زماني را صرف خود كنيد. براي اينكه به حد‌اكثر عملكرد دست يابيد به زمان خواب و استراحت كافي نياز داريد. اقدام به اين عمل سخت‌تر از تصميم گرفتن براي انجام آن است. هنگام برنامه‌ريزي شما مي‌پنداريد كه به هيچ استراحتي نياز نداريد يا مي‌توانيد فقط چهار ساعت در روز بخوابيد. كار مداوم بدون استراحت سطح استرس را افزايش داده و سطح عملكرد را كاهش مي‌دهد.

2-4- نكات سودمند براي بهبود كيفيت وقت

2-4-1- از مزاحمت‌ها جلوگيري كنيد.

همواره پذيراي بازديدكنندگان نباشيد. بازديدكنندگان مي‌توانند موجب به هم‌ريختگي شوند كه در نهايت منجر به كاهش بهره‌وري مي‌شود. با بستن در اتاق يا حذف ارتباط بصري مي‌توانيد به بازديدكننده بفهمانيد كه شما مشغول هستيد. هر روشي كه به كار مي‌بريد به خاطر بسپاريد كه نبايد هر بازديدي را بپذيريد.

راه ديگر براي كاهش مزاحمت‌ها جواب ندادن به تلفن است. تماس‌هاي تلفني مي‌توانند خيلي وقت‌گير باشند. تماس‌هاي تلفني قطار افكار را از حركت باز‌مي‌دارند. تماس‌هاي تلفني ممكن است شما را متعهد به انجام كارهايي كنند كه آمادگي آنها را نداريد. از خاموش كردن زنگ تلفن نترسيد. وقتي كارتان تمام شد پيغام‌هاي دريافتي را چك كنيد.

2-4-2- كنترل كنيد

كارهايي را كه نياز داريد انجام دهيد مي‌دانيد. اين كار را در فهرست كارها يادداشت كنيد. كارهاي فهرست را اولويت‌بندي كنيد. با انجام اين عمل،‌ شما مي‌توانيد روز خود را كنترل كنيد. شما ابزاري داريد كه مي‌توانيد از كارهاي غيرضروري جلوگيري كنيد يا كارهاي جديد را اولويت‌بندي كنيد. پيروي از اين رهنمودها اين تضمين را به دنبال دارد كه شما ابتدا مهمترين فعاليتها را انجام مي‌دهيد. هم‌چنين شما مي‌دانيد كه چه فعاليت‌هايي را انجام نداده‌ايد و مي‌توانيد آنها را به فهرست كارهاي فردا اضافه كنيد.

2-4-3- بر بهره‌ور بودن تأكيد كنيد نه مشغول بودن

تمركز بر بهره‌وري كيفيت كار و عملكرد را افزايش مي‌دهد. تهيه يك فهرست اولويت‌بندي شده از كارها به شما كمك مي‌كند كه بهره‌ور باشيد. تمركز بر انجام مهمترين كارها در ابتدا، به شما كمك مي‌كند كه كار بيشتري انجام دهيد و آنها را سر وقت انجام دهيد.

2-4-4- سرعت خود را تنظيم كنيد

مهم است كه خود را براي ميزان ساعاتي كه كار مي‌كنيد تنظيم كنيد. از خود بپرسيد كه با سرعتي كه كار مي‌كنيد مي‌توانيد ادامه دهيد. خود را با تعداد ساعات زياد كار خسته نكنيد. مديريت مؤثر زمان بايد اين امكان را فراهم آورد كه بتوانيد كارهاي مورد نياز را انجام دهيد بدون اينكه نياز باشد تعداد ساعات زيادي را در دوره زماني بزرگتر مشغول باشيد.

3- مديريت زمان شخصي

مديريت زمان شخصي بخش قابل ملاحظه‌اي از زمان روزانه را صرف مي‌كند. مهارتهاي مديريت زمان شخصي در عمل داراي اشكالاتي هستند. اولويت‌بندي اهداف شخصي مي‌تواند خيلي مشكل باشد زيرا بايد نسبت به فعاليت‌هاي اولويت‌دار، در دسته دوم از اهميت قرار گيرند. اين بخش به شما كمك مي‌كند كه اهداف شخصي خود را اولويت‌بندي كنيد بطوري كه در برنامه شما قرار گيرند. شما روش «فقط بگو نه» را ياد مي‌گيريد كه به شما در سبك كردن زمانبندي كمك مي‌كند. اين بخش هم‌چنين چگونگي ايجاد وقت براي فرزندان و ديگر افراد مهم براي شما را مورد بررسي قرار مي‌دهد.

3-1- فقط بگو «نه»

در زندگي شخصي خود معمولاً با گفتن كلمه «نه» مشكل داريم. اين موضوع موجب بيشتر تناقضات در وقت ما مي‌شود. به خاطر اكراه طبيعي در گفتن نه، اغلب احساس تعهد نسبت به دوستان و خانواده خود داريم. آموزش به خود در استفاده از ابزار ارزشمند نه گفتن در تشخيص اهميت اولويت‌هاي شخصي ضروري است.

چندين روش براي نه گفتن به صورت غيرمستقيم وجود دارد بطوري كه دوستان و خانواده خود را نرنجانيد. يك ذهن خلاق معمولاً قادر خواهد بود از شرايطي كه با اولويت موجود وي تناقض دارند خلاصي يابد. اما عذر و بهانه هميشه ضروري نيست. اشكالي ندارد كه با افراد رو راست بود و واقعيت را گفت. به افرادي كه تقاضاي اختصاص وقت را از شما دارند بگوييد كه شما مسئوليت‌هايي به عهده داريد كه امكان برآوردن تقاضاي آنها را فراهم نمي‌آورد. شما متعجب خواهيد شد كه مي‌بينيد كه به چه سادگي روش مستقيم پذيرفته مي‌شود.

3-2- اهداف شخصي

3-2-1- هدفگذاري كنيد

وقتي بتوانيد به صورت مؤثرتر «نه» بگوييد، وقت بيشتري براي تخصيص در دست‌يابي به اهداف شخصي خود داريد. اهداف، حوزه خيلي مهمي از مديريت زمان شخصي هستند. اهداف به ما كمك مي‌كنند كه از طريق ايجاد كار براي ما و اجازه تمركز بر تلاش‌هايمان، زندگي خود را سازماندهي كنيم. هنگام هدفگذاري خيلي مهم است آنها را واقعي و قابل دستيابي تعريف كنيم. با تنظيم اهداف از پيش،‌ به خود اجازه مي‌دهيد كه يك مسير استراتژيك به سمت دستيابي به اهداف را برنامه‌ريزي كنيد.

اهدافي تعريف كنيد كه به سادگي قابل دستيابي باشند. وقتي به اهداف تعريف شده رسيديد، براي هدفي كه مشكل‌تر است اقدام كنيد. اين فرايند را ادامه دهيد تا اينجا كه احساس كنيد كه اهداف شما نه آسان و نه دور از دسترس هستند. اين فرايند كند است اما به شما كمك مي‌كند كه ياد بگيريد چگونه به صورت موفقيت‌آميز به اهداف خود دست يابيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تمام انتظاراتتان يك شبه برآورده شوند چرا كه يك فرايند تدريجي است.

3-2-2- اهداف خود را اولويت‌بندي كنيد

وقتي اهداف خود را تنظيم كرديد، بايد آنها را اولويت‌بندي كنيد. وقت گذاشتن و اولويت‌بندي اهداف در مديريت زمان شخصي مؤثر حياتي است. خيلي از ما از اين مرحله مي‌پريم اگر چه دوباره مجبور مي‌شويم كه برگرديم.

اهداف را به صورت روشن تعريف كنيد و مشخص كنيد كه آنها چه هستند و چه اهميتي دارند. اهدافي كه اهميت كم دارند مي‌توانند به تعويق بيافتند. اجازه دهيد اقلامي كه به توجه بيشتر نياز دارند ابتدا انجام شوند. شما مي‌توانيد يك فهرست از كارهايي كه بايد انجام دهيد تهيه كنيد و به هر يك از اقلام به نسبت اهميت عددي اختصاص دهيد يا اينكه فهرستي از اهداف اولويت‌بندي شده تهيه كنيد. پيتر دراكر مي‌گويد كه «انجام دادن كارهاي درست مهمتر از انجام درست كارهاست».

اقتصاددان ايتاليايي، ويلفردو پارتو، قانوني در اولويت‌بندي دارد. قانون پارتو مي‌گويد كه تقريباً 80 درصد نتيجه مورد نظر از بيست درصد تلاش‌هايي حاصل مي‌شود كه انجام مي‌دهيم. براي اينكه كارهاي خود را به صورت مؤثر اولويت‌بندي كنيد، بايد بيست درصد مهم را جدا كنيد. وقتي كارهاي مهم تعيين شدند شما مي‌توانيد بر اقداماتي تمركز كنيد كه بيشترين نتيجه مورد نظر را حاصل مي‌كنند. هنگام تحليل چگونگي گذراندن اوقات خود (بخش 2-1) متوجه خواهيد شد كه خيلي از اوقات شما صرف كارهاي كوچك و ناچيز مي‌شود. به همين دليل توان شما صرف حوزه‌هاي اصلي و حياتي كه نيازمند تلاش بيشتر هستند نمي‌شود. قانون پارتو را براي اولويت‌بندي به كار بريد و خواهيد ديد كه زمان و اهداف تحقق يافته شما بيشتر خواهند شد.

3-3- تعلل

وقتي زمان مناسب صرف هدفگذاري و اولويت‌بندي كرديد، مي‌توانيد كارهاي مورد نياز هر روز را تعيين كنيد. اگر كارها را در زمان موعد آنها انجام ندهيد غير مؤثر عمل كرده‌ايد. تعلل چيزي است كه اكثر ما با آن درگير هستيم. اغلب نمي‌توانيم به كل نتيجه مورد نظر دست يابيم زيرا به خاطر تعلل استرس به ما چيره مي‌شود.

با تعداد زيادي از كارهاي انباشته شده بر روي هم، سخت است كه در انجام كارها تعلل نكنيم؛ خصوصاً براي كارهاي بزرگتر كه به زمان بيشتر از آنچه كه شما داريد نياز دارند.

وقتي با كار بزرگي روبرو مي‌شويد آن را به بخش‌هاي كوچكتر تقسيم كنيد. تقسيم كار به كارهاي كوچكتر اين امكان را فراهم مي‌آورد كه اجزاء كوچكتر را بدون اضطراب انجام دهيم. بزودي در خواهيد يافت كه با انجام كارهاي تقسيم شده، كل كار بزرگ انجام شده است.

3-4- مزاحمت كمال‌گرايي

وقتي هدفگذاري و اولويت‌بندي كرديد، بايد از چندين مسئله فرعي كه بروز مي‌كنند جلوگيري كنيد. يكي از اين مسائل تمايل شخص به كمال‌گرا بودن است. اين نوع رويكرد مي‌تواند تأثير زيادي بر مديريت زمان شخصي داشته باشد. توجه غير ضروري به جزئيات باعث مي‌شود كه ديگر كارها را به تأخير بياندازيد. ناتواني در پاداش دادن به خودمان براي كارهايي كه انجام داده‌ايم مسئله ديگري است كه با آن روبرو هستيم. وقتي كاري را انجام داديد، شما بايد به خود پاداش دهيد. پاداش دادن به خود راهي براي ايجاد تعادل بين كار و تفريح است. اگر بتوانيم ياد بگيريم كه بين كار و تفريح تعادلي برقرار كنيم زندگي سالم‌تر و شاد‌تري خواهيم داشت.

3-5- وقت گذاشتن براي همسر

زندگي شخصي شامل چندين حوزه متفاوت است كه بايد در نظر بگيريم. يكي از اين حوزه‌ها وقتي است كه با همسر خود مي‌گذرانيم. اين وجهي حياتي از مديريت زمان شخصي ماست زيرا خيلي از احساسات ما آن را ديكته مي‌كنند. افرادي كه وقت كافي براي همسرانشان تخصيص نمي‌دهند به خاطر دلايلي روابط خود را پرتنش درمي‌يابند كه مي‌شد از آنها جلوگيري كرد. اغلب همسر خود را در انتهاي فهرست اولويت قرار مي‌دهيم زيرا عادت كرده‌ايم فرض كنيم كه به دليل برنامه فشرده كاري، همسر ما عذر ما را مي‌پذيرد.

چندين روش براي افزايش مدت زمان بودن با همسر وجود دارد. اگر مدت زمان كافي با همسرتان نيستيد زمانهايي را براي تنها بودن با وي تخصيص دهيد و با هم براي تماشاي فيلم يا صرف شام بيرون برويد. روش ديگر رفتن به خريد با يكديگر است.

3-6- كارهاي مربوط به خانه

هر خانه تعداد زيادي كارهاي متفاوت دارد كه بايد انجام شوند. اين مسئوليت‌ها مي‌توانند بار زيادي بر ما وارد كنند اگر برنامه‌ريزي نشوند. با تعداد بسياري از اولويت‌ها در زندگي پيچيده امروزي، بيشتر مردم نمي‌توانند وقت اضافه براي انجام كارهاي خانه پيدا كنند. از آنجايي كه خود نمي‌توانيد همه اين كارها را انجام دهيد، اگر امكان داشته باشد آنها را به فرزندانتان تفويض كنيد.

3-7- وقت گذاشتن براي فرزندان

همه قبول دارند كه قراردادن فرزندان در اولويت‌هاي بالا هميشه ساده نيست. فرزندان وقت قابل ملاحظه‌اي از شما مي‌گيرند و لازم است كه ديگر اولويت‌ها را همراه با اين موضوع برنامه‌ريزي كنيد.

مي‌توانيم وقت خود را با فرزندان بگذرانيم در حاليكه به اتفاق آنها كارهاي خانه را انجام مي‌دهيم. بچه‌ها از مسئوليت لذت مي‌برند و قادرند كه برخي كارهاي خانه را انجام دهند. خيلي از مسئوليت‌هاي داخل و خارج از خانه وجود دارد كه شما به عنوان يك خانواده مي‌توانيد آنها را با هم انجام دهيد در حالي كه با هم هستيد. انجام برخي از كارهاي خانه توسط فرزندان، استرس شما را كاهش مي‌دهد. تفويض مسئوليت به فرزندان در سنين كودكي براي آنها سودمند است و مهارتهاي مديريتي آنها را براي سال‌هاي بعد افزايش مي‌دهد.

نقش شما به عنوان يكي از والدين فرزندان، فشار روحي و جسمي در مراقبت از آنها را به دنبال دارد. شما بايد به اتفاق فرزندان به گونه‌اي برنامه‌ريزي كنيد كه اين زمانها به حداقل برسند. شما مي‌توانيد به فرزندان خود توضيح دهيد كه بايد كارها و برنامه‌هايي را انجام دهيد و انجام ندادن آنها باعث مي‌شود كه به اهداف خود نرسيد. فرزندان خيلي اهميت دارند ولي بايد به حجم ديگر كارها و مسئوليت‌ها توجه داشته باشيد.

3-8- مديريت ميز كار

آخرين و مهمترين وجه مديريت زمان شخصي كه مورد بحث قرار مي‌گيرد مديريت امور دفتري شخصي است. ميز كار مهمترين چيزي است كه همواره بايد روزآمد نگاه داشته شود. براي موفق بودن، اين موضوع بايد جزو اولويت‌هاي بالاي شما قرار گيرد. بدين منظور ابتدا بايد ميز خود را سازماندهي كنيد. با داشتن يك ميز مرتب و تميز شما مي‌توانيد بهتر كارهاي انجام نشده خود را پيدا كنيد. وقتي كاغذهاي شما مرتب شده باشند مي‌توانيد كارهاي مربوط به آنها را به بخش‌هاي كوچكتر تقسيم كرده و جداگانه هريك را انجام دهيد.

روشي كه اتاق كار خود را براساس نيازها ترتيب مي‌دهيد كليد خبره شدن در انجام كارهايتان است. حتي اگر نيازهاي شما در پايين‌ترين حد لازم باشند، اقلام خاصي وجود دارند كه به موفقيت شما كمك مي‌كنند. اول بايد بدانيد كه به چه مقدار فضا براي بايگاني و ذخيره احتياج داريد. نبايد اسناد و مدارك را روي هم بر روي ميز انباشته كنيد چرا كه باعث مي‌شود نتوانيد به كارهاي مالي و دفتري خود در زمان لازم بپردازيد. از ميزهاي داراي چند كشو  و فايل‌هاي بايگاني مي‌توانيد استفاده كنيد.

متخصصين اعتقاد دارند كه بايد از يك صندلي مناسب استفاده كرد. نوع صندلي انتخابي بايد بگونه‌اي باشد كه به شكل مناسب درآن جاي‌ گيريد. يك صندلي خوب طراحي شده بايد قابليت تنظيم داشته باشد بگونه‌اي كه با اندام شما تطابق يابد و اين امكان را فراهم آورد كه هنگام كار كردن موقعيت راحتي داشته باشيد. پس از تنظيم، بايد پشت شما را نگه دارد و فشار وارده بر شانه‌ها، گردن و دستها را كاهش دهد. مطمئناً در اين شرايط شما بهتر مي‌توانيد بر كار خود تمركز كنيد.

بيشتر ما به ميزان روشنايي اطراف خود توجه نمي‌كنيم. روشنايي مناسب، كارايي را بالا مي‌برد. سطح متفاوتي از روشنايي براي كارهاي متفاوت لازم است. هنگام خواندن مدارك و نامه‌ها نور بايد به قدر كافي باشد تا به چشمان خود فشار وارد نكنيد. اما هنگام كار با كامپيوتر نور بايد به قدري باشد كه انعكاس‌ها و درخشندگي‌ها به حداقل برسند.

ابزار غير فني زيادي وجود دارند كه مي‌توانيد در زندگي شخصي از آنها استفاده كنيد. از يك تقويم ديواري با جدول‌بندي درشت استفاده كنيد. بدين شكل مي‌توانيد كل روزهاي ماه را ببينيد. حتماً دفترچه تلفن داشته باشيد. از نرم‌افزارهاي كامپيوتري نيز مي‌توانيد استفاده كنيد.

4- مديريت زمان و كسب وكار

محيط كسب و كار امروز را مي‌توان با رقابت شديد و سخت آن توصيف كرد. در هر ثانيه از روز اختراعات جديدي صورت مي‌پذيرد و روش‌هاي سنتي، طول عمر كوتاهتري پيدا مي‌كنند. خبر تازه امروز، يك خبر قديمي در فردا محسوب مي‌شود و كساني كه با تغييرات پيش نروند عقب خواهند ماند. شما بايد از تمام منابع موجود خود استفاده كنيد تا با زمان پيش رويد.

بزرگترين مانع موفقيت در اين بازار، زمان است. با ساعات نامحدود روزانه مي‌توانستيم سرعت كار را به اندازه رضايت‌بخش پايين بياوريم. متأسفانه زمان چيزي است كه بشر نمي‌تواند آن را كنترل كند. به خاطر اين شرايط غيرقابل كنترل، بايد با زمان كار كنيم. درك محدوديت‌هاي حاصل از زمان و منافع مديريت زمان كمك مي‌كند با زمان كار كنيم نه اينكه در مقابل آن قرار گيريم.

روشي كه شما زمان خود را استفاده مي‌كنيد تعيين‌كننده موفقيت شماست. با اين حال، فلسفه مديريت زمان از فردي به فرد ديگر متفاوت است و مديريت زمان براي شما بايد بگونه‌اي باشد كه با كار شما مطابقت داشته باشد. در اين بخش رهنمودهايي ارائه مي‌كنيم كه به شما در شروع سفر در مديريت مؤثر زمان كمك خواهند كرد. اين رهنمودها را به دقت بخوانيد و آنها را بگونه‌اي تطبيق دهيد كه نياز شما را برآورده كنند.

4-1- مديريت زمان در كار

رهنمودهاي كلي كه قبلاً گفته شد مي‌توانند در محل كار شما به كار روند. اين رهنمودها مواردي شامل تحليل روش گذراندن وقت، اولويت‌بندي فعاليت‌ها و برنامه‌ريزي است.

4-2- كار درست را در زمان درست انجام دهيد

حتي با مديريت مؤثر زمان هم در خواهيد يافت كه هميشه نمي‌توان هر كاري را سر وقت انجام داد. اما كارهايي وجود دارند كه بايد سر وقت انجام شوند و كارهايي نيز هستند كه مي‌توان به تأخير انداخت. بر اساس رهنمودهاي عمومي مديريت زمان، يك فهرست اولويت‌بندي شده از كارها بايد تهيه كنيد. در سراسر روز كارهايي از فهرست را انجام دهيد كه بيشترين اولويت را دارند. اين كار خيلي ساده است و به يك متدولوژي خاص نياز ندارد در حالي كه خيلي از ما كار درست را در زمان درست انجام نمي‌دهيم. انجام كارها براساس اولويت كمك مي‌كند كه كارها را خوب مديريت كنيد.

4-3- قبل از ترك دفتر فهرست كارهاي فردا را مرور كنيد

فهرست كار را بررسي كنيد و كارهاي انجام نشده را تعيين كنيد. كارهاي انجام شده را پاك كنيد و كارهاي انجام نشده را اولويت‌بندي كنيد. هنگام اولويت‌بندي موضوعات اصلي، كارهايي كه قرار است فردا انجام دهيد را مرور كنيد. براي مثال، اگر فاز دوم پروژه در دست را آغاز مي‌كنيد مستندات تعريف آن فاز را مطالعه كنيد. اين كار باعث مي‌شود اقداماتي را كه براي فاز دوم بايد انجام دهيد بياد آوريد. اگر با چند نفر كار مي‌كنيد، با آنها در مورد كار فردا صحبت كنيد و مطمئن شويد كه هريك مي‌دانند فردا چه كاري بايد انجام دهند.

4-4- ساعات اوج كاري خود را پيدا كنيد

با استفاده از رهنمودهاي ارائه شده در بخش 2، تعيين كنيد كه در ساعات مختلف روز چه احساسي داريد. اين تمام تحقيقي است كه نياز داريد تا بتوانيد ساعات اوج كاري خود را پيدا كنيد. ساعاتي كه بيشترين انرژي را داشته‌ايد، انگيزش بالا داشته‌ايد و تماماً متمركز به كارتان بوده‌ايد را بشماريد. اين ساعات زماني هستند كه در آن بايد مشكل‌ترين كارهايتان را انجام دهيد. از مزاياي ساعت اوج كاري استفاده كنيد.

4-5- از جلسات حداكثر استفاده را ببريد

براي برگزاري جلسه چهار نكته را بايد در نظر بگيريد. اولين نكته اين است كه جلسه را هنگامي برگزار كنيد موضوع آن اتفاق افتاده باشد. جلسات دوره‌اي اغلب نياز نيست اما اگر اين زمان را تخصيص دهيد با بحث‌هاي مختلف پر مي‌شود. بنابراين جلسات را براساس نياز تشكيل دهيد نه براساس قاعده. دومين رهنمود براي تشكيل جلسه تنظيم دستور جلسه است. دستور جلسه بايد هدف جلسه و حوزه بحث را نشان دهد. حوزه‌هاي بحث بايد اولويت‌بندي شوند. جلسات ساخت‌يافته افراد را بر موضوع مورد بررسي متمركز مي‌كنند. اين كار منجر به جلسات كوتاه‌تر و پربارتر مي‌شود. توزيع دستور جلسه در زمان مناسبي پيش از تشكيل جلسه، به افراد اين امكان را مي‌دهد كه خود را براي جلسه آماده كنند. اين اقدامات باعث مي‌شود كه جلسات شما مؤثرتر و آموزنده‌تر شوند.

سومين رهنمود براي تشكيل جلسات تنظيم دقيق زمان جلسه است. ساعت تشكيل جلسه تأثير زيادي بر خروجي جلسه خواهد داشت. براي مثال، اگر شما مي‌دانيد كه افرادي در جلسه هستند كه تمايل دارند جلسه را بيش از زمان در نظر گرفته شده ادامه دهند، زمان جلسه را براي پيش از نهار يا براي ساعت پاياني روز تنظيم كنيد. اين باعث مي‌شود افراد انگيزه بيشتري براي تمركز و توجه داشته باشند. نكته چهارم اين است كه جلسات را در ساعات غيرمعمول برگزار كنيد اگر با تأخير و كندي روبرو مي‌شويد.

4-6- به صورت مؤثر تفويض كنيد

تفويض زمان بيشتري ايجاد مي‌كند. اما اين كار هميشه به سادگي قابل انجام نيست. در حقيقت خيلي از افراد با تفويض كارها مشكل دارند. اين به چند دليل رخ مي‌دهد. گاهي اوقات توضيح انجام يك كار به فرد ديگر بيش از انجام كار توسط خود طول مي‌كشد. اما اگر آينده‌نگر باشيد متوجه مي‌شويد كه اگر يك وقت اضافي صرف كنيد مي‌توانيد در آينده نيز كار مورد نظر را تفويض كنيد. دليل ديگر عدم تفويض كمال‌گرايي است. وقتي تفويض مي‌كنيد به افراد اجازه مي‌دهيد كه اشتباه كنند. اگر شما تحمل تصحيح اشتباهات را داشته باشيد آنگاه افراد بيشتري ياد مي‌گيرند كه كار مورد تفويض را به صورت مناسب انجام دهند. دليل آخر عدم تفويض ترس از كاهش قدرت است. اين وجه از تفويض چيزي است كه همه ما با آن روبرو خواهيم بود. به چيزي كه از تفويض بدست مي‌آوريد فكر كنيد نه به چيزي كه از دست مي‌دهيد.

وقتي توانستيد بر ترس‌هاي خود از تفويض كردن غلبه كنيد بايد ياد بگيريد كه چگونه به صورت اثربخش تفويض كنيد. ابتدا تعيين كنيد كه چه چيزي بايد تفويض شود. به فهرست اولويت‌بندي شده كارها نگاه كنيد. اين فهرست در تعيين كارهاي نيازمند تفويض كمك مي‌كند. سپس افراد توانا و مشتاق انجام كار انتخاب شده براي تفويض را انتخاب كنيد. بياد داشته باشيد كه كل كار را تفويض كنيد. كار و چيزي كه مورد انتظار است را توضيح دهيد. قدم بعدي اين است كه اجازه دهيد فرد كار را انجام دهد. كار را در زمانهاي از پيش تعيين شده مورد بررسي قرار دهيد. دائماً بالا سر كار نايستيد زيرا اين كار فقط عملكرد را كاهش مي‌دهد.

4-7- ميز خود را مرتب كنيد

فردي كه روي ميز شلوغ و درهم برهم كار مي‌كند به طور متوسط روزي يك ساعت و نيم دنبال چيزهاي خود روي ميز مي‌گردد. عامل اصلي به هم ريختگي روي ميز، كاغذ است. كاغذها بايد دسته‌بندي و بايگاني شوند،‌ يا به ديگر همكاران مربوط داده شوند يا دور ريخته شوند. نيازي نيست كه انبوهي از كاغذ به مدت نامحدود روي ميز باشد. بعد از مرتب كردن روي ميز به سراغ كشوها برويد. مرتب كردن ميز كافي نيست، هر روز آن را تميز كنيد. مرتب نگهداشتن ميز هفت ساعت و نيم به هفته كاري اضافه مي‌كند.

4-8- روش‌ها را مناسب خود تطبيق دهيد

توجه به اين نكته مهم است كه رهنمودهاي ارائه شده در اين مقاله كلي هستند. اين رهنمودها نقطه شروعي براي توسعه سيستم مديريت زمان است. براي مديريت موفق زمان،‌ بايد يك سيستم مديريت زمان مناسب خود طراحي كنيد.    
 

+ نوشته شده در  یکشنبه یکم آبان 1390ساعت 11:15  توسط احمد  | 
  • علم مدیریت

    تعاریف مدیریت :

    هنر انجام کار بوسیله دیگران.

    اداره کردن مجموعه ای به صورت هماهنگ وهمسو برای نیل به هدف .




    اهمیت مدیریت :

    مدیریت از دیر باز در فعالیت های انسان وجود داشته البته نه به اندازه و اهمیتی که در حال حاضروجود دارد.انسان برای انجام هر فعالیتی باید از عوامل زیادی بهره ببرد اما این عوامل به خودی خود موجب نیل به هدف نمی شود چون این عوامل باید با یکدیگر هماهنگ باشند و یک مجموعه ی یکپارچه را تشکیل دهند تا بتوانند به هدف خود برسند اما این هماهنگی نیز به خودی خود به دست نمی اید . در اینجا ست که ما به اهمیت مدیریت پی می بریم.

    لذت بخش ترین تجربه ای که انسان در زندگی دارد رسین به هدف در کوتاه ترین و مناسب ترین زمان ممکن است واین امرجز با بهره جویی از مدیریت ممکن نیست.

    هیچ مجموعه ای نمی تواند بدون رهبری و مدیریت به هدف خود دست یابد و اگر دست یابد به طور اتفاقی بوده و قابل تکرار نمی باشد در نتیجه هر سازمان و گروهی به مدیریت و رهبری احتیاج دارد آن هم مدیریتی کار امد .



    دیدگاه سنتی مدیریت و تاریخچه ی آن :

    مدیریت علمی است که پس از انقلاب صنعتی به عنوان علمی مجزا بوجود امد.

    در دیدگاه سنتی مدیریت عقیده بر این بوده که مدیریت یک ذوق است و هر کس این ذوق را داشته باشد مدیری موفق است .

    برخی دیگر مدیریت را یک هنر می دانستند و معتقد بودند که فرد دارای این هنر می تواند در مدیریت موفق باشد . اما می بینیم که امروزه چنین اعتقادی وجود ندارد و ثابت شده که مدیریت علاوه بر تعاریف بالا از راه اکتساب نیز بدست می اید.

    امروزه مدیریت علمی شده و مدیریت علمی باید بر پایه ی دیگر علوم و بویژه علم مدیریت باشد .

    علم مدیریت چیزی نزدیک به 50 سا ل است که در رشد مطلوبی به سر می برد اما متاسفانه درکشور ما به جای استفاده از مدیریت علمی از همان مدیریتی که در 50 گذشته استفاده می شود. در هر حال مدیریت در سال های اخیر مرد توجه خاصی قرار گرفته که می تواند موجب پیشرفت این علم شود .
    -->
     
  •  

    Joker خلاقیت مدیران :


    یک مدیر برای موفقیت در کار بایدخلاقیت داشته باشد.خلاقیت خلاقیت یعنی بکار گیری استعداد و توانیی ذهنی برای ایجاد یک فکر نو با مفهوم جدید.

    هر سازمان باید برای بهبود وضعیت خود از استعداد مدیران خود استفاده کند . هر انسانی دارای خلاقیت است و تنها برای بروز ان باید موهنع سر راه بروز ان را از بین برد.





    مدریت موفق و موثر :

    مدیریت موفق یعنی رسیدن به هدف و یا چیزی بیشتر از ان است.

    ویلیام جیمز پس از تحقیقات فراوان می نویسد:

    کارکنان ساعتی می توانند با 20 الی 30 تواناییشان می توانند شغلشان زرا حفظ کنندو اخراج نشوند و این در حالی است که اگر کارکنان انگیزه داشته با شند می توانند از 80 الی90 توانایی خود استفاده کنند .

    و مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده ازامکانات مدیری مانند :

    توبیخ- کسر حقوق و ........فراهم سازد مدیر موفق نامیده می شود اما مدیری که بتواند 80 الی90 درصد توانایی کارکنان خود را به کار گیرد مدیری موثر است.
    -->
      -->

  • یک کاربر برای این پست سودمند از faraz عزیز تشکر کرده اند:

     
  •  

    Joker مديران آينده نگر

    مديران آينده نگر


    امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

    حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

    در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.

  • یک کاربر برای این پست سودمند از faraz عزیز تشکر کرده اند:

     
  • آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
    محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:

    1 - پايش الگوهاي نوظهور؛

    2 - برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛

    3 - تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي

    4 - تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل

    5 - همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

    از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش

    راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:

    1 - نيروي رقيبان موجود؛

    2 - نيروي مشتريان؛

    3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛ 4

    - نيروي تامين كنندگان؛

    5 - نيروي سازندگان جانشين؛

    6 - نيروي تكميل كنندگان.
    پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.
    -->
      -->

  • یک کاربر برای این پست سودمند از faraz عزیز تشکر کرده اند:

     
  • Joker مدیریت بازرگانی :

    ما در مدیریت با بحث های مختلفی روبه رو هستیم .

    مانند مدیریت صنعتی مدیریت بازرگانی و ........




    مدیریت بازرگانی :

    هر کشور دارای سازمان های تجاری زیادی است . این سازمان ها در راستای رسیدن به سود تلاش می کنند .

    همانطور که از اسم بازرگانی پیداست .این پدیده به داد و ستد انواع کالا و خدمات گفته می شود .

    بازرگانی دارای بخش های مختلفی است که همگی باید برای رسیدن به هدف نهایی که ان هم کسب سود است با همدیگر پیوند بخورند .

    این بخش ها باید به طوری یکی شوند که یک سازمان واحد را تشکیل دهند واین پیوندتنها

    از طریق یک برنامه ریزی ومدیریت مناسب بوجود می آ ید و در اینجاست که ما متوجه علمی به نام مدیریت بازرگانی می شویم.
    -->
  •  

    Joker انواع مدیریت :

    مدیریت انواع مختلفی دارد مانند :

    مدیریت منابع . مدیریت مبتنی بر هدف. مدیریت مبتنی بر عملکرد.مدیریت مشارکتی و .........

    که ما در اینجا به یکی از انها می پردازیم:





    مدیریت مبتنی بر عملکرد :

    مدیریت مبتنی بر عملکرد رویکردی سازمان یافته است که از طریق اصول زیر به بهبود عملکرد سازمان می انجامد :

    تعیین اهداف استراتژیک عملکرد . سنجش عملکرد . جمع اوری وانالیز داده های عملکرد . باز نگری و گزارش داده های عملکرد و بکار گیری این داده ها.

    اصول کلی مدیریت مبتنی بر عملکرد از چرخه ی بهبود مستمر یا pdca پیروی می کند .

    Pdca نیز با pbm ( مدیریت مبتنی بر عملکرد) شباهت های دارد .





    شباهت های pdcaبا pbm :

    تعیین ماموریت سازمان و اهداف عملکرد = برنامه ریزی

    استقرار شاخص های عملکرد = انجام

    جمع اوری . تحلیل .باز نگری و گزارش دهی دادها = چک کردن

    بکار کیری گزارشات حاصله در بهبود عملکرد = اقدام
  • + نوشته شده در  یکشنبه یکم آبان 1390ساعت 10:3  توسط احمد  | 
    یكی از ویژگی‌های دوران معاصر، سرعت و شتابی است كه زندگی و كار به خود گرفته است.

    براساس ویژگی‌های این دوره، حتی ادبیات، روزنامه‌نگاری و اطلاع‌رسانی نیز تغییراتی كرده ‌است. به عبارت دیگر در حوزه داستان‌نویسی، پس از رمان‌های چند جلدی دهه‌های نخست قرن بیستم، شاهد ظهور داستان‌های مینی مالیستی و كوتاه هستیم، در حوزه روزنامه‌نگاری و اطلاع‌رسانی هم، خبرنویسی و ارائه اطلاعات با كمترین حجم و بیشترین اطلاعات از پیامدهای روزگار معاصر است. در این ارتباط، 160 نكته كاربردی و اجرایی در مدیریت را برای مطالعه مدیران، سرپرستان و كلیه افرادی كه به طور مستقیم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ایم كه می‌تواند چكیده دهها كتاب و اثر علمی مدیریتی در این خصوص باشد.

    1- در انجام كارها روی شیوه‌ای خاص تأكید نكنید. شاید كسی بتواند از مسیر كوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.

    2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ كدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اكسیژن و هیدروژن كه از تركیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهكارهای حیاتی و استثنایی خلق كرد.

    3- از هر فرصتی برای استخدام و به كارگیری افراد برجسته استفاده كنید.

    4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط كار در كارایی كارمندان مؤثر است.

    5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه كاری آنها را از بین نبرید.

    6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.

    7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نكنید.

    8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، كوشا باشید.

    9- برای ارتقای سطح دانش كارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، كلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم كمك آموزشی بهره گیرید.

    10- دقت كنید كه توبیخ كارمند خطاكار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.

    11- مطمئن شوید مأمور خریدی كه برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر كاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه كه بر قیمت كالاها توجه دارد، بر زیبایی و كیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.
    12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.

    13- سعی كنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.

    14- طوری رفتار كنید كه دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آینده كاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم كنند.

    15- هرگز در حضور كارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نكنید.

    16- رعایت سلسله مراتب كاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد كنید.

    17- برای آزمودن كارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.
    18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
    19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت كلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به كار ببرید.
    20- در انجام كارها به سه نكته بیش از بقیه نكات توجه كنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
    21- انتقاد پذیر باشید.
    22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نكنید.
    23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
    24- برای حل مشكلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهكار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
    25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
    26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان كنید و اطمینان حاصل كنید كه كارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
    27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
    28- وظایف كارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیكی و حرفه‌ای آنان تعیین كنید.
    29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال كنید.
    30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ كنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی كنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنید.
    31- از رفتارهایی كه شما را در سازمان عصبی معرفی می‌كند، پرهیز كنید.
    32- انتقامجو نباشید.
    33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممكن است اجرای یك نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
    34- در مورد چیزی كه نمی‌دانید، به كسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
    35- با محول كردن مسئولیت به كارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم كنید.
    36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهید.
    37- نحوه چیدمان میز كارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب كنید كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
    38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام كنید.
    39- به مشكلات مالی افراد توجه كنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.
    40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شكوه شما می‌افزاید.
    41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
    42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به كارمندان اطمینان دهید كه در كمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌كنید.
    43- مطمئن شوید كه حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
    44- چند ساعت از یك روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با كارمندان اختصاص دهید.
    45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شركت كنید.
    46- در كمك رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
    47- با درایت و زیركی همیشه در كمین شكار فرصتهای طلایی باشید.
    48- صبر و حوصله را از مهمترین اركان موفقیت تلقی كنید.
    49- مسئولیت‌پذیر باشید.
    50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
    51- چند تكه كلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب كنید.
    52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا كردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
    53- وقتی می‌خواهید كاری را به كسی محول كنید، روشی را برای عنوان كردنش انتخاب كنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
    54- علت شكست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل كنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تكرار آن جلوگیری كنید.
    55- با بی‌اهمیت جلوه دادن كارهای كارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نكنید.
    56- با انجام ورزشهای فكری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت كنید.
    57- به هر كس فراخور فعالیت و بازده كاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حركت افراد شایسته گروه را كند نكنید.
    58- با به كارگیری مشاورین كارآزموده و متعهد، موقعیت بازار كار را تحلیل كنید و استراتژی به كار بگیرید كه همیشه یك گام از رقبا جلوتر باشید.
    59- اجازه ندهید بار مسئولیت كارمندان بی‌كفایت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درك این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
    60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید كه در موارد لزوم در مقابل كلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
    61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید كه مطمئن شوید كسی را كه به كار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار كاری دیگران را بیشتر می كنند.
    62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صمیمانه بفشارید.
    63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نكنید.
    64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو كشیدن ساعت استفاده كنید.
    65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
    66- سعی كنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.
    67- به كارمندان ساعی و متعهد بگویید كه چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
    68- هیچگاه اجازه ندهید كسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
    69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نكنید.
    70- خشكی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل كنید.
    71- از سرزنش كردن دیگران در جمع خودداری كنید.
    72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
    73- از منشی خود بخواهید روز تولد كارمندان، كارت تبریكی را كه توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال كند.
    74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنید و از امضا كردن آنها، زمانی كه حوصله و تمركز ندارید پرهیز كنید.
    75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
    76- با قدردانی به موقع از كارمندان، انرژی كاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت كنید.
    77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنید و همیشه متبسم باشید.
    78- هرگز برای پیشبرد اهداف كاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
    79- سعی كنید اسامی كارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
    80- همواره به خاطر داشته باشید به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌كاهد.
    81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نكنید.
    82- امین و رازدار افراد باشید.
    83- روی اشتباهات خود پافشاری نكنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
    84- با عبارات كنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.
    85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش كنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنید.
    86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید.
    87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنید.
    88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنید.
    89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، كسی را مؤاخذه نكنید.
    90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
    91- نكات جالب و پندآموز كتابهایی را كه می‌خوانید، در دفتری یادداشت كنید و در مواردمناسب آنها را به كار ببرید.
    92- انعطاف‌پذیر باشید.
    93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت كنید.
    94- نسبت به قول خود پایبند باشید.
    95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
    96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب كنید.
    97- ریسك‌‌پذیر باشید.
    98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با كار خود را بیاموزید.
    99- برای ثبت ایده‌های درخشانی كه ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یك قلم و كاغذ به همراه داشته باشید.
    100- كتابخانه سازمان را به روز كنید و اسامی كتابهایی را كه اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار كارمندان قرار دهید.
    101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.
    102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
    103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهایی كه بین كارمندان پیش می‌آید، حكمیت كنید و برقرار كننده صلح و آشتی باشید.
    104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق كاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید كارمند موفق كارنامه‌ای پربار به همراه دارد.
    105- از انحصاری كردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز كنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
    106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا كنید، چون ممكن است اجرای یك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
    107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده كنید.
    108- زبده‌ترین كادر بازاریابی را گردآوری كنید و حتی زمانی كه سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.
    109- به منظور جلوگیری از تك‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام كار گروهی در سازمان را تقویت كنید.
    110- از عنوان كردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار كردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
    111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاری كنترل كنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست كه به عنوان اضافه‌كاری در سازمان به انجام كارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.
    112- از نگارش واژه‌ای كه از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز كنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی كه فراموش كرده‌اید، همیشه یك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.
    113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌كنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.
    114- اموال مهم سازمان را بیمه كنید.
    115- در سلام كردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
    116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
    117- مطمئن شوید كادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌كنند وپرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌كند.
    118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
    119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتكار می‌تواند برای هر مشكلی، راه حل مناسبی پیدا كند.
    120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه كار دارند، اگر می‌خواهید اینافراد را به كار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ كافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.
    121- همواره هوشیار باشید كسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نكند.
    122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
    123- حتی وقتی موردی پیش آمده كه به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
    124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه كنید.
    125- هیچكس را دست كم نگیرید.
    126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق كسی ضایع شود.
    127- اگر در جمعی هستید كه موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سكوت كنید تا در اولین فرصت به تكمیل اطلاعات خود بپردازید.
    128- آرام و شمرده صحبت كنید.
    129- زمانی كه از كسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده كنید، نه با توهین و ناسزا.
    130- به اندازه كافی استراحت كنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد كند.
    131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملكرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
    132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و كارمندان هستند، تا از استحكام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممكن است سقوط كنید.
    133- كارمندان را تشویق كنید تا با ابتكار در انجام كارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا كنند.
    134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.
    135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نكنید.
    136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
    137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنید.
    138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال كسی را موظف كنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل كند.
    139- با اولین برخورد، در مورد كسی قضاوت نكنید.
    140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.
    141- هر كسی را فقط با خودش مقایسه كنید، نه دیگران.
    142- برای هر بخش، یك جعبه كمك‌های اولیه تهیه كنید.
    143- اعجاز عبارات تأكیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
    144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه كنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی كمك بگیرید.
    145- پنجره‌ها را مسدود نكنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه كه ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یك نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.
    146- از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط كار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی كارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاری و دلزدگی آنان از كارشان می‌‌شود.
    147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام كنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما كاسته خواهد شد.
    148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر كسی آموزشی را تدارك ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن كارهایش استفاده كند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یك مهارت نمی‌شود.
    149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری كنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا كند.
    150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه كنید.
    151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز كنید.
    152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل كنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام كنید.
    153- حتی اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنید تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنید.
    154- جهت حفظ سلامتی و چالاكی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش كنید.
    155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از كاركنان نیز نظرخواهی كنید تا با این مشاركت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
    156- از كاركنان بخواهید اگر با مشكلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
    157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق كاركنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
    158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه كاری افراد را بهبود ببخشید.
    159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نكنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌كنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با كیفیت بهتری به انجام برسانند.
    160- مشوق و ترویج‌دهنده كار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی كاركنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود
    + نوشته شده در  یکشنبه یکم آبان 1390ساعت 9:56  توسط احمد  |