مدیریت:هنر و دانش انجام کار با و بوسیله دیگران جهت پیشبرد اهداف سازمان.



مقدمه

رسانه ها در عصر ارتباطات و اطلاعات یکی از مهم ترین ابزارهای دسترسی به اهداف تلقی می شوند. از این رو بعد از جنگ جهانی دوم استقبال وافری از رسانه ها صورت گرفت و سازمان های ارتباطی همراه با مقوله مدیریت آن هم از طریق مطالعه و پیدا کردن قواعد، تشکیل شد. علم مدیریت، علم استفاده از منابع محدود برای رسیدن به خواسته های نامحدود است، باید در ابتدا خواسته ها را بشناسیم و اطلاعات وسیعی از داده ها و نیازهایمان به دست آوریم. مدیریت رسانه بحثی ضروری است که در عین بهره گیری از نظریه های مدیریت و رسانه جایگاه مستقلی می یابد.
اتولربینکر، در ارتباطات اقناعی، رسانه های ارتباطی را مسیرهایی می داند که از طریق آنها پیامی به مخاطبان می رسد. با این مفهوم، رسانه باید تا حد مطلوب به مثابه گذرگاهی بی مقاومت برای پیام ها عمل کند. پس، رسانه می تواند رادیو و تلویزیون، روزنامه و مجله و هر مسیر ارتباطی برای کسب خبر باشد. بحث جدیدی که کارشناسان ارتباطات به آن می پردازند مدیریت رسانه ای است. مدیریتی که افراد با توجه به معنا و تعریف مدیریت و اداره رسانه برعهده می گیرند. این مدیران باید، علاوه برداشتن هنر مدیریت، هنر انتقال و اقناع را داشته باشند.

مدیریت رسانه ای به نظر کارشناسان بر دو نوع است:
  • مدیریت بر رسانه ها
  • مدیریت در رسانه ها


مدیریت بر رسانه ها

این نوع مدیریت نظام حقوقی رسانه را در جامعه تدوین می کند و در آن روابط بین رسانه ها و مخاطبان را بیان می کند. در این نوع مدیریت نظام حقوقی، اخلاق حرفه ای رسانه ای نیز ترویج می شود. این نوع مدیریت در مقام عقل کل عمل می کند؛ عقل کلی که تمامی اعصاب و نظام های رسانه ای را در کنترل دارد. این مدیریت اغلب دولتی و یا صنفی است که قدرت اعمال مدیریت را نیز دارد. انجمن صنفی روزنامه نگاران، روزنامه نگاران بدون مرز و خبرنگاران آزاد از جمله این نوع مدیریت ها هستند. وظیفه این نهادها و واحدها، اعطای هدایا، جوایز و تأکید و نظارت است. این واحدها آموزش لازم را به اعضا می دهند و فرهنگ خاص خود را ترویج می کنند.



مدیریت در رسانه ها

در این نوع مدیریت، افرادی مسئولیت را برعهده می گیرند. این مدیریت نیز مسئولیت تعیین و تحقق اهداف، برنامه ریزی ، سازمان دهی، به کار گماردن نیروی انسانی ، رهبری و نظارت را در رسانه برعهده دارد. این مدیران براساس آموزش های منظم و دانشگاهی، یا در برخی موارد نادر، بر مبنای روش های تجربی و یا سیاست های موجود در جامعه، هدایت و مدیریت یک رسانه را به عهده می گیرند. در این نوع مدیریت نیز، مدیر در مقام سرپرست اعمال قدرت می کند.



مدیریت رسانه ای

پژوهشگران مدیریت ارتباطات برآنند که مدیر رسانه در طیفی قرار دارد که یک سوی آن اعمال قدرت است و سوی دیگر آن اعمال آزادی است. مدیر هر قدر از اعمال قدرت دور می شود به آزادی نزدیک تر می شود و بالعکس.
در نمونه اعمال قدرت محض، به نظر لیکرت، در نظام آمرانه یا مستبد (Telling) همه چیز به دیگران دیکته می شود و نهایتاً به انحصار (Monopdy) می انجامد. مثال بارز آن در دوران آلمان نازی دیده شده است که معمار مسلم آن، وزیر تبلیغات آلمان، گوبلز بود. در این دوران است که نظریه سبع یعنی رسانه انحصار پیام را به خود اختصاص داده بود. بدین صورت که محیطی چند صدایی به وجود آورده بودند، اما افراد از این چند صدایی تنها یک صدا را، که همان هدف حکومت و نظام بود، می شنیدند و مخاطبان نیز فقط به این صداها باید گوش فرامی دادند، بدین صورت بوده و هست که اندیشه انسانها تسخیر می شود.
مدیریتی را که در این طیف، در بخش اعمال آزادی قرار دارد، می توان در کشورهای غربی و آمریکا جست وجو کرد. اگرچه این آزادی مدیریت که در رسانه های این کشورها بیان شده به ظاهر چندصدایی است، اما در باطن انحصار مطلق است. در این جوامع با این که، بر اساس نظریه جریان آزاد اطلاعات هر کسی حق آزادی عقیده و بیان دارد و حق مزبور شامل آن است که عقاید خود را بدون بیم و اضطراب بیان کند، اما در باطن، کسانی می توانند از رسانه استفاده کنند که ویژگی های مورد نظر سرمایه داری را دارا باشند. اما قطب دیگری از جوامع و نظامها هستند که مدیریت رسانه هایشان سعی در تلفیق این دو طیف قدرتمند و آزادی را دارد، یعنی این که صلاحیت خود را بر اساس موقعیت های زمانی و جهانی ارزیابی می کنند و سعی در ادغام آن دارند. این نوع هدایت های رسانه ای را می توان در برخی از کشورهای غیرمتعهد و اسلامی، از جمله ایران، مشاهده کرد. در این نوع مدیریت نه حاکم سخنور مطلق است و نه جامعه آزادی کامل دارد.
دروازه بانان خبر که اخبار را ویرایش می کنند، مدیران ارشد، مدیران اجرایی و ستادی یعنی سردبیران و دبیران و خبرنگاران هستند که در سه جامعه فرضی وجود دارند. در جامعه اول، دروازه بانان تنها به اخبار و گزارش هایی اجازه نقل و انتقال می دهند که حکومت می خواهد. در جامعه دوم، دروازه بانان فقط به اخباری که به نفع نظام سرمایه داری است اجازه پخش می دهند. در جامعه سوم هم بر اساس مصلحت نظام این حق داده می شود.
اما باید در سه جامعه مواردی رعایت شود. ائولربینکر می گوید پیام گذار درک می کند که آن چه او می گوید باید با واقعیت های وضعیتی مفروض انطباق داشته باشد. مدیریتی که او اعمال می کند نمی تواند به گونه ای باشد که هر چیزی اجرا شود، در حالی که چیز دیگری گفته می شود. پیام گذاران باید به انعکاس تصمیم هایی بپردازند که عملاً اتخاذ شده است. به همین دلیل است که آنها باید در ارتباط تنگاتنگ با مدیران اجرایی انجام وظیفه کنند. اما برای یک سازمان رسانه ای الزامی است که تا حد امکان رابطه تنگاتنگی بین ارتباطات و عملیات خودش به وجود آورد. قصور در اجرای چنین کاری است که منجر به ناهماهنگی میان حرف و عمل می شود و به از میان رفتن اعتبار و اعتماد نزد مردم می انجامد. بینکر می گوید تقارن میان حرف و عمل تأثیر ارتباطات را افزایش خواهد داد. برای این که رسانه ای با مدیریت درست بخواهد به اهداف نظام و سازمان خود دسترسی یابد، باید جوانب بسیاری را مورد توجه قرار دهد.



مدیریت رسانه در جریان غرب

هنوز رشته ویژه ای با عنوان «مدیریت رسانه ای- رادیو تلویزیون» که بتوان آن را هم شأن سایر رشته ها و گرایش های مدیریتی مثل مدیریت صنعتی، مدیریت بازرگانی، مدیریت اداری، مدیریت منابع انسانی، مدیریت ورزشی، مدیریت آموزشی، مدیریت مهندسی یا صنایع، مدیریت فناوری مدیریت انتقال فناوری، مدیریت کشاورزی، مدیریت رفاه، مدیریت بیمارستان، مدیریت راهبردی، مدیریت نظامی یا مدیریت تولید فیلم (زیرشاخه ای از کار رسانه) دانست و شأن مستقلی برای آن قائل شد، معرفی نشده است.
در رشته های ارتباطات و علوم ارتباطی و رسانه ای در برخی از کشورها، واحدهای علمی مدیریت (مدیریت) عمومی، راهبردی، برنامه ریزی، مدیریت پروژه های تولیدی، مخاطب شناسی، روزنامه نگاری و فعالیت های خبری برای دانشجویان تدریس می شود. بنابراین فارغ التحصیلان این رشته ها می توانند همانند افرادی که دوره های کارشناسی (BS) یا کارشناسی ارشد (MS) مثلاً مدیریت رفاه یا مدیریت صنعتی را طی کرده اند، ضمن آشنایی کلی با علوم و فنون مدیریت، با عناصر دخیل در موضوع و حوزه های تخصصی مرتبط نیز آشنا شوند و هنگام کار، رأساً تلفیقی مناسب از کاربرد فنون مدیریت در حوزه عملیاتی خود ایجاد کنند. نگاه غالب غربی به مدیریت و فنون کاربردها و علوم وابسته به آن، همچنان از دیدگاه کسب وکارانه برمی خیزد، چنان که این مفهوم، یعنی مدیریت به مفهوم علمی آن، در فهرست (MENU) جست وجوگر yafro در اینترنت، زیرشاخه کسب وکار و اقتصاد Busi ness&Economy قلمداد شده است، نه زیرشاخه علوم اجتماعی و انسانی. پس، نگاه غالب در جهان به مدیریت نگاهی اقتصادی است و این نگاه، لزوماً با دیدگاه مدیریت کلان رسانه های ملی و دولتی، خیلی سازگار نیست. تفاوت این دیدگاه، به ویژه در رسانه ای مثل صدا و سیما و سایر رسانه های ملی که هدفشان کسب سود و حرفه اقتصادی نیست- نه این که تمایلی به افزایش درآمدهای خود نداشته باشند- در نوع و نحوه مدیریت آن آشکار می شود.



انواع رسانه، مالکیت و مدیریت

اصولاً نوع اداره و وضعیت حقوقی و ماهیت رسانه های رادیو تلویزیونی در جهان سه نوع است؛

گروه اول، سازمان دولتی (governmental) هستند که کل درآمد و اعتبارات آنها را دولت و حکومت پرداخت می کند و از نظر سیاست کار، خط مشی و محتوای برنامه ها، وابسته به حکومت و دولت هستند، خواسته ها و مقاصد آنها را تأمین می کنند و سلسله مراتب آنها را نیز حکومت مشخص می کند.

گروه دوم، سازمانهای عمومی یا ملی (Public or nationd ) هستند که ضمن دریافت کمک های حکومتی و دولتی، هزینه های خود را از محل پرداخت های عمومی و حق اشتراک مردمی تأمین می کنند و دولت در حد نظارت با آنها ارتباط دارد. به سخن دیگر، قوانین و مقررات و ضوابط آنها را نهادهای مردمی و دموکراتیک و نه دستگاه و شخصی خاص، وضع می کنند و رعایت نکردن این قوانین پاسخگویی به نهادهای ملی و مردمی را در پی دارد.

گروه سوم، سازمان های رادیو تلویزیونی خصوصی و تجارتی (privateand commevical) هستند که ضمن تبعیت از مقررات عمومی، رأساً در برابر عملکرد خود مسئولند و هزینه های آنها، صرفاً از محل درآمدهای اختصاصی (اشتراک کابلی و کارتی، آگهی های بازرگانی و حمایت تجارتی و فروش محصولات) تأمین و تدارک می شود که وضعیت حقوقی آنها نیز تابع مقررات بازرگانی و قوانین تجارتی است.
مالکیت گروه اول رسانه ها به حکومت و دولت، مالکیت گروه دوم رسانه ها به مردم و مالکیت گروه سوم رسانه ها به اشخاص حقیقی یا حقوقی خصوصی، تعلق دارد. هر نوع از این مالکیت ها، در شیوه اداره، میزان پاسخگویی و کیفیت آن به مردم و نحوه انتصاب یا انتخاب مدیران، چارچوب حاکم بر ضوابط و مقررات، شیوه نظارت و مسائلی از این دست که در «مدیریت» ملاحظه می شوند، تأثیر دارند و تعیین کننده اند. اگرچه مالکیت های نوع اول و دوم به نوعی مالکیت عمومی تلقی می شوند، یا به عبارتی تعلق به «بیت المال» دارند، میزان دخالت و نظارت عمومی نحوه اداره آنها را متفاوت می کند و مدیریت رسانه به خصوص وجوه سیاستگذاری آن، مستقیماً با همین شیوه ها مرتبط است.
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:58  توسط احمد  | 


مقدمه

امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .
زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی - درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.
آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.
با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی - درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی - درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و... دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی - درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی - درمانی است .
در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی - درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.
موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:

  • تصمیم گیری
  • روشهای ارتباطی
  • حل تضادها و کشمکشها
  • تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
  • تنظیم قراردادهای کاری

  • حکمت
  • قاطعیت
  • پویایی گروه

  • ارزشیابی عملکرد
  • روش تدوین اهداف ومقاصد
  • روش تنظیم گزارشها
  • روش مصاحبه
  • تجزیه وتحلیل و آمار
مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است .
هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :
  • هدفهای اجتماعی
  • هدفهای سازمانی
  • هدفهای کارکنان .


هدفهای اجتماعی

اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم . سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید ، رضایت کارکنان ، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد .
فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابطکارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است . اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت . در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.


هدفهای سازمانی

هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است .
مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر"HARRESTER" انجام شده است . این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت ، حوادث ، شکایات ، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است . در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت .
گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت ، هماهنگ سازد. و باایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران ، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است
شمرز و فیدلر "1372" می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه ، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است ، در دست نیست . همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت ، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری ، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.



هدفهای کارکنان

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها"شبکه مدیریت " تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.
فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری "آموزش هنگام کار" از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. "رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان "نظامی ،پژوهشی ، پست و..." شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است "سوکا، 1972".
آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"
اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه "مک نامارا" نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.
همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.
ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست . پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی - درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:53  توسط احمد  | 




مقدمه

در گذشته خیلی از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقی و اضافه حقوق خبری نخواهدبود و ممکن است کار خود را نیز از دست بدهند. اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند.
روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند.
قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورد احترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.


تعریف قاطعیت

قاطعیت یکی از جنبه های قابل اصلاح ارتباط میان افراد است. این مهارت می تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زیردست بسیار یاری دهد.

به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است.

اول، رد تقاضا
دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود،
سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی
چهارم، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها .

به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است.
لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود . قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود.
قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است .هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.


کارکردها

مهارت قاطعیت به فراخور موقعیت چند هدف را برآورده می سازد. به طور کلی استفاده ماهرانه از قاطعیت به فرد کمک می کند که:

  • جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد
  • تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند
  • بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد
  • با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.
  • حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد
  • رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد
  • از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند
  • در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.


زمینه فرهنگی قاطعیت

زمینه فرهنگی بر قاطعیت تاثیر می گذارد. به طور مثال، فرهنگهایی که اعتقادات مذهبی شدیدی دارند، گاهی قاطعیت را به عنوان یک روش معتبر رد می کنند، و فروتنی، تقدیرگرایی، عدم صراحت، رعایت شعائر و... را رواج می دهند. آموزش قاطعیت برای این افراد، بی معنا و مشکل آفرین است. همچنین در برخی از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعیت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبیح می کنند. برخی از فرهنگها قاطعیت را رفتاری »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسلیم و خدمتگذاری دارند.



طبقه بندی رفتار افراد


به طور کلی می توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلی تقسیم کرد.

  • دسته اول : افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند.

  • دسته دوم: افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند.

  • دسته سوم : افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.

  • افراد پرخاشگر: پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند.
افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتی اگر این برنده شدن به بهای ضرر رساندن به دیگران باشد. این افراد معتقدند که همیشه حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارنـــد و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران از اهمیت بیشتری برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقایسه با نقش و کمکی که دیگران ارائه می دهند، با ارزش تر است. این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری، استفاده ازکنایه، و یا با استفاده از گفته های تهدیدآمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیزی نسبت به خود دارند. کلمه »من« را با تـــاکید به کار می برند، دیگران را در گفته های خود نادیده می گیرند، بسیار زود برافروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و دراغلب اوقات موضعی صریح دارند، همیشه پیشنهادات و خواسته هایشان را طوری مطرح می کنند که گویا درحال دستور دادن هستند.

هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعایت حقوق دیگران است. به طورکلی می توان علائم رفتاری افراد پرخاشگر را بدین صورت بیان کرد:

  • فریاد کشیدن
  • درها را به هم کوفتــــــن
  • ناسزاگفتن
  • اخم کردن
  • تمسخر کــردن
  • چشم غره رفتن
  • انگشت خود را سوی دیگران نشانه رفتن
  • پوزخند زدن
  • تکان دادن مشتها
  • صحبت دیگران را قطع کـــردن
  • تحقیر دیگران در حضور جمع
  • همه تقصیرات را به گردن دیگران انداختن.

  • مدیریت افراد پرخاشگر: این افراد خود را مصمم نشان می دهند اما درواقع این راهی است برای مخفی ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق این افــــــــراد آن است که باید برای آنچه می خواهند بجنگند و به هر قیمتی شده از خود دفاع کنند. وظیفه مدیریت در مواجهه با این افراد آن است که به آنان تفهیم کند ضرورتی ندارد همواره وضع تدافعی اتخاذ کنند، زیرا همه مترصد این نیستند که آنان را زمین بزنند. و اینکه می توانند بدون سرزنش دیگران هم به خواسته های خود برسند. مدیران برای کمک به این افراد لازم است:

  • به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند
  • روی مواردی تاکید کنند که با آنان توافق دارند
  • به طور تلویحی نشان دهند که می شود در پایان همه پیروز باشند
  • به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.

  • افراد کم رو: افراد کم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمایل عمده آنان پرهیزاز برخورد، حتی به بهای تضییع حق ‌شان است(WEISS, 1996, P.120) . اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره می روند، بلکه از قراردادن خود در موقعیتهایی که باید باشند نیز پرهیز می کنند. این افراد معتقدند دیگران »حق« دارند اما خودشان »محق نیستند.
سخن خود را بسیار آهسته شروع می کنند. به دیگران اجازه می دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب می شوند و با اندک تهدیدی برخلاق میل خود عمل می کنند. (GILLEN, 1994, P.11) کمرویی یعنی درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالی به نحوی که دیگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتی نادیده بگیرند. افرادی مرددند که این سبک »خاضعانه را دارند.

علایم رفتارهای افراد کم رو را می توان به این صورت فهرست کرد:

  • عدم تمایل به ابراز عقیده
  • خود را دست کم گرفتن
  • موافقت با انجام کارهایی که تمایلی به انجام آن ندارند
  • با خود زیرلب حرف زدن
  • پرحرفی کردن
  • گریه کردن
  • پشت سر دیگران گله و شکایت کردن
  • برقرار نکردن تماس چشمی
  • با خود و اشیای دوروبر بازی کردن


مدیریت افراد کمرو

مدیریت در برخورد با افراد کمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهیم نماید که واجد ارزشهای چندی هستند. چنین افرادی همیشه از بحث و گفتگو طفره می روند و از پذیرش مسئولیت شانه خالی می کنند، درنتیجه همواره دیدگاه دیگران نسبت به آنان نامطلوب است و همین موضوع به تثبیت و تداوم رفتار انفعالی و غیرقاطعانه آنان کمک می کند. مدیران برای تغییر دادن این افراد باید:

  • هنگامی که صحبت می کنند هشیارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛
  • مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛
  • مسئولیت انجام کاری را به آنان واگذار کنند؛
  • آنان را تشویق کنند که به هنگام نیاز کمک بخواهند.


افراد قاطع

آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی و تمــــایل بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افـراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی کنند. اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند(ANDERSON, EL.AL, 1994, P.154). برخورد این افراد نسبت به تعارض منصفانه است. حالات و حرکات غیرکلامی (BODY LNGUAGE) آنان درحین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مدیران قاطع صریح اند و بی آنکه از موضوع موردنظر شانه خالی کنند، با صـداقت بر روی آن توافق کرده و یا آن را رد می کنند.
ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است. و آهنگ صدایشان بیش از آنکه سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست(GILLEN, 1994, P.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق دیگران و درعین حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعایت عدالت برای تمامی طرفهای درگیر است.

علایم رفتارهای افراد قاطع به شرح زیر است:
  • واکنش نشان دادن به لحنی دوستانه، اما قاطع؛
  • برقراری تماس چشمی حاکی از اطمینان خاطر بدون خیره شدن؛
  • ابراز احساسات و عقاید خود؛
  • بهادادن به خود و نرنجاندن دیگران؛
  • داشتن ژستهای مثبت و راحت؛
  • توانایی و قاطعیت تصمیم گیری؛
  • به شیوه ای رسا و شمرده حرف می زنند؛


زمان قاطعیت


عدم قاطعیت لااقل در سه موقعیت بهتر از قاطعیت است.
اول: وقتی احساس کنید طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتی در رستوران شلوغی هستید و می دانید که پیشخدمت این رستـــــوران تازه کار است، می توانید بعضی از ضعفهای او را نادیده بگیرید (او به کسی که بعد از شما آمده زودتر رسیدگی می کند). در این حالت نباید قاطعیت نشان داد، زیرا او قصد پایمال کردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعیت، استرس او را بی جهت می افزاید. در این حالت ممکن است به مشکلاتی که میان شما و او وجود دارد موقتاً بی اعتنایی کنید.

دوم: هنگام تعامل با شخص بسیار حساس. هرگاه احساس می کنید قاطعیت شما موجب گریه کردن یا حمله شخص به شما می شود، بهتر است قاطعیت نشان ندهید، بخصوص اگر این »اولین و آخرین برخورد« شما با وی باشد.

ســـوم: هنگامی که متوجه اشتباه خود شده اید. برای مثال پس از ارتکاب به تخلفات رانندگی، بهتر است در برابر مامور پلیس قاطعیت نشــان ندهید. در این وضعیت معذرت خواهی بهترین راه حل است. به جای اینکه درصدد اصلاح یا توجیه عمل خود برآیید، با کمال خونسردی به اشتباه خود اعتراف کنید. باید در نظر داشت که همیشه عدم قاطعیت مناسب نیست. معمولاً عدم قاطعیت مستمر، ناگهان به پرخاشگری مبدل می شود و فرد احساس می کند دیگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گیرد و دیگران او را نادیده بگیرند. بنابراین، بهتر است از همان ابتدای تعامل اجتماعی قاطعیت نشان دهید.

چهارم: هنگامی که با افراد سلطه جو و اصلاح نشدنی مواجه هستید. گاهی با افرادی مواجه هستید که کنار آمدن با آنها دشوار است. کمترین مقدار قاطعیت در برابر این اشخاص در هر زمان و مکان، واکنشهای منفی آنان را درپی دارد. برخی از افراد به قدری رفتارشان ناخوشایند است که ارزش برخورد کردن با آنها وجود ندارد و گاه سودی که عاید می شود در مقـــــایسه با ارزش ناراحتی که از آن ناشی می شود، بسیار کمتر است.
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:49  توسط احمد  | 
مدیران آینده نگر

امروزه هیچ کشوری از نفوذ پیشرفتهای حیرت انگیز فناوری اطلاعات و ارتباطات و بیوتکنولوژی و نانوتکنولوژی مصون نیست. انقلاب جهانی فناوری در دهه های اخیر با تغییرات اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فردی در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهای کشاورزی و صنعتی در گذشته، این انقلاب فناوری نیز از پتانسیل دگرگون سازی کیفیت زندگی و طول عمر، تحول در کار و صنعت، تغییر و تبدیل ثروت، جابجایی قدرت در سطح ملتها و افزایش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهای بشر در عرصه های مختلف علوم مانند بیوتکنولوژی، نانوتکنولوژی، فناوری مواد و فناوری اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بیشتر بشر از ارگانیسم های زنده و چگونگی فعالیت، بهبود و کنترل آن - تولید محصولات، قطعات و سیستم های ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محیط زیست، تغییر شیوه تولید و... شده است.
رهاورد بشر در دهه های اخیر بویژه شبکه جهانی اینترنت در مقوله فناوری ارتباطات باعث گردیده شیب منحنی رشد علم و فناوری در سالهای اخیر به شدت زیاد و به صورت یک منحنی متمایل به عمود تبدیل گردد که نشان از کوتاهتر شدن هرچه بیشتر چرخه زمانی تولید علم است.
ما در جهانی زندگی می کنیم که ویژگی بارز آن، 1 - تغییرات شتابنده 2 - غیرقابل پیش بینی بودن آینده است. این ویژگیها از اصول پارادایم نوین مدیـــــریت یعنی مدیریت در محیط پویا و بی ثبــــات و غیرقابل پیش بینی را نیز شامل می شود.

مدیران در قبال این تغییرات شتابنده محیطی چه وظایفی دارند؟ ضرورت آینده پژوهی و آینده نگری در مدیریت چیست؟
مدیران در محیطی که متغیرها به صورت غیرخطی بر همدیگر تاثیر می گذارند چه نقشی دارند؟


در دنیای رقابتی امروز، با سرعت روزافزون تغییرات تکنولوژیک، سیستم های علم و فناوری بایستی آمادگی لازم را برای پاسخ به تغییرات اقتصادی و اجتماعی داشته باشد. در این میان فرصتی ساختاریافته برای نگاه به آینده و بررسی نقش علم و فناوری در آینده بایستی در هر جــامعه ای مغتنم شمرده شود. بحث آینده نگری فناوری پاسخی به نیازهای بخش مدیریتی کشور است که با هدف روزآمد کردن دانش مدیریت در کشــور، سیاستگذاری، تصمیم گیری و تدوین استراتژی های بلندمدت ملی و فراملی برنامه ریزی می گردد.
آینده نگری تلاشی سیستماتیک برای بررسی درازمدت آینده علم، فناوری، اقتصاد، محیط و جامعه به منظور شناسایی پدیده های نوظهور و حوزه های زیربنایی تحقیقات استراتژیک است که بیشتری منافع اقتصادی و اجتماعی را دربرداشته باشد. بنابراین، درجهان امروز آینده پژوهی و آینده نگری یک ضرورت است.

محورهای دانش آینده نگری و آینده پژوهی عبارتند از:

  • پایش الگوهای نوظهور
  • برون یابی مانند تحلیل روند فناوری - تحلیل فیشر - تحلیل گومپرز
  • تحلیلهای چرخه ای مانند تحلیل تشابه - تحلیل رونــــد تاخیری - ماتریس های ریخت شناسی
  • تحلیل هدف مانند تحلیل محتوی - تحلیل پروانه ای عوامل
  • همگرایی شهودی مانند پیمایش دلفی و کنفرانس گروه اسمی، با به کارگیری این موارد می توان مصاحبه های ساخت یافته و غیرساخت یافته خود را برای تغییرات عمیق و گسترده محیطی و شکل بخشیدن به آینده آماده کرد.


از این رو مدیران، بویژه مدیران اقتصادی کشور بایستی ضمن الـــزام به تجهیز علم آینده شناسی و آینده نگری، هنر مدیریت در محیط بی ثبات و پویا و چگونگی برخورد با پدیده تغییر و بهره برداری از آن را بیاموزند. داشتن نگرش عمیق و ژرف نگری از تحولات شتابنده محیطی و کلان نگری که حاصل توجه عمیق به آینده است نیاز مدیران کشور است.
مدیران قرن بیست ویکم منتظر نمی مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلکه تغییر سکه ای است که دو رو دارد که یک روی آن فرصت و روی دیگر آن تهدید است. مدیران عصر حاضر بایستــی ضمن دارابودن توانایی شناسایی و بهره برداری از فرصتها، هنر تبدیل تهدید به فرصت را نیز بدانند. هنر بهره برداری از تغییر ناشی از انقلاب فناوری مهمترین هنر مدیران امروز است. همه چیز درجهان درحال دگرگونی و تغییر است. به قول مایکل دل تنها چیز ثابت خود تغییر است. در این میان آشنایی با تئوری های اندیشمندان مدیریت بویژه آنان که در عرصه تغییر صاحب نظر هستند در کیفیت هدایت بنگاههای اقتصادی حائزاهمیت است.
دوتن از این اندیشمندان و مدیران موفق چارلز هندی و گرو هستند که به ترتیب با بیان تئوری منحنی زیگمایی و نقطه چرخش راهبردی، مدیران را با چگونگی برخورد با پدیده تغییر و مدیریت تغییر با توجه به سمت وســـــوی آینده کسب و کار آشنا می سازند. اندی گرو در بیان نقطه چرخش راهبردی معتقد است هر کسب و کار در برخورد با محیط بی ثبات در یک دو راهی سقوط صعود و پیشرفت قرار می گیرد و نیروهای ششگانه مایکل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغییر در نقطه چرخش راهبردی می داند.
این نیروها عبارتند از:

  • نیروی رقیبان موجود
  • نیروی مشتریان
  • نیـــــــروی رقیبان پنهان
  • نیروی تامین کنندگان
  • نیروی سازندگان جانشین
  • نیروی تکمیل کنندگان.

پورتر اشاره می کند که مدیران بایستی در این نقطه بتوانند سازمان را به سمت پیشرفت و ترقی هدایت کنند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:46  توسط احمد  | 
  • مدیریت خشم
  • بازسازی ساختار قوه درک



  • همه می دانیم خشم چیست و آن را احساس کرده ایم: چه زمانی که یک ناراحتی گذراست و چه هنگامی که عصبانیت تمام عیار است. خشم یکی از عواطف کاملاً معمولی و اغلب سالم است. اما هنگامی که از کنترل خارج شود و چهره ای مخرب به خود گیرد مشکلاتی را در محیط کار، روابط خصوصی و کیفیت کلی زندگی شما به وجود می آورد. این مطلب به شما کمک می کند خشم را بهتر درک و مدیریت و کنترل کنید.



    خشم چیست؟

    فطرت خشم

    براساس تعریف دکتر چارلز اسپیلبرگر روانشناسی که متخصص مطالعه خشم است: «خشم حالتی عاطفی است که از نظر شدت از تحریک ملایم تا عصبانیت شدید تغییر می کند.» مانند سایر عواطف همراه با تغییرات فیزیولوژیکی و زیست شناختی است. وقتی عصبانی می شوید ضربان قلب و فشار خون شما بالا می رود و نیز سطوح هورمون های مربوط به انرژی مانند آدرنالین و نورآدرنالین افزایش می یابد. علت خشم می تواند هم رخدادهای بیرونی و هم درونی باشد؛ شما می توانید از دست شخص بخصوصی عصبانی باشید (یک همکار یا رئیس) یا یک رویداد (یک گره ترافیکی، یک پرواز لغو شده) یا خشم شما می تواند به دلیل نگرانی و تشویش در باره مسایل شخصی تان باشد. خاطره رخدادهای دردناک و خشم آور نیز می تواند احساس های عصبانیت را برانگیزد.

    بیان خشم

    راه غریزی و طبیعی بیان خشم پاسخ دادن تهاجمی است. خشم یک پاسخ تطبیقی به تهدیدهاست و الهام بخش احساس ها و رفتارهای قوی و اغلب تهاجمی است که به ما اجازه می دهد در صورت مورد حمله قرار گرفتن بجنگیم و از خود دفاع کنیم. بنابر این می توان گفت یک مقدار عصبانیت برای زنده ماندن ما لازم است. از سوی دیگر، ما به طور فیزیکی نمی توانیم به هر شخص یا شئ ای که ما را ناراحت می کند حمله کنیم و ضربه بزنیم؛ قوانین، هنجارهای اجتماعی و عقل سلیم برای میدان عمل خشم ما حد و حدودی می گذارد. مردم طیفی از فرآیندهای خودآگاه و ناخودآگاه را برای دست و پنجه نرم کردن با احساس های خشم شان بکار می برند.
    سه رویکرد مهم در مواجهه با خشم عبارتند از: بیان کردن، سرکوب کردن و آرام کردن. بیان احساس های خشم شما به صورت تأکیدی- و نه تهاجمی- سالم ترین راه بیان عصبانیت است. برای انجام آن، باید بیاموزید چگونه می توانید روشن کنید نیازهای شما کدام است و چگونه برطرف می شوند، بدون این که به دیگران آسیبی برسد. بیان یک موضوع با تأکید ،به معنای فشار آوردن یا درخواست شدید نیست؛ بلکه به معنای محترم شمردن خود و دیگران است. خشم را می توان سرکوب کرده و سپس آن را تبدیل یا جهت آن را تغییر داد. این زمانی است که به اصطلاح خشم را «توی خود می ریزید»، دیگر به آن فکر نمی کنید و روی چیزی مثبت تمرکز می کنید.
    هدف این است که خشم خود را سرکوب کرده یا جلوی آن را بگیرید و آن را به رفتاری سازنده تر تبدیل کنید. خطر چنین پاسخی این است که اگر اجازه بیان خارجی به آن داده نشود، خشم به درون شما متوجه می شود. خشم متوجه شده به درون ممکن است سبب فشار خون بالا، یا افسردگی شود. خشم بیان نشده می تواند مسایل دیگری ایجاد کند.
    برای مثال می تواند منجر به بیان بیمارگونه خشم مانند رفتار انفعالی- تهاجمی شود. (این گونه رفتار مانند «تلافی کردن» غیرمستقیم سر کسی است که موضوع به وی مربوط نمی شود و از رویارویی مستقیم دوری می شود). رفتار انفعالی- تهاجمی همچنین می توان به شخصیتی که به نظر می رسد به طور دایم عیب جو و متخاصم است منجر شود. کسانی که دایماً دیگران را تحقیر می کنند، از همه چیز ایراد می گیرند و تفسیرهای عیب جویانه می نمایند، هنوز نیاموخته اند که چطور خشم خود را به طور سازنده بیان کنند. تعجبی نیست که آنان کمتر روابط موفقیت آمیزی با دیگران دارند.
    و سرانجام شما می توانید درون خود را آرام سازید. این به معنای آن است که نه فقط رفتار خارجی خود را کنترل می کنید، بلکه حتی واکنش های درونی خود را نیز کنترل می نمایید و گام هایی در جهت پایین آوردن ضربان قلب برمی دارید، خود را آرام می سازید و می گذارید احساس ها فروکش کنند. همان طور که دکتر اسپیلبرگر اشاره می کند: «زمانی که هیچ کدام از این روش ها کارساز نباشند، آن وقت کسی یا چیزی آسیب خواهد دید.»



    مدیریت خشم

    هدف مدیریت خشم کاهش احساس عصبانیت و برانگیختگی فیزیولوژیکی است که خشم باعث می شود. شما نمی توانید از دست مردم یا چیزهایی که شما را عصبانی می کنند رهایی یافته یا از آنها دوری کنید؛ شما نمی توانید آنها را تغییر دهید، اما می توانید بیاموزید که واکنش های خود را کنترل کنید.

    آیا خیلی عصبانی هستید؟

    آزمایش های فیزیولوژیکی ای وجود دارد که شدت احساس های خشم را اندازه گیری می کند، اینکه تا چه حد مستعد و آماده خشم هستید و به چه اندازه می توانید آن را کنترل کنید. اگر شما هنگام عصبانیت طوری عمل می کنید که به نظر می رسد خارج از کنترل و ترسناک است، شما احتمالاً نیاز به کمک دارید تا راه های بهتری برای دست و پنجه نرم کردن با این احساس بیابید.

    آیا خوب است که به اصطلاح «همه چیز را بیرون بریزیم»؟

    روانشناسان می گویند این یک اسطوره خطرناک است. برخی افراد از این نظریه به عنوان مجوزی برای آزار و آسیب دیگران سوءاستفاده می کنند. پژوهشگران دریافته اند از «خشم منفجر شدن» در واقع عصبانیت و تهاجم را بیشتر می کند و هیچ گونه فرصتی به شما یا طرف نمی دهد که مسئله را حل کنید. از همه چیز بهتر این است روشن کنید چه چیزی عصبانیت شما را آغاز می کند و سپس راهبردها و استراتژی هایی را در پیش گیرید که نمی گذارد شما به دره خشم پرتاب شوید.

    استراحت کامل

    ابزارهای استراحت ساده و مطلق، مانند تنفس عمیق و تصاویر آرامش دهنده، می توانند احساس های خشم را آرام سازند. کتاب هایی وجود دارند که می توانند به شما روش های استراحت کامل را بیاموزند، وقتی شما این روش ها را آموختید، در هر وضعیتی می توانید از آنها استفاده کنید. اگر شما همسری دارید که مانند شما عصبانی است، احتمالاً فکر خوبی است که هر دوی شما این روش ها را بیاموزید.

    گام های ساده ای که می توانید بردارید:
    • نفس عمیقی بکشید، به طوری که تصور کنید نفس شما از «ته دل» برمی آید.

    • به طور آهسته عبارتی آرام بخش مانند «استراحت»، یا «سخت نگیر» در حالی که نفس عمیق می کشید پیش خود تکرار کنید.

    • از تصاویر استفاده کنید؛ پیش خود یک تجربه آرام بخش را یا از حافظه یا از تخیل تصور کنید.

    • تمرین های یوگا به شرط این که تنش نداشته باشند می توانند به عضلات شما استراحت داده و شما را آرام تر کنند. این روش ها را روزانه تمرین کنید. بیاموزید که هنگام بروز یک وضعیت پرتنش آنها را به طور خودکار بکار برید.


    بازسازی ساختار قوه درک

    به طور ساده این عبارت به معنای تغییر مسیر فکر است. افراد عصبانی تمایل دارند ناسزا بگویند، فحش بدهند،یا طوری سخن بگویند که بازتابی از افکار درونی آنهاست. وقتی شما عصبانی هستید، در تفکر شما غلو زیاد می شود و بیش از حد نمایشی می شوید. سعی کنید این افکار را با تفکری منطقی تر جایگزین کنید. برای مثال، به جای این که به خودتان بگویید: «آه، چقدر بد است، وحشتناک است، همه چیز از بین رفت» به خود بگوید:«من از آن ناراحت شده ام، اما دنیا که به آخر نرسیده، عصبانی شدن به هر حال نمی تواند آن را درست کند.»
    مراقب واژه هایی مانند «هرگز» یا «همیشه» هنگام صحبت درباره خودتان یا دیگران باشید. «این ماشین هیچ وقت کار نمی کند»، یا «شما همیشه چیزهایی را فراموش می کنید» نه تنها غیردقیق نیستند، آنها به شما این احساس را می دهند که خشم تان توجیه دارد و هیچ راهی برای حل مسئله نیست. آنها در ضمن مردم را نسبت به شما بیگانه و تحقیر می کنند، مردمی که در غیر این صورت مایل هستند با شما روی حل مسئله کار کنند. به یاد آورید که عصبانی شدن چیزی را درست نمی کند و اجازه نمی دهد شما احساس بهتری داشته باشید، بلکه برعکس ممکن است احساس شما را بدتر کند.
    منطق، خشم را شکست می دهد، زیرا خشم، حتی وقتی توجیه داشته باشد، می تواند به سرعت غیرمنطقی شود. بنابر این از منطق سرد و سخت در مورد خود بهره بگیرید. به خود تلقین کنید که دنیا «نمی خواهد خدمت شما برسد»! و شما با یک ناهمواری زندگی روزانه روبه رو هستید. هر زمان که خشم به اصطلاح «روز شما را سیاه می کند»، این تلقین را به خود بنمایید. این به شما کمک خواهد کرد تا دیدگاه متعادل تری به زندگی پیدا کنید. افراد عصبانی تمایل دارند چیزهایی را بخواهند: انصاف، درک و فهم طرف، توافق و تمایل به انجام کارها به روشی که می پسندند.
    هرکسی این چیزها را می خواهد و همه ما ناراحت و ناامید می شویم اگر آنها را به دست نیاوریم، اما آدم های عصبانی «بدجوری» آنها را می طلبند، و وقتی خواهش آنها رد شود، نومیدی آنان تبدیل به خشم می شود. به عنوان بخشی از بازسازی ساختار قوه درک، افراد عصبانی نیاز دارند که از طبیعت «مطالبه کن» خود آگاه شوند و انتظارات خود را به آرزوها ترجمه کنند. به عبارت دیگر، گفتن چیزی را «دوست دارم» سالم تر از گفتن چیزی را «مطالبه می کنم» یا «باید داشته باشم» است. وقتی شما قادر نیستید چیزی را که می خواهید به دست آورید، واکنش های عادی را تجربه خواهید کرد- عاجز شدن، نومیدی، ناراحتی- اما نه عصبانیت. برخی افراد عصبانی از خشم خود به عنوان راهی برای دوری جستن از احساس ناراحتی استفاده می کنند، اما این بدان معنا نیست که ناراحتی شان از بین می رود.

    مسئله حل کردن

    گاهی اوقات، خشم و عجز ما به سبب مسایل خیلی واقعی و اجتناب ناپذیر زندگی است. تمام عصبانیت ها بی خودی نیست، و اغلب واکنشی سالم و طبیعی به این مشکلات هستند. یک باور فرهنگی وجود دارد که هر مسئله ای راه حلی دارد، وقتی دریابیم که همیشه این طور نیست به عجز ما افزوده می شود. بهترین طرز فکر و گرایش این است که حتماً روی پیدا کردن راه حل تأکید نکنیم، بلکه تمرکز ما روی چگونه دست و پنجه نرم کردن و رویارویی با مسئله باشد. برنامه ای بریزید و پیشرفت خود را در آن ارزیابی کنید. تصمیم بگیرید بالاترین سعی خود را بکنید، اما در ضمن اگر جواب فوراً در نیامد خود را مجازات نکنید. اگر رویکرد شما به مسئله با بهترین احساس ها و کوشش ها بوده ،بطور جدی سعی کنید که سربه سر با مشکل برخورد کنید، احتمالاً شما صبر و شکیبایی خود را از دست نمی دهید و به دره تفکر «همه یا هیچ» سقوط نمی کنید، حتی اگر مسئله فوراً حل نشود.

    ارتباطات بهتر

    افراد خشمگین تمایل به نتیجه گیری عجولانه دارند، یا بر آن اساس عمل می کنند، اما برخی از آن نتیجه گیری های بسیار غلط از آب در می آید. نخستین کاری که باید کرد اگر در یک بحث داغ هستید این است که آهسته تر بروید و روی واکنش های خود بیشتر فکر کنید. نخستین چیزی را که به فکرتان می رسد نگویید، بلکه آهسته تر پیش بروید و به دقت درباره چیزی که می خواهید بگویید فکر کنید. درعین حال، به دقت آنچه را که طرف مقابل می گوید گوش بدهید و پیش از جواب دادن به خود فرصت بدهید.
    در ضمن، گوش بسپارید به چیزی که در پشت خشم پنهان شده است. برای مثال، شما یک مقدار آزادی عمل و فضای شخصی می خواهید و طرف شما تماس و نزدیکی بیشتر را طالب است. اگر او شروع به انتقاد از فعالیت های شما می کند، آن طور پاسخ ندهید که طرف تان را یک زندانبان و مأمور نشان دهد.
    طبیعی است اگر از شما انتقاد شد، حالت دفاعی به خود بگیرید، اما حمله نکنید و تهاجمی نباشید. گوش بسپارید به آنچه در ورای واژه هاست: به این پیام توجه کنید که ممکن است به این شخص توجه نشده و بدون عشق مانده است. احتمالاً می طلبد که شما با صبر فراوان سئوالات زیادی بکنید، و فضایی برای نفس کشیدن فراهم کنید، اما نگذارید خشم شما - یا خشم طرف شما - بحث را از کنترل خارج کند. خونسردی شما، می تواند ازاینکه وضعیت فاجعه بار شود، جلوگیری کند.

    تغییر محیط شما

    گاهی اوقات محیط اطراف ماست که دلیل تحریک و خشم ما می شود. مسائل و مسئولیت ها می تواند روی شما سنگینی کرده و احساس خشم نسبت به «دامی» که به نظر می آید در آن گرفتار آمده اید، بدهد و ممکن است به نظر برسد که تمام افراد و چیزهای اطراف شما این دام را تشکیل می دهند. به خودتان فرجه بدهید و خستگی در کنید. اطمینان یابید طی روز، به ویژه زمانی که خیلی تنش زاست، «وقتی خصوصی» به خود اختصاص دهید.یک مثال خوب، مادری است که کار می کند و قانون وی این است که وقتی به خانه می رسد برای ۱۵ دقیقه «هیچکس نباید با وی حرف بزند مگر اینکه خانه آتش گرفته باشد»، پس از این مدت کوتاه ساکت، وی بیشتر آماده است که تقاضاهای بچه ها را بدون منفجر شدن سرآنها برآورده کند.
    برخی راهنمایی های دیگر برای آرامش

    اعصاب شما

    • زمان بندی: اگر شما و همسرتان تمایل دارید هر شب که راجع به موضوعات خانوادگی صحبت می کنید، کار را به جرو بحث بکشانید - شاید خسته هستید، یا توجه تان به جای دیگر جلب شده، شاید هم عادت است - سعی کنید زمان صحبت کردن درباره موضوعات مهم را تغییر دهید تا کار به جروبحث نکشد.

    • دوری جستن: اگر اتاق به هم ریخته فرزندتان شما را خشمگین می کند هر بار که از جلویش رد می شوید، در را ببندید. خودتان را مجبور به نگریستن به چیزی که خشمگین تان می کند، ننمایید. نگویید: «خب، بچه من باید اتاقش را تمیز کند طوری که من عصبانی نشوم!» نکته این نیست، بلکه این است که خود را آرام نگه دارید.

    • یافتن گزینه های دیگر: اگر مسیر سرکار رفتن روزانه شما را عصبانی می کند برای خود طرحی دیگر بدهید - یاد بگیرید از مسیر دیگری بروید، مسیری که کمتر شلوغ و بیشتر دارای مناظری باشد - یا اگر ممکن است با اتوبوس یا وسائل دیگر بروید.
    فراموش نکنید شما نمی توانید خشم را حذف کنید، واگر هم می توانستید کار خوبی نبود. به رغم همه سعی شما، رخدادهایی خواهد بود که شما را عصبانی خواهد کرد؛ و برخی اوقات خشم توجیه پذیر است. زندگی پر از عجز، درد، از دست دادن کسی یا چیزی، و اعمال پیش بینی ناپذیر دیگران است. شما نمی توانید آن را تغییر دهید، اما می توانید چگونگی تأثیر این رخدادها بر خود را تغییر دهید. کنترل پاسخ های عصبی می تواند در دراز مدت برای شما بهتر باشد.

    + نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:40  توسط احمد  | 

    مقدمه

    برابری زن و مرد به این معنی نیست که آن ها یکسان هستند. با قدرت گرفتن زنان در محیط کار اختلافات میان زنان و مردان در بین کارکنان جوان و حتا مسن نیز بالا می گیرد و ما متأسفانه باید شاهد این اختلافات در قسمت های مختلف سازمان باشیم. ازدفاتر تجاری گرفته تا کارخانه جات و میادین جنگ، امروزه که زنان در جلسات هیأت مدیره سازمان های بزرگ نیز اظهار وجود می نمایند و یا این که توانسته اند شرکت ها و سازمان های خود را تأسیس نمایند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شرکت تا میزان ۱۰۳ درصد افزایش یافته است در ده سال گذشته، این تفاوت ها و اختلافات در بین گروه های مدیریتی سازمان های بزرگ نیز پدیدار شده است تحقیقات نشان می دهد که روش ها و متدهای زنانه و مردانه در راهبری می تواند مؤثر باشد یعنی هر دو روش دارای تأثیرکذاری خاص خود می باشد، اما وقتی ما آن ها را در کنار هم به مقایسه می گذاریم متوجه می شویم که روش زنانه راهبری سازمان ها دارای امتیازات بیشتری است.



    دیدگاه زیست شناسی

    تفاوت میان دو جنس زن و مرد ریشه در دو عامل تغذیه و طبیعت دارد و فقط نمی توانیم بگوییم که جامعه است که مردان و زنان را شکل می دهد بلکه عوامل زیست شناختی نیز در این میان دارای اهمیت گسترده ای می باشند. محققین تفاوت های فیزیولوژیکی متعددی را کشف نموده اند. در سیستم عصبی خانم ها و آقایان، به طور مثال مغز آقایان حدود ده درصد بزرگ تر از مغز خانم هاست اما زنان دارای سلول های عصبی فعال بیشتری در بخش های خاص مغز می باشند. زنان معمولا دارای بخش کورپوس کولوسوم (corpus collusum) بزرگ تری هستند. (کورپوس کولوسوم به گروهی از سلول های عصبی گفته می شود که ارتباط میان دو نیم کره مغز را یعنی نیم کره چپ و راست شکل می دهد )، این باعث می شود که زنان در انتقال اطلاعات از یک نیم کره به نیم کره دیگر سریع تر باشند. یعنی می توانند از نیم کره چپ مغز که بیشتر فعالیت های محاسباتی و حرکتی را انجام می دهند به همان اندازه استفاده نمایند که از بخش احساسی و بصری نیم کره راست استفاده می کنند اما آقایان معمولا تنها قادر به استفاده از نیم کره چپ مغز خود می باشند. با رشد دختران و پسران، ما شاهد شکل گیری شخصیت ایشان از طریق قواعد و قوانین اجتماعی و محیط اطراف می باشیم ولی این نوع جنس (زن یا مرد بودن) انسان می باشد که رفتار و حساسیت وی را شکل می دهد. کلام ما از آن جا آغاز می شود که ما در صدد مقایسه دو دیدگاه مدیریتی زنان و مردان برمی آییم. دیدگاه مدیریتی مردان یا همان دیدگاه فرمان و کنترل و دیدگاه زنان یا همان دیدگاه مدیریت مشارکتی و توافقی. دبرا بورل مدیر آموزشی مؤسسه مریخ – ونوس در نیویورک می گوید: مدیران زن معمولا اشتیاق بیشتری به ساختن دارند تا به بردن. زنان معمولا مایل به دست یابی و حصول توافق هستند و مایلند تا عقاید و نظریات دیگران را نیز بشنوند و بالعکس آقایان فکر می کنند اگر از دیگران راهنمایی بخواهند آن ها به عنوان یک رهبر ضعیف که از داشتن پاسخ های مناسب بی بهره است شناخته می شوند.



    رهبری زنان

    • زنان در قدرت بخشیدن و تشویق کردن کارکنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می کنند.
    • رفتار زنان به نوعی است که صداقت بیشتری را در کار حکم فرما نموده و درعین حال بیشتر از مردان در ارتباط با کارکنان می باشند.
    • رهبران زن در واکنش نشان دادن به درخواست های کمک بهتر و سریع تر عمل می نمایند.
    • زنان معمولا دارای تحمل بیشتری از این دیدگاه می باشند که جامعه تشکیل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بیشتری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند.
    • زنان در تشخیص مشکلات بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می نمایند.
    • زنان در مشخص کردن انتظارات شغلی و تهیه بازخوردهای باارزش و تشویق کننده بسیار بهتر از آقایان می باشند.
    • مردان در مقایسه با زنان معمولا تصمیم گیرندگانی سریع می باشند. مدیران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشکیل تیم های موقت در جهت نیل به اهداف کوتاه مدت موفق می باشند.



    زنان در ارتباط، با مهارت ها

    زنان در ارتباط، با مهارت های بیشتری عمل می کنند
    خیلی عجیب است نه؟ پس زنان به عنوان مثال در ارتباطات خود با افراد دیگر دارای مهارت بیشتری می باشند. شما احتمالا فکر می کنید که این ها جزء مهارت های کم اهمیت بوده و جزء عوامل اصلی رشد یک تجارت نمی باشد و یا ممکن است بگویید چگونه این خصایص زنانه باعث می شوند که مدیریت به شیوه بهتری انجام شود؟ در تجارت خانه های مقتصد امروزی که نهایت تمرکز بر افزایش بهره وری می باشد و کارکنان دارای شغل های مختلفی بوده و دارای صداقت لازم در کار می باشند و تکنولوژی باعث گردیده که حتی شرکت های کوچک در تلاش برای بازارهای جهانی باشند. این قدرت که احساسی را در کارکنان به وجود آورید که خود را مسئول، باارزش، و جدا از جمع احساس کنند، باعث یک برتری ویژه ای در سازمان شما می شود، و به قول جفری کریستین در این مقوله بعضی شرکت ها موفق می شوند و برخی خیر و این مسأله ناشی از نوع عمل کرد نیست بلکه ناشی از استعداد است و آن کس که بهترین تیم را دارد برنده نهایی خواهد بود.
    برخلاف آن چیز که باعث می شود برخی فکر کنند پول و سرمایه عامل اصلی می باشد، در موفقیت شرکت ها باید بگوییم که وجود افراد با استعداد و نگهداری آنان در شغل مربوطه، بسیار مهم تر می باشد و نگهداری افراد بااستعداد وابسته به نوع ارتباطی است که مدیران با آن برقرار می کنند.و این چیزی است که به قول کریستین، زنان قادر به انجامش به خوبی می باشند.به طور کلی زنان در انتخاب افراد آماده تر ظاهر می شوند و قدردانی ایشان نسبت به کار باارزش افراد بیشتر و بهتر است و به قول تری لبین زنان سؤال می کنند و مردان همیشه عادت به پاسخ گویی دارند و این تفاوت عمده زنان و مردان در هدایت و راهبری تیم ها می باشد. با توجه به این که زنان در شناساندن اهداف شرکت به کارکنان و قدردانی از زحمات ایشان قوی تر می باشند نتیجه می گیریم که زنان معمولا می توانند بهتر از مردان باعث شوند که کارکنان احساس ارزش و قدردانی نمایند و این یکی از راه های بسیار باارزش ارضای کارکنان با کم ترین هزینه می باشد و باعث می شود که کارکنان با ثبات و صداقت بیشتری در کنار شرکت به انجام وظیفه بپردازند. علاوه بر موارد مطرح شده درباره مهارت های زنان در رهبری، تحقیقات اخیر نشان می دهد که زنان در مهارت های خاص مردان نیز دارای قدرت بیشتری می باشند و این شاید به این علت باشد که تجربه چند سال اخیر مدیران زن باعث کسب چنین مهارت هایی نیز در ایشان شده باشد.یک تحقیق تأثیرگذار در سال ۱۹۹۶ توسط مایکل پراوت و جنت اروین نشان می دهد که برخلاف تحقیقات گذشته مبنی بر مهارت زنان در ارتباطات کامل نبوده و باید مهارت های محاسباتی ایشان را نیز به آن اضافه کرد. این تحقیقات هم چنین نشان می دهد که زنان دارای عمل کرد بهتری در دو نیم کره چپ و راست مغز می باشند. زنان در رفتارهای فردی استاندارد نوع بشر در سنین بین ۲۸ تا ۳۱ دارای ارزیابی ممتازتری می باشند و تنها فاکتوری که باعث بروز برخی ضعف ها در زنان می باشد بعد خود – مدیریتی است. به طور مثال بدترین نوع رفتار مشاهده شده در زنان در تسلط ایشان بر خستگی های جسمی و روحی می باشد.




    هنوز کارهای ناتمام زیادی مانده است

    ظاهرا هنوز تعداد زنان مدیر در ۵۰۰ شرکت برتر جهان بسیار پایین می باشد. به طوری که از هر سه مدیر برتر تنها یک مدیر زن می باشد و به عقیده من این مشکل از آن جا ناشی می شود که زنان دارای مجال کم تری برای عرضه مهارت های مدیریتی خود بوده اند و هم اکنون با توجه به موفقیت های چشم گیر نیم قرن گذشته ایشان، بدون شک این برتری در حال کامل شدن می باشد و در نیم قرن آینده احتمال این که از هر سه مدیر موفق زن، تنها نسبت یک مدیر موفق مرد وجود داشته باشد بسیار بالاست.
    + نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:38  توسط احمد  | 


    تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است.
    نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.
    نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.


    فواید نظام مدیریت فرآیند

    تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.

      • تعریف فرآیند
    یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
    یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.
    • زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

      • تقسیم بندی فرآیندها

    • فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.

    • فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.

    • فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.

      • تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها

    • اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود. اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.

    • هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.

    • ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.

    • با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.

    • با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.

    • با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.

    • مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.


    چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟

    تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟

    • باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.

    • باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.

    • باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.

    • فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست).

    • باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.

    • تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.

    • کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.

    • نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر کنید.


    ضرورت بهبود فرآیندها

    در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:

    • سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.

    • اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.

    • مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت
    + نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:35  توسط احمد  | 
    روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر، تنها یکی از راه‌کارها و ابزارها برای تعالی بخشیدن به سازمان از طریق مدیریت است. مدیریت از نقطه صفر، در هر موقعیتی، تعریف خاص خود را داراست، لیکن با توجه به محتوای کلی موقعیت‌ها، مدیریت از نقطه صفر، محملی است که مدیر با علم به نتیجه عمل‌کردهای گذشته، روش‌ها و پیش‌فرض‌های غلط قبلی را زیر پا می‌گذارد. با تعاریفی نو و صحیح‌تر از دو مؤلفه موفقیت و شکست، از نقطه صفر شروع می‌کند.
    اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصی ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، یعنی: شروعی دوباره با اندیشه‌ای نو. ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر، از جمله این ابزارها هستند. تحلیل موقعیت یعنی: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص، با توجه به پیچیدگی‌های هر موقعیت خاص، لیکن انتخاب دیدگاه‌ مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است. اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت، یعنی: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقیت و شکست، به شناختی عینی‌تر و تعریفی دقیق‌تر از موفقیت و شکست می‌رسیم.



    ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است:

    • تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود.

    • ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.

    • رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.

    • خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.

    • پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.

    • فراموشی ‌گرایش‌ها و منطق‌گرایی‌: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.

    • نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه‌هاست.

    • اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان می‌شود، باید جاری شود.

    • رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیش‌بینی‌های‌مان به واقعیت‌های جاری نزدیک می‌شود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.

    • آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیش‌بینی‌هایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.

    • جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.

    • به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راه‌های جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.

    • هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.

    • در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می‌کند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف می‌کند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی.

    • ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و …

    • چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.

    • روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر و … البته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.

    • هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند دموکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیت‌های عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم
    + نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:32  توسط احمد  | 

    مقدمه

    ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
    وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

    تعریف مدیریت

    مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
    واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

    نظریه نقشهای مدیریتی

    جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
    مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
    هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
    ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

    خلاقیت مدیران

    هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
    چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
    هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

    مدیریت موفق و مؤثر

    مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

    چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

    برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

    برنامه ریزی

    هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

    تعریف برنامه ریزی

    برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

    فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

    فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».


    سازماندهی

    انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

    تعریف سازماندهی

    سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

    انواع مختلف سازماندهی

    روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
    سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

    تعریف سازمان رسمی

    در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

    تعریف سازمان غیر رسمی

    دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
    برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

     

    + نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 15:30  توسط احمد  |